И, конечно, это лишь вершина айсберга. Каковы основные тренды в управлении человеческим капиталом? Сегодня это новая версия «управления при помощи постановки цели», принудительное распределение оценок производительности (ранжирование сотрудников) и система оплаты труда по результатам (pay for performance).
Новая версия «управления при помощи постановки цели». Менеджеры на всех уровнях сегодня получают целевые показатели их деятельности (их называют «цифрами», потому что обычно эти задания формулируются в числовой форме) по всем аспектам их работы. За этим стоит заслуживающее уважение намерение сфокусировать организацию на конкретных измеряемых результатах. Проблема заключается в том, что «цифры» обычно служат основанием для распространяющихся по цепочке упреков в плохой работе (или похвал), хотя измеряемые параметры зачастую находятся за пределами сферы влияния индивидуальных сотрудников. Без пошаговых директив, ясно изложенных на всех уровнях управленческой иерархии, эти целевые показатели зачастую превращаются просто в пожелания.
Принудительное распределение оценок производительности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок производительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет ключевое значение для эффективного управления, обычно этот метод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеряют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.
Система оплаты труда по результатам. Это самый распространенный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фиксированного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том случае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы заработать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и документировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менеджеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.
Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характерны для современных организаций, допускающих только высокую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стратегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.
Еще одна популярная тактика избавиться от менеджмента — нанимать таких сотрудников, чтобы в начальниках просто отпала необходимость. Существует немало систем найма, включающих в себя сложные протоколы для тестирования и собеседования, призванные отсеять сотрудников, не способных сразу и самостоятельно показывать высокие результаты на работе. Я большой поклонник хороших систем найма (компания Lou Adler предлагает одну из лучших систем собственной разработки; в Интернете непревзойденной системой является Monster). Проблема состоит в том, что невозможно нанять неограниченное количество суперзвезд. К тому же даже суперзвездами нужно управлять.
Подытожим: не существует возможности обойтись без функции менеджмента на лидерских позициях. Руководители должны на деле управлять своими подчиненными: отдавать приказы, следить за их производительностью, исправлять ошибки и поощрять успехи на всех этапах работы. Это — азы управления людьми, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент.
Почему менеджеры не управляют
К сожалению, большинство менеджеров приняли философию «ложного наделения полномочиями». Они не управляют твердой рукой, часто они даже не выполняют основные функции менеджмента. Большинство менеджеров управляют неэффективно. Почему?
Давайте вернемся к упомянутому в начале книги менеджеру видеопроката. Если вы возьмете у него частное интервью, что я постоянно делаю для своих исследований, он скажет что-нибудь вроде: «Послушайте, у меня есть своя работа. У меня нет времени водить каждого сотрудника за ручку. И я вообще не должен этого делать. Я был на их месте два года, и никто не рассказывал мне, что нужно делать. Я просто работал. Именно так я и стал менеджером. Я стараюсь не вмешиваться, кроме случаев нарушений работы. Если бы я внезапно начал строить из себя начальника и раздавать приказы, на меня бы посмотрели, как на придурка. Мне бы сказали: „Не учи меня, как надо работать“, или „это несправедливо“, или „это не моя вина“. Мэри бы разозлилась, начала спорить и искать отговорки. Джо бы заплакал. Сэм бы просто сложил руки на груди, выслушал меня с каменным лицом и ушел. Крис бы соглашался со всем, что я говорю, — поддакивал бы, пока я не заткнусь. Может, в результате придется уволить Мэри. Джо уйдет сам. Возможно, я просто не лидер по натуре. Я люблю продавать, но мне кажется, что я не слишком хороший менеджер. Получится, что я создам больше проблем, чем их решу. В конце концов мой начальник разозлится на то, что я, несмотря на благие намерения, создал трудности».
Этот менеджер действительно попал в трудное положение. В таком же положении находятся лидеры и менеджеры во всех компаниях, куда я прихожу. Я каждый день спрашиваю их, почему они не управляют более решительно. Они практически всегда приводят одни и те же причины, я называю их «Семь главных мифов о менеджменте в современных организациях».
№ 1. Миф о наделении полномочиями: «Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самостоятельно»
Это ложное понимание концепции «наделения полномочиями» и миф номер один в современных организациях.
Что же имеет место в реальности? Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, дает советы и поддерживает.
Так почему же менеджеры так часто сомневаются в своих инстинктах и отказываются от более твердого руководства? Именно потому, что в их сознании глубоко укоренились мантры ложного понимания концепции «наделения полномочиями». Когда же руководители все же начинают контролировать работу, сотрудники часто отвечают аналогичными мантрами: «Я не нуждаюсь в микроменеджменте!».
Забавно, но в большинстве случаев микроменеджментом считается то, что на самом деле оказывается замаскированным недоменеджментом. Позвольте вам привести примеры.
Случай первый. Сотрудник должен сверять с менеджером каждый шаг даже при принятии простейших решений или выполнении простейших действий. Что это? — действительно микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не может принять простейшее решение или выполнить простейшее действие, это почти всегда происходит потому, что менеджер не подготовил сотрудника заранее. Кто-то должен сказать ему: «Если случится А, делай Б. Если случится В, делай Г Если случится Д, делай Е». Именно так вы готовите сотрудника к принятию решений и выполнению действий, Кто-то должен точно объяснить ему, что и как делать. Кто-то должен убедиться в том, что он понимает, как выполнять задания и справляться с обязанностями. Кто-то должен предоставить сотруднику инструменты и методики работы. Этот «кто-то» — менеджер.
Случай второй. Сотрудник принимает решения и выполняет действия, вообще не консультируясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника возникают большие проблемы. Наказание за инициативу? Да. Микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается зона его ответственности, то только потому, что менеджер не объяснил сотруднику правила и параметры работы. Кто-то должен подробно объяснить, что находится в пределах полномочий сотрудника, а что — нет. Кто-то должен постоянно говорить, что сотруднику делать нельзя и что он не может. Этот «кто-то» — менеджер.
Случай второй. Сотрудник принимает решения и выполняет действия, вообще не консультируясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника возникают большие проблемы. Наказание за инициативу? Да. Микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается зона его ответственности, то только потому, что менеджер не объяснил сотруднику правила и параметры работы. Кто-то должен подробно объяснить, что находится в пределах полномочий сотрудника, а что — нет. Кто-то должен постоянно говорить, что сотруднику делать нельзя и что он не может. Этот «кто-то» — менеджер.
Случай третий. Задачи менеджера и подчиненного оказываются слишком тесно переплетенными — невозможно понять, чем именно должен заниматься менеджер, а чем подчиненный. Хоть это-то — микроменеджмент? Нет. Это неспособность к делегированию. Некоторую работу сложно кому-то передать, но если какую-то задачу сложно делегировать, то именно менеджер должен понять это и действовать соответствующим образом. Кто-то должен четко объяснить, какие задачи должен выполнять подчиненный, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать сотруднику, что нужно сделать, где, когда и как. Этот «кто-то» — менеджер.
Все эти случаи, часто неверно принимаемые за микроменеджмент, на самом деле оказываются случаями недоменеджмента. Вот почему я часто утверждаю, что микроменеджмент — это сбивающая с толку концепция. Вообще существует ли такое понятие, как микроменеджмент? Конечно, некоторые менеджеры часто злоупотребляют функцией руководства, но огромное их большинство не уделяет ей должного внимания. Настоящий микроменеджмент, если таковой вообще существует, — весьма редкое явление. Посмотрим на основы менеджмента: распределить полномочия таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, какую именно задачу должен выполнять он и только он. В точности объяснить, что находится в пределах его полномочий, а что — нет. Предоставить ему инструменты и методики работы. Это не микроменеджмент, это просто менеджмент. Все меньшее — уже недоменеджмент.
Как выглядит настоящее наделение полномочиями? Чтобы действительно предоставить людям полномочия, вы должны четко определить территорию, на которой эти полномочия действуют. Эта территория состоит из эффективно делегированных задач с четкими инструкциями и конкретными сроками выполнения. Последовательное изложение стандартов и ожиданий каждому непосредственному подчиненному — это трудная работа лидеров, менеджеров и супервизоров. В пределах четко изложенных параметров непосредственный подчиненный обладает полномочиями. Полномочия ограничены? Да. Но их главное достоинство в том, что они — настоящие.
№ 2. Миф о беспристрастности: «Быть беспристрастным — значит одинаково относиться ко всем»
Откуда взялся этот миф? Во-первых, опасение отделов кадров, юридических отделов и директоров по обеспечению равных условий найма по поводу возникновения каких-либо судебных исков привело к распространенному мнению, что относиться к разным сотрудникам по-разному — это «против правил». Во-вторых, политкорректность заставляет очень многих избегать упоминания различий между людьми — даже об очевидных различиях в служебных заслугах. В-третьих, многие недопонимают идеи гуманистической психологии и теории развития человека, согласно которым «мы все — победители» и в основе которых лежит мысль о том, что каждый человек ценен сам по себе, и поэтому мы должны относиться ко всем одинаково. Это справедливо только в том случае, если вы управляете коммуной.
На самом деле не все мы — победители, и любой ваш подчиненный может сказать об этом. Относиться ко всем одинаково вне зависимости от их поведения совершенно несправедливо.
С начала 90-х годов движение за самосовершенствование пережило странное смещение от развития своих способностей к удовлетворению собой. Ирония состоит в том, что настоящее развитие людей происходит только тогда, когда им помогают объективно оценить их работу и совершенствовать их способности, что в свою очередь дает им возможность получить желаемое вознаграждение. Вся эта благодушная притворная одинаковость становится еще одной отговоркой для менеджеров, чтобы не наблюдать и не измерять производительность труда и уж тем более не сообщать сотрудникам об ошибках и не помогать им совершенствоваться. Когда менеджеры все же указывают сотрудникам на промахи, то они наталкиваются на сопротивление или сильные эмоции: «Я не виноват. Хватит ко мне придираться!» Именно тогда многие руководители, хорошо подумав, снова отступают.
Хуже того, фальшивая беспристрастность означает, что большинство менеджеров не смогут или не захотят дополнительно поощрить сотрудников, если те действительно хорошо поработали. Я знаю многих менеджеров, которые говорили подчиненным что-то вроде: «Я ценю ваши усилия, но я не могу дать вам что-то особое взамен. Если я так поступлю, мне придется дать это и всем остальным». Конечно, всё для всех сделать невозможно, так что менеджеры выбирают легкий путь: не поощряют никого. В результате плохие и посредственные работники получают практически столько же, сколько хорошие. И без того ограниченные ресурсы для поощрений становятся еще скуднее из-за попыток распределить их поровну. Хорошие работники испытывают разочарование и гнев. А в результате менеджеры лишают себя ключевого инструмента для мотивации и не предоставляют хорошим работникам достаточных ресурсов, чтобы те продолжали работать так же прилежно и хорошо.
Так что же является настоящей справедливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.
№ 3. Миф о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным — это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем»
Многие менеджеры ведут себя как самодуры. Это не значит, что они сильны. Это лишь значит, что они ведут себя как самодуры.
Как выглядит реальность? Менеджеры, настоящие «хорошие парни», делают все необходимое, чтобы подчиненные работали успешно, хорошо обслуживали клиентов и зарабатывали для себя премии.
Иногда, когда менеджеры слышат мою фразу «Быть начальником — это нормально», они представляют начальников, которых знали в прошлом и которые были, так сказать, «начальственными»: пристрастными, не всегда компетентными, громогласными, придирчивыми, даже жестокими. Позвольте мне высказаться предельно четко: когда я говорю «Быть начальником — это нормально», я говорю не об этом.
Почему начальники иногда ведут себя как самодуры? Некоторые люди обожают быть на вершине власти — так проявляется их эгоизм. Это дает им возможность почувствовать свою важность и шанс повелевать другими людьми. Они ведут себя так же, как задиры на школьном дворе. Это безответственно и может принести серьезный ущерб.
Некоторые начальники ведут себя так из-за халатного отношения к собственным обязанностям: они не знают, что происходит, но, тем не менее, принимают важные решения. Это начальники, которые не обсуждают с подчиненными их работу, пока те не потерпят крупную неудачу, а когда это происходит — жестоко их наказывают. Это люди, которые пользуются своей начальственной властью, но всегда не правильно и не вовремя, игнорируя свои прямые обязанности — управление людьми.
Существует также неожиданно широко распространенный феномен ложного «комплекса хорошего парня». Такие менеджеры отказываются принимать решения, отдавать приказы и привлекать людей к ответственности. Они говорят себе, что поступают так, потому что не хотят быть «самодурами» или хотят быть «хорошими». Они убеждают себя, что почему-то быть начальником — это не хорошо. Применение власти к другому человеку кажется им чем-то неправильным. Это еще одна ошибка, следующая из эгалитаризма: «Все люди в мироздании равны, следовательно, ни один человек не должен заявлять о своей власти или требовать подчинения со стороны другого в любых отношениях». Прекрасно.
Действительно ли это так? Тогда зачем вы идете в ресторан и приказываете официантам? Потому что вы платите ресторану за обслуживание и еду. С другой стороны, официанту платят за его работу. Никаких обид. Это коммерческая сделка. Точно так же и ваша власть в качестве начальника на работе не требует того, чтобы вы заявили, что находитесь выше другого человека в мировой иерархии. Работа — это коммерческие отношения, такие же, как отношения с клиентами. Людям, которыми вы управляете, платят за их работу. Это и есть главный источник вашей власти. Вот так все просто. Никаких обид.
Ирония состоит в том, что ложные «хорошие парни» настолько избегают пользоваться своей властью, что дела просто обречены пойти не так, как нужно. Затем они раздражаются, гневаются и начинают вести себя как «самодуры»: становятся пристрастными, неадекватными, повышают голос, придираются по пустякам, даже проявляют жестокость. Разница в том, что ложные «хорошие парни» после этого испытывают ужасные угрызения совести. И что же они делают? Снова начинают ограничивать свое влияние, даже не понимая, что оказались в порочном круге.