Прекратите практику, когда вы начинаете учить сотрудников только после того, как появляются проблемы; обучайте их, когда работа идет хорошо или почти хорошо. Обучайте их на каждом этапе работы и помогите им развить хорошие привычки до того, как они успеют развить плохие.
Добивайтесь экстраординарной работы от обычных людей
Мне посчастливилось работать со многими руководителями в вооруженных силах США. Одна из самых поразительных вещей в армии — это ее способность научить большое количество молодых и сравнительно неопытных людей быть очень эффективными лидерами. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. Призывников в девять раз больше, чем офицеров, так что корпус морских пехотинцев сильно зависит от наличия лидеров среди призывников. В любой момент один из восьми пехотинцев может стать капралом, возглавляющим огневую команду из трех-четырех человек. Корпус морских пехотинцев постоянно превращает обычных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как им это удается?
Новых рекрутов агрессивно обучают с первого дня. Каждый день в течение всех тринадцати недель в учебном лагере новым морским пехотинцам четко объясняют, что и как делать; за их работой постоянно наблюдают, измеряют и документируют ее. Плохая работа не допускается, а даже самое малое поощрение можно заработать лишь тяжелым трудом. После учебного лагеря морских пехотинцев по-прежнему агрессивно, тщательно и продуманно обучают каждый день.
Когда дело доходит до подготовки новых лидеров из призывников, корпус морских пехотинцев подходит к делу до боли методично. Морских пехотинцев учат быть наставниками еще до того, как они становятся начальниками огневых команд. Их учат настраиваться на каждого отдельного пехотинца, постоянно оценивать его работу и предоставлять поэтапные инструкции по ее улучшению. Новый лидер огневой команды полностью берет ее под свою ответственность, точно знает, кто, что, где, почему, когда и как делает. Он формулирует ожидания; наблюдает, измеряет и документирует работу каждого пехотинца; справляется с появляющимися проблемами. В результате средний девятнадцатилетний лидер огневой команды морских пехотинцев — намного лучший менеджер, нежели большинство руководителей компаний с опытом работы, измеряющимся десятилетиями.
«Мы должны добиться экстраординарной работы от обычных людей, — сказал мне один морской пехотинец. — Единственный способ сделать это — выдавливать ее из каждого человека каждый день с помощью неустанной, вызывающе агрессивной лидерской работы на всех ступенях иерархии».
Они называют это неустанной, вызывающе агрессивной лидерской работой. Я называю это наставничеством. Научитесь говорить, как наставник, и выдавливайте экстраординарную работу из каждого человека.
Глава 4. Работайте с каждым человеком индивидуально
На ежемесячном собрании отдела вы смотрите на людей, сидящих за столом. Удивительно, насколько они все разные: Сэм — творческая личность, Мэри склонна к анализу, Джо общителен, Крис застенчив. Гарольд очень способный, но его легко отвлечь. Боб работает с большим энтузиазмом, но опыта, чтобы его подкрепить, пока не хватает. Рита всегда сосредоточена, но не всегда — на том, на чем нужно. Хуанита — перфекционист, работает над задачей очень подолгу. Каждый подчиненный по очереди докладывает о своей работе, и вы слушаете эти доклады очень внимательно, потому что вам вскоре предстоит делать ежегодную аттестацию каждому из них. У большей части команды дела идут хорошо. Мэри и Джо, как обычно, работают лучше всех. Но вот у Криса и Гарольда — затруднения.
Все сотрудники разные, но, тем не менее, большинство менеджеров использует практически одинаковый подход для управления всеми своими подчиненными. Какими бы методами они не пользовались, будь то — еженедельные отчеты, ежемесячные собрания или ежегодные аттестации, — они редко учитывают особенности членов команды. Вместо этого они основываются на практике, принятой в организации и собственном стиле менеджера. Это то, что называется менеджмент «один-размер-на-всех». Какой бы «один-размер-на-всех» не применялся, он всегда хорошо подходит для одних сотрудников и плохо — для других. Те, кто в него укладывается хорошо, — выглядят как хорошие работники, а те, кто не очень, — плохими. Вместо того чтобы обеспечить условия для успешной работы всех сотрудников, начальник управляет всеми одинаково, вне зависимости от потребностей каждого человека — а там уж как повезет.
Но представьте, стали бы вы ухаживать за своим автомобилем точно так же, как за тостером? Конечно, нет — вы будете применять такой метод технического обслуживания, который соответствует спецификациям оборудования. Так почему бы не перестроить ваше руководство таким образом, чтобы эффективно управлять каждым сотрудником? Все люди разные. Работайте с этим.
Определите, какие способы руководства работают наилучшим образом для каждого сотрудника
Все ваши сотрудники приходят на работу с различными способностями и умениями: у них разное воспитание, характеры, стили, манера общения, привычки и мотивация. Некоторым из них требуется больше указаний, чем другим. Одному нужно, чтобы мелкие подробности были записаны на бумаге; другой помнит их наизусть. Один любит отвечать на вопросы, другой — получать готовые ответы. Некоторым нужны постоянные напоминания, с другими достаточно общаться раз в неделю. Единственный способ справиться с удивительным разнообразием среди ваших подчиненных — разобраться, какой подход эффективен для каждого сотрудника, и соответствующим образом изменять свою управленческую манеру.
Используйте стиль руководства соответствующий ситуации
Я не призываю вас потакать капризам каждого сотрудника. Но не все капризы плохи. Когда вы знаете капризы сотрудника, то знаете, что нужно этому человеку и как оказать на него влияние. Утверждаю ли я, что следует «баловать сотрудников»?
Вовсе нет. Тем не менее, если подчиненный нуждается в том, чтобы его водили за ручку и скармливали с ложечки задания, то вам следует это знать. В конце концов, вам решать, будете ли вы этим заниматься, но не стоит делать вид, что подчиненный в этом вообще не нуждается. И я не предлагаю, чтобы вы спрашивали у каждого сотрудника, как именно им лучше управлять. То, что сотрудник хочет от вас — не всегда совпадает с тем, в чем он действительно нуждается. Например, попробуйте спросить плохого и упрямого работника, нужны ли ему ваши отзывы о его работе. Он, скорее всего, ответит: «Отзывы? Только не мне, спасибо». Часто подчиненные думают, что знают, чего от вас хотят, в то время как они зачастую и не подозревают, чего им не хватает в действительности, пока не получают этого и не убедятся, что оно на самом деле работает.
Единственный способ узнать, как руководить каждым сотрудником, — это засучить рукава и начать заниматься менеджментом. В этом очень полезны индивидуальные встречи. Когда вы начнете встречаться с подчиненными один на один, различия между ними сразу станут очевидными. Общаясь с каждым человеком лицом к лицу, попробуйте настроиться на него и слегка изменить подход в ту или другую сторону, словно передвигая ручку настройки на радио. Следите за тем, как вы изменяете свой подход, и тщательно наблюдайте за воздействием каждой перемены на каждого человека и его работу. И помните: вам постоянно придется вносить изменения, потому что со временем люди меняются и растут.
Лучший способ тонкой настройки на каждого подчиненного — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов:
• Что представляет собой человек, с которым я работаю?
• Зачем мне нужно им руководить?
• О чем я должен с ним говорить?
• Как я должен с ним говорить?
• Где я должен с ним говорить?
• Когда я должен с ним говорить?
Эти шесть вопросов составляют один из самых мощных менеджерских инструментов, известных мне: я называю его «линзой настройки». Если вы постоянно будете задавать себе эти вопросы и отвечать на них, то невольно будете подстраивать свой управленческий стиль к работе с каждым подчиненным. Начните задавать эти вопросы и и отвечать на них, и вы поймете, что я имею в виду.
Что представляет из себя человек, с которым я работаю?
Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.
Что представляет из себя человек, с которым я работаю?
Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.
Оцените основные достоинства и недостатки этого человека как работника. Рассмотрите его задачи и зону ответственности. Какой работой он занимается? Оцените его работу со всех сторон. Это хороший, посредственный или слабый работник? Какова его производительность труда? Каково качество его работы? Подумайте о его прежних местах работы и возможной будущей карьере. Сколько он уже работает на данном месте? Надолго ли еще задержится? Обдумайте его социальную роль на рабочем месте. Он энергичен или апатичен? Энтузиаст или скептик? Любят ли его другие сотрудники? Он разговорчив? Пользуется ли он уважением?
Менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько мне нужно знать о личной жизни подчиненного?» Я отвечаю: нужно знать достаточно для того, чтобы проявлять вежливость. Знайте, что у сотрудника двое детей. Будет неплохим жестом, если вы еще и сможете припомнить их примерный возраст. Еще лучше, если вы помните еще и имена. Но вам не обязательно помнить их дни рождения или держать их фотографии в кошельке.
Вы должны понимать, как личная жизнь сотрудника отражается на его работе. Влияет ли его домашняя жизнь на рабочее расписание? Энергичность? Концентрацию? И так далее. Правда состоит в том, что многие сотрудники оставляют свои личные проблемы дома… но не все.
Недавно я беседовал с одной из руководительниц компании из сферы гостиничного бизнеса после длительного тренинга ее менеджеров. Она немедленно спросила меня, что я думаю о главе административно-хозяйственного отдела, женщине двадцати с небольшим лет, которая не слишком хорошо проявила себя на моем семинаре. Назовем ее Алиса. Как начальник, Алиса имела в подчинении восемь менеджеров.
Около восьми часов в тот день я наблюдал, как Алиса смотрела куда-то в пространство. Она практически не участвовала в семинаре, а когда все же говорила, это были какие-то бессвязные и нелогичные вещи, произнесенные низким, нечетким голосом, после чего она уходила в женский туалет. Что я думал об Алисе? «Если ее поведение на работе хоть чем-то напоминает ее поведение на семинаре, — сказал я тогда, — то я бы всерьез обеспокоился состоянием административно-хозяйственного отдела». Тогда руководительница рассказала мне, что у Алисы дома серьезные семейные проблемы. Эти проблемы то исчезали, то вновь появлялись. Когда проблемы отступали, Алиса была одним из лучших сотрудников и особенно добросовестным менеджером. Но когда проблемы вновь появлялись, Алиса работала ужасно. Она приходила поздно, уходила рано, могла исчезнуть на несколько часов прямо среди дня. Она была отрешенной, апатичной и с трудом разговаривала. Это продолжалось уже не один год.
«Я удивилась, что Алиса вообще смогла высидеть весь ваш семинар, — сказала мне начальница Алисы. — Нам всем очень жаль ее. Пару лет назад я помогла ей найти хорошего психоаналитика, она была очень благодарна за это. Ситуация ненадолго улучшилась… затем опять ухудшилась… и опять улучшилась… а сейчас опять ухудшилась». А затем я услышал ключевую фразу: «Это ведь не мое дело — что у Алисы происходит в личной жизни, так? Я ведь не могу ее уволить из-за того, что у нее проблемы дома, правильно?»
Чтобы прояснить ситуацию, нужно ее описать в ясных и простых терминах: вопрос звучит не «Есть ли у человека проблемы дома?», а «Кто этот человек на работе?». На работе Алиса очень нестабильна. Она проходит через четкие периоды высокой производительности и низкой производительности.
Что делать начальнице Алисы? Один из предложенных мной вариантов — управлять Алисой как хорошим работником, когда она в хорошем состоянии, и управлять ею как плохим работником — когда в плохом. Управлять Алисой, когда она работает плохо, будет невероятно сложно, и ее начальница, возможно, не сможет вывести Алису на необходимый для компании уровень работы — особенно учитывая, что та и сама менеджер. В итоге руководительница решила, что ей не нужен менеджер, работающий так нестабильно, а то и просто плохо, когда домашние проблемы усиливались. На следующий день она решила уволить Алису — не потому, что у Алисы были проблемы дома, а из-за того, как она работала.
Может быть, вы подумаете: «Алиса — особый случай». Каждый сотрудник — это особый случай. Если вы не знаете причин, по которым кто-то из ваших сотрудников — особый случай, будет лучше, если вы поищите их. Постоянно спрашивайте себя: «Кто этот человек на работе?»
• Оцените основные достоинства и недостатки сотрудника.
• Рассмотрите роль, которую каждый сотрудник играет на рабочем месте.
• Знайте, как домашние дела влияют на работу сотрудника.
• Управляйте тем «Я», что сотрудник приносит с собой на работу.
Зачем мне нужно управлять этим человеком?
Ключ к ответу на данный вопрос — четкое понимание целей, с которыми вы управляете каждым человеком, и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше? Лучше? Быстрее? Стал себя по-другому вести? Некоторые люди, если вы каждый день не будете обсуждать с ними список задач, вообще ничего не сделают. Другие, если вы четко не объясните им последовательность действий, могут сделать что-нибудь не так. Третьи, если им не показать коротких путей, будут выполнять задание целую вечность.
По каким бы причинам вы ни занимались руководством, не совершайте ошибки, думая, что кто-то из подчиненных настолько талантлив, умел или мотивирован, что ими вообще не нужно управлять. Даже суперзвезды нуждаются в менеджменте. Как и у всех людей, у суперзвезд случаются плохие дни, иногда они идут не в том направлении, иногда у них случаются промахи в суждениях или профессиональной добросовестности. Даже суперзвездам требуются советы, указания, поддержка и ободрение. Им нужно решать задачи и развиваться. Более того, суперзвезды часто хотят точно знать, что кто-то следит за их великолепной работой и думает, как бы их за нее наградить.
Иногда менеджеры говорят мне: «Эта суперзвезда — другая. Она так талантлива, умела и мотивирована, что мне нечего ей предложить». Если даже так оно и есть, это не значит, что этой суперзвезде не нужен начальник. Это просто значит, что, возможно, вы не должны быть ее начальником. Если это так, то вам, возможно, стоит повысить ее, отдать под начало человеку, которому есть что ей предложить, или изменить ваши с ней отношения, сделав их больше похожими на партнерские или сотруднические. Гораздо чаще менеджеры на самом деле имеют в виду вот что: «Этот человек так талантлив, умел и мотивирован, что справляется с большей ответственностью, чем остальные. Он может составлять собственные планы проектов; он работает много, хорошо, быстро, целый день, каждый день; он не вызывает проблем; он быстро и легко обучается; он отлично выстраивает отношения; он видит глобальную картину; у него отличное критическое мышление; он проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не перебарщивая. Что мне с этим делать?»
Вы должны управлять этой суперзвездой, потому что она ставит перед вами такие задачи, о которых вы и не подозревали. Она заставляет вас постоянно быть внимательным и сосредоточенным. Вам нужно постоянно проверять ее работу, чтобы убедиться, что дела действительно идут так хорошо, как вы считаете, просить ее регулярно докладывать о своих проектах и зоне ответственности. Несмотря на все таланты подчиненного, вы должны проверять, выполняется ли работа. И прежде всего вы должны управлять этой суперзвездой, чтобы убедиться, что все ее потребности выполняются, и она не собирается искать другую работу. Старайтесь регулярно спрашивать ее: «Чем я могу помочь?». Старайтесь щедро награждать ее за отличную работу. И считайте, что вам очень повезло.
Помните: каждым сотрудником нужно управлять. Если вы не знаете, зачем управлять кем-то из сотрудников, лучше выясните это:
• Четко сформулируйте цели. Что вам нужно от этого человека?
• Подумайте, что может пойти не так, если вы не будете управлять этим человеком.
• Будьте внимательны: причины, по которым нужно управлять каждым человеком, меняются со временем.
О чем я должен с ним говорить?
Когда вы поймете, почему должны управлять каким-либо сотрудником, вы окажетесь на пути к пониманию того, о чем нужно с ним говорить.
Конечно же, вам необходимо говорить с каждым сотрудником о работе. Но на каких деталях стоит остановиться подробнее? Поговорить с этим подчиненным о глобальной стратегии или, напротив, о списке заданий на день? Рассмотреть стандартные процедуры для каждого задания или же обсудить творческие возможности решения? Тема вашего разговора с сотрудником должна, в конечном итоге, зависеть от того, что вы хотите от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, говорите с ним о списке заданий на каждый день. Если хотите, чтобы работал быстрее, — обсудите, сколько времени занимает каждое задание, и разберитесь, на что уходит так много времени. Если хотите, чтобы сотрудник уволился, — постоянно говорите ему, что он делает не так. Если хотите, чтобы не увольнялся, — спрашивайте, доволен ли он, что ему нужно, хочет ли он что-то, чего не получает. Если хотите, чтобы подчиненный поменял что-то в поведении, — подробно объясните ему, как вы хотите, чтобы он себя вел.