Часто люди становятся друзьями, когда начинают работать вместе. Иногда они дружат уже до этого. В любом случае вам может быть довольно трудно разделить роли начальника и друга. Но вам все равно придется это сделать.
Во первых, решите, что для вас важнее. Если важнее дружба, возможно, вам не стоит быть начальником. Примите для себя тот факт, что ваша начальственная должность может помешать или даже навредить вашей дружбе. Может быть, вы решите, что не хотите рисковать дружбой и вообще не можете работать с этим товарищем. Или, может быть, решите, что, не желая рисковать дружбой, не станете его начальником. Но кто-то должен быть начальником. Будет очень иронично, если вы откажетесь от повышения, а в результате именно этот друг окажется вашим начальником, а не наоборот?
Во-вторых, защитите дружбу, установив четкие правила, разделяющие две ваших роли. Одна женщина, работавшая управляющим ресторана, рассказала о своей хорошей подруге с большим опытом работы, которая хотела работать в ее ресторане. Она наняла подругу, но четко сформулировала правила: «Наша дружба очень важна для меня. Моя работа для меня тоже очень важна, и здесь я начальник. Когда мы здесь работаем, я должна быть начальником. Когда мы не на работе, то постараемся об этом забыть».
В-третьих, просто будьте хорошим начальником. Убедитесь, что на работе все идет хорошо. Сведите к минимуму количество проблем, и вы сведете к минимуму потенциальные конфликты в личных отношениях.
В-четвертых, признайте и примите тот факт, что работа, общая для вас и друга, постепенно станет превращаться в территорию вашей дружбы. Это нормально. Если вам повезет, то вы оба посчитаете вашу работу интересной и важной. Если вы подружились именно на работе, то именно она вас, собственно, вместе и свела. Если же вы дружили до того, как стали работать вместе, то ваша дружба изменится. На работе вы можете поддерживать свой контакт и строить дружбу вокруг работы. В нерабочее время, если только вы не установите жесткого правила вообще не говорить о работе, вы наверняка будете часто обсуждать работу.
Как бы вы ни старались отделить работу от дружбы, а дружбу от работы, границы всегда будут довольно размытыми. Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, — это уважать вашу дружбу, будучи хорошим начальником для своего друга, который в свою очередь в знак уважения к вашей дружбе позволит вам это делать.
Затруднение шестое: «Некоторые сотрудники не подчинены мне напрямую, но мне все равно приходится ими руководить»
Если вас назначили, скажем, лидером краткосрочного проекта, вы просто обязаны на время работы этого проекта взять на себя бразды правления. Попросите своего начальника собрать всю команду и точно объяснить, кто и какую роль будет играть. Если вас хотят сделать лидером, это должно быть ясно сказано всей команде.
В других случаях менеджеры рассказывали мне, что они работают с коллегами-менеджерами, а не с работниками, которые им подчиняются. Бывает, что менеджер зависит от других менеджеров в параллельных организациях (в матричной структуре). Или менеджеру приходится управлять партнерами из других отраслей, чтобы закончить проект (например, как плотнику, которому приходится работать с сантехником и электриком, без которых работу завершить не получится, но не подчиненных плотнику напрямую). В некоторых случаях менеджер вынужден управлять покупателем или клиентом.
Во всех этих случаях у вас нет непосредственной власти. Так что же вам делать? Единственный вариант — воспользоваться своим влиянием, чтобы заставить вести себя ответственно. Каковы потенциальные источники влияния?
Во первых, пользуйтесь межличностным влиянием, то есть совокупным «весом» ваших отношений с человеком, которым вы управляете. У вас когда-либо возникало чувство взаимного доверия и симпатии? Возникнет ли оно в будущем?
Во-вторых, влияйте на людей с помощью убедительных аргументов. Одна женщина-менеджер в крупной фирме по финансовым услугам рассказала, что ей приходится каждый день зависеть от людей, формально вообще ей не подчиненных. Так что она подчиняет их своей строгой логике: «Я никогда ничего не прошу, не обосновав необходимости этого. Я всегда говорю: „Вот по этой причине вы должны сделать это для меня. Вот по этой причине это будет хорошо для вас, вашей команды и вашей компании. Вот поэтому вы должны в первую очередь выполнить мою просьбу. Вот поэтому ничего больше не должно вам мешать“. Я знаю, что иногда это звучит назойливо, но это работает именно потому, что моя логика убеждает их в целесообразности того, о чем я их прошу».
В-третьих, пользуйтесь договорным влиянием. Если вы достигнете с кем-то соглашения, то вы вправе ожидать, что соглашение должно быть выполнено. Особенно это верно для обоюдных взаимных обещаний. Если даже вы добьетесь одностороннего обещания от другого человека, то, если оно достаточно специфично, ему придется постараться и выполнить его. Полагались ли вы друг на друга раньше? Будете ли полагаться друг на друга в будущем?
В-четвертых, спросите себя: даже если у вас нет достаточной власти, можете ли вы обеспечить определенные последствия? Контролируете ли какие-либо способы поощрения или наказания?
Затруднение седьмое: «Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю нужными знаниями или опытом»
На первый взгляд это затруднение кажется странным. Если у вас нет знаний и опыта, а подчиненный знает работу намного лучше, чем вы, тогда как вы вообще стали его начальником?
Есть несколько распространенных сценариев. Иногда такое случается, когда в компаниях четко разделены техническая и управленческая карьеры. Сотрудники, развивающиеся по управленческому пути, все дальше уходят от своей технической специальности, и их знания устаревают. В некоторых случаях под началом менеджера оказывается человек, чья должность лишь косвенно относится к остальной команде, например «компьютерщик» или бухгалтер. В других случаях менеджер может возглавлять многофункциональную команду, каждый сотрудник которой является экспертом в своей области: это могут быть специалист по программному обеспечению, специалист по оборудованию, инженер, финансист и маркетолог. Как один менеджер может разбираться во всех этих областях? Но, возможно, самый распространенный сценарий — это случай, когда менеджер делегирует определенную часть полномочий подчиненному, например работу с определенным клиентом или внутренний процесс или ресурс, и подчиненный становится главным экспертом команды по этому вопросу.
Так как же вам спрашивать с подчиненных, если вы столкнулись с этим затруднением? Учитесь. Вам не обязательно становиться экспертом в области, в которой работает сотрудник. Но вам нужно знать достаточно, чтобы управлять этим человеком. Как вам учиться? Учитесь, тесно работая с ним. В некоторых случаях вам следует дублировать его работу. Наблюдать за его работой. Стараться понять, что он делает и как.
Считайте себя дотошным клиентом, а сотрудника — профессионалом, которого вы наняли. Не обязательно самому быть врачом, чтобы понимать, правильно ли вас лечит врач. Нет ничего страшного, если вы не знаете или не понимаете чего-то из того, что делает сотрудник. Но и слепо доверять ему не стоит. Будьте умным, рассудительным, осторожным пациентом или клиентом. Изучайте предмет, чтобы иметь возможность задавать хорошие, правильные вопросы. Если не понимаете ответы — так и скажите. Задавайте больше вопросов. Не позволяйте, чтобы от вас отмахивались. Узнайте второе мнение по данному вопросу, а может быть, и третье. Формулируя ожидания, сосредоточьтесь на результатах и задавайте множество вопросов: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? На какие этапы вы разобьете работу? Что будет включать в себя каждый этап? Сколько времени они займут? Почему? Каковы правила и спецификации?» Если ответы будут расплывчатыми, требуйте подробностей. Если ответы будут сложными, просите объяснений.
Наблюдая и измеряя производительность, обращайте внимание в первую очередь на результаты. Рассмотрите продукт работы и продолжайте задавать вопросы: «Вы сделали то, что собирались сделать? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?». Опять-таки требуйте подробностей и просите объяснений. И не забывайте спрашивать других. Спрашивайте покупателей, клиентов, поставщиков, сослуживцев и других менеджеров. Спрашивайте других сотрудников, занимающихся похожей работой. Ищите эти вторые и третьи мнения везде, где возможно. Записывайте основные мысли ваших разговоров. Какие были сформулированы ожидания? Отвечала ли работа этим ожиданиям? Документируя рабочие показатели, спросите сотрудника-эксперта, что именно, по его мнению, вы должны отразить в докладе и почему.
Со временем, конечно, вы все лучше будете понимать работу этого подчиненного. Возможно, вам никогда не стать экспертом, но вы будете знать все больше и больше. Вы узнаете рабочие привычки и послужной список сотрудника. Вы лучше сможете оценить, правдив ли он, достоин ли доверия, надежен ли. Вы сможете понять, нужной ли работой он занимается или нет. Вы сможете «читать» ваши разговоры по тону голоса и формулировкам, которые использует подчиненный. Вы узнаете достаточно, чтобы стать хорошим начальником.
Сделайте ответственность реальной
Вы — ключ к тому, чтобы ответственность стала реальной. Вы — владеете процессом.
• Убедитесь, что ваши подчиненные понимают, что им придется часто и подробно объяснять вам свои действия.
• Свяжите действия каждого подчиненного с реальными последствиями — поощрениями и наказаниями.
• Убедитесь, что сотрудники заранее знают, что вы спросите с них по всей строгости, чтобы получить возможность соответствующим образом изменить свое поведение, пока еще не поздно.
• Сосредоточьтесь на действиях, которые подчиненный может контролировать.
• Будьте начальником, который известен тем, что заставляет подчиненных нести ответственность.
• Повышайте свои стандарты качества работы.
• Берите бразды правления с первого дня… Первый день — всегда сегодня.
• Отделите свою начальственную должность от личных отношений.
• Если у вас нет власти, пользуйтесь влиянием.
• Если у вас нет опыта, действуйте, как дотошный клиент.
Иногда все, что имеется в вашем распоряжении, — это возможность просить у людей объяснить или отчитаться в своих действиях. Однако этот инструмент сам по себе может быть достаточно действенным. Это одна из причин, согласно которой так важно выстраивать основанные на доверии отношения со своими подчиненными. Доверительные отношения необходимы, когда подчиненным приходится отвечать на ваши вопросы. Также необходимо, чтобы им было не все равно, что вы о них думаете. Им должно быть трудно сказать неправду, глядя вам в глаза.
Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать
У вас есть лакомый проект для одного из ваших самых способных подчиненных, Сэма. Сэм неопытен, но одарен и работает с большим желанием — именно поэтому вы и решили предложить проект именно ему. Вы протягиваете Сэму большую стопку документов и говорите: «Для начала я хочу, чтобы вы прочитали весь этот материал и прочувствовали, что здесь происходит». Затем вы описываете происхождение проекта, других важных участников и общую цель. Вы говорите Сэму: «Я не совсем уверен, каким должен быть конечный результат. Что вы думаете по этому поводу?». У вас возникает интересная дискуссия, но вы так и не указываете, какой конечный результат ожидается в проекте. Вы предлагаете, чтобы Сэм поговорил с коллегой, Барбарой, недавно работавшей над аналогичным проектом. Вы договариваетесь с Сэмом, что он «разберется во всем в процессе работы». Через полчаса вы заканчиваете разговор, давая Сэму понять, что это приоритетный проект. «Какой у него срок выполнения?» — спрашивает Сэм. Вы отвечаете: «Как только, вы закончите работу». Когда Сэм уходит с пачкой документов под мышкой, вы просите его встретиться с вами через несколько дней, чтобы убедиться, что все идет хорошо.
Вероятнее всего, вы только что подготовили Сэма к неудаче. И уж точно вы гарантировали, что Сэм сделает для этого проекта меньше, чем мог бы. Ему придется потратить несколько дней или даже недель, заново изобретая велосипед, чтобы просто понять, что от него на самом деле требуется, и самому установить сроки выполнения отдельных этапов. А он может и ошибиться. А даже если и не ошибется, может не закончить проект вовремя. В конце концов конкретный срок выполнения все же есть, хотя Сэм может не узнать об этом до того, как выполнит немалую часть проекта. Если Сэм действительно хорош и удачлив, то, возможно, у него все и получится. Правда, даже в этом случае ему почти наверняка придется внести в конечный продукт значительные изменения. Вполне может быть, что обнаружатся некие важные спецификации, о которых Сэм вообще не слышал. И изменения придется вносить в величайшей спешке. Сэм определенно подумает: «Что же вы мне сразу все это не сказали?»
Каким бы ни был результат проекта, Сэм, скорее всего, получит негативный опыт, а конечный продукт будет хуже, чем мог бы. Но как вы сможете призвать Сэма к ответу за его работу над этим проектом? Менеджер определенно виноват в том, что заранее не сказал ему, что и как делать.
Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла
Помните: первый и самый важный элемент в формировании настоящей ответственности за работу — это четко и ясно сформулированные ожидания. Если вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что все ваши подчиненные точно понимают, что и как должны делать.
Удивительно, сколь многие менеджеры протестуют: «Я не обязан объяснять подчиненным, что и как они должны делать. Они сами должны знать, как выполнять свою работу». Но уже в следующем предложении эти же менеджеры жалуются, что работа некоторых сотрудников часто не соответствует ожиданиям, а работа большинства остальных — по меньшей мере, иногда. Как работники могут соответствовать ожиданиям (или, тем более, их превосходить), если никто четко не объясняет им, чего именно от них ждут?
Но, тем не менее, большинство руководителей с неохотой дают указания. Они не хотят постоянно напоминать, что они начальники. Они говорят: «Односторонние разговоры — это нехорошо. Я предпочитаю задавать подчиненным много вопросов и выслушивать их предложения. Я слушаю, даю советы, пытаюсь привести их к верным выводам. Но я позволяю сотрудникам дойти до этих выводов самостоятельно. Иногда подчиненным стоит учиться на собственных ошибках, чтобы развиваться. Я хочу, чтобы они сами владели своими проектами».
Они заблуждаются, думая что, раз за разом репетируя что-то неправильно, можно научиться делать это правильно. Если сотруднику каждый раз приходится изобретать велосипед, он, скорее всего, потратит много времени на освоение плохих методик, которые потом придется забывать. Методом проб и ошибок хорошо решать новые, неизвестные задачи; но вот научиться передовому опыту с его помощью невозможно. И это совершенно точно не тот способ, при помощи которого стоит передавать проекты во «владение» работников. В общем-то, действительно ли работники владеют своей работой… или же им все-таки платят за выполнение специфических задач в рамках строго определенных параметров? Неужели они всегда сами решают, что и как делать? Сотрудники владеют своей работой — в той степени, в которой вообще могут, — именно тогда, когда менеджеры в точности говорят им, что они должны делать и как.
Истина состоит в том, что менеджеры применяют подход «помощника», а не «начальника», потому что с его помощью гораздо легче обойти неприятное напряжение, неизбежно появляющееся, когда приходится в точности говорить людям, что они должны делать.
Но настоящие менеджеры отдают приказы. Приказы — это просто обязательные для выполнения указания. Если вам не нравится называть приказы приказами, можете считать, что вы заказываете что-то у поставщика. Представьте, что ваш подчиненный — свободный агент, ведущий собственное дело, а вы — его клиент. Каждый раз, когда даете подчиненному задание, представляйте, что оставляете заказ или подписываете контракт с поставщиком. Все ли условия четко сформулированы? Указали ли вы, какую услугу или товар — конечно, с подробной спецификацией и датой доставки — вы получите за свои деньги? Если вы хотите, чтобы сотрудник хоть что-нибудь сделал, вы должны четко сформулировать его обязанности. Если вы хотите, чтобы он выполнил задание конкретным способом, вы должны сказать, каким именно спецификациям он должен следовать.
Если же вы хотите быть менеджером-«помощником», а не менеджером-«начальником», тогда вам нужно быть очень агрессивным помощником. Да, руководящие разговоры должны стать интерактивными диалогами. Это значит, что вы должны хорошо формулировать вопросы.
• Задавайте простые вопросы: «Вы можете это сделать? Вы уверены в этом? Что вам нужно от меня?»
• Задавайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это сделать? Как вы начнете? Какие шаги предпримете?»
• Задавайте короткие, конкретные вопросы: «Сколько времени понадобится для этого этапа? А для того? Какой у вас список задач?»
Насколько вы позволите сотрудникам самостоятельно прийти к нужным выводам зависит от того, сколько у вас есть времени. Приготовьтесь, что в разговорах постоянно будут звучать сумасбродные идеи. Есть ли у вас на это время?