• Предложите разумное объяснение, почему так важно выполнить это задание. Неинтересная, по сути, работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка является крайне важной для вашей организации миссией.
• Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите свое сочувствие. Такое признание поможет людям понять, что эта ситуация относится к тем редким случаям, когда ваша организация вынуждена применять вознаграждения «если — то».
• Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Думайте о том, как предоставить людям больше самостоятельности, а не о контроле. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном — как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык — предоставьте им свободу действий.
Таков подход к решению рутинных задач. А что насчет начинаний другого рода?
Для работы, требующей чего-то большего, чем простое продвижение, ступенька за ступенькой, по лестнице инструкций, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов — отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации — самостоятельности, мастерстве и целеустремленности, которые мы будем рассматривать далее в этой книге. Но твердое следование этому подходу на практике наталкивается на прозаический факт: даже если люди занимаются увлекательной, творческой, эвристической работой, они все равно хотят, чтобы им платили. И здесь Тереза Амабайл пролила свет на вопрос о том, как можно использовать вознаграждение, считаясь с жизненными реалиями, снижая при этом скрытые издержки внешних стимулов.
Вернемся к исследованию, в котором Амабайл и ее коллеги сравнивали качество картин, написанных художниками по двум разным мотивам. Комиссия экспертов, не знавшая темы исследования, раз за разом оценивала написанные не на заказ, а для себя работы как более творческие. Одной из причин было то, что, по словам некоторых художников, сам факт заказа «ограничивал» их, им казалось, что они работают ради цели, которую не одобряют, и в манере, которая им не свойственна. Однако в том же исследовании Амабайл обнаружила, что в тех случаях, когда художники считали, что заказчик не довлеет над ними и они чувствуют себя «раскрепощенно», то есть когда «заказ давал художнику возможность сделать что-то интересное или захватывающее»{46}, созданные в результате произведения оценивались очень высоко. То же самое касалось заказов, которые, как чувствовали художники, принесут им полезную информацию или обратную связь относительно их способностей и мастерства.
Это чрезвычайно важное экспериментальное открытие, демонстрирующее, что возможно, хоть это и непросто, применять вознаграждения в случаях нестандартной, творческой работы без риска вызвать каскад вредных последствий.
Итак, представим, что мы вернулись в вашу некоммерческую организацию спустя девять месяцев. Почтовая рассылка прошла безукоризненно. Плакат стал настоящим хитом. Само мероприятие прошло с огромным успехом. Вы собираетесь устроить еще нечто подобное в конце года. Вы выбрали дату и место проведения мероприятия. Теперь вам нужен вдохновляющий плакат, чтобы поразить воображение людей и побудить их принять участие.
Что вам следует делать?
Вот чего вам делать не следует: предлагать вознаграждение из категории «если–то» своим дизайнерам. Не стоит делать торжественных объявлений: «Если вы сделаете плакат, который меня потрясет или поднимет посещаемость по сравнению с прошлым годом, вы получите 10%-ную премию». Хотя этот мотивационный прием распространен в организациях по всему миру, он приведет лишь к снижению работоспособности. Создание плаката — не рутинная работа. Для этого нужно обладать абстрактным, нестандартным, творческим мышлением. А как мы уже знаем, вознаграждения из серии «если–то» — идеальный способ оказать негативное влияние на мышление этого типа.
Лучшее, что вы можете сделать, — заранее создать по-настоящему мотивирующую рабочую обстановку. Базовые вознаграждения должны быть достаточными. То есть базовая компенсация команды должна быть адекватной и справедливой, особенно по сравнению с вознаграждением людей, занятых аналогичной работой в организациях, подобных вашей. Ваше некоммерческое предприятие должно быть самым подходящим местом для работы такого рода. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. Если эти условия соблюдены, то лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего — отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.
Но вы можете еще немного повысить эффективность труда — в большей степени ради будущих задач, чем для выполнения текущей, — путем деликатного применения вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки приведут к обратным результатам, если предлагаемые вами награды не будут отвечать одному важному требованию. И вы почувствуете себя увереннее в вопросах мотивации, если будете также следовать двум принципам.
Важное требование: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания.
Объявлять о награде в начале работы над проектом и выдвигать условия ее получения — значит неизбежно концентрировать внимание людей на получении поощрения, а не на попытках решить задачу. А поднимать тему вознаграждения после завершения работы менее рискованно.
Иными словами, там, где вознаграждения «если–то» будут ошибкой, переходите к вознаграждениям типа «вот теперь, когда», например: «Вот теперь, когда вы закончили плакат, который получился таким замечательным, я бы хотел отметить это и пригласить вас на обед».
Как объясняют Деси и его коллеги: «Если материальные вознаграждения неожиданно предлагаются людям после выполнения задачи, они вряд ли будут воспринимать их в качестве аванса будущей работы и те не окажут таким образом пагубного влияния на внутреннюю мотивацию»{47}.
Амабайл также столкнулась в ходе исследований с тем фактом, что «самые высокие уровни креативности проявляли испытуемые, воспринимавшие вознаграждения как разновидность премии»{48}. Поэтому, если плакат окажется замечательным, вы можете купить команде дизайнеров ящик пива или даже вручить им денежную премию, не гася их творческого порыва. Команда не ожидала никаких дополнительных благ и не свяжет их получение с достижением конкретного результата. Вы просто выразите им свою признательность за их выдающуюся работу. Но не забывайте об одном важном условии: повторяющиеся премии типа «вот теперь, когда» могут быстро превратиться в ожидаемые привилегии из серии «если–то» и стать в конечном итоге помехой для эффективной работы.
Ограничившись на этой стадии неожиданными вознаграждениями из категории «вот теперь, когда», вы избежите множества опасностей. Но вы сделаете еще лучше, если будете следовать двум простым принципам.
Во-первых, не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. Между прочим, в своих первых экспериментах и при последующем анализе других исследований Деси обнаружил, что «положительная обратная связь может оказывать укрепляющее действие на внутреннюю мотивацию»{49}. Поэтому, если работники из отдела дизайна подготовили впечатляющий плакат, вероятно, лучше всего будет выразить им свою благодарность в словах: «Вот это да! Ваш плакат просто изумителен. Он наверняка привлечет внимание и убедит людей прийти на наше мероприятие. Спасибо». Это звучит достаточно непритязательно и просто, но может произвести очень благоприятный эффект.
Во-вторых, предоставляйте людям полезную информацию. Тереза Амабайл выяснила, что при всем негативном влиянии контролирующих внешних стимулов на творчество «информационные и расширяющие полномочия мотиваторы могут оказывать на него благоприятное воздействие»{50}. Работая над каким-либо проектом, люди стремятся получить обратную связь, узнать, как они, по мнению других, справляются с работой, но при условии, что эта информация не представляет собой скрытую попытку манипулирования их поведением. Поэтому не заявляйте команде дизайнеров: «Этот плакат — само совершенство. Вы сделали именно то, что я хотел». Вместо этого сообщайте людям значимую информацию об их работе. Чем больше в обратной связи конкретики («отличное цветовое решение») и похвалы по поводу приложенных усилий и выбранной стратегии, а не в связи с достижением конкретного результата, тем более эффективной она может быть.
Коротко говоря, предлагая стимулы «если–то» за решение творческих, нестандартных, эвристических задач, вы вступаете на зыбкую почву. Лучше применять вознаграждения из категории «вот теперь, когда». А лучше всего, если ваши вознаграждения «вот теперь, когда» включают в себя похвалу, обратную связь и полезную информацию.
Глава 3. Тип I и Тип X
Рочестер в штате Нью-Йорк совсем не похож на эпицентр социального потрясения. Компании, построившие этот флегматичный город, всего в 100 километрах от канадской границы, были титанами индустриальной экономики. Eastman Kodak, Western Union, Xerox — предприятия, управление на которых строилось в соответствии с принципами Мотивации 2.0: если вы предложите людям стабильную занятость и тщательно отмеренные вознаграждения, они будут делать то, что нужно руководителям и акционерам, и наступит всеобщее благоденствие.
Но начиная с 1970-х годов в кампусе Университета Рочестера назревала революция в сфере знаний о мотивации. Она началась с того, что Эдвард Деси, завершивший незадолго до этого свои эксперименты с кубиком сома, в 1971 году прибыл в университет, получив здесь два места — на факультете психологии и в школе бизнеса. Однако в 1973 году Деси выставили из школы бизнеса за его еретические убеждения, касающиеся вознаграждений, и пригласили на полную ставку на психологический факультет. Еще большую силу она набрала в 1975-м, когда Деси опубликовал книгу под названием «Внутренняя мотивация» (Intrinsic Motivation) и всерьез разгорелась в 1977-м, когда в магистратуру поступил студент по имени Ричард Райан.
Райан, специализацией которого в колледже была философия, только что избежал призыва в армию. Испытывая легкое чувство вины выжившего перед погибшими, он работал с ветеранами вьетнамской войны, пережившими посттравматический стресс. В Университет Рочестера он поступил, чтобы стать высококвалифицированным клиническим врачом. Однажды на семинаре преподаватель затронул тему внутренней мотивации и затем яростно разнес эту идею в пух и прах. «Я понял, что если эта тема встречает такое ожесточенное сопротивление, значит, это должно быть интересно», — рассказывал мне Райан. Он прочел книгу Деси, счел ее убедительной и пригласил ее автора на обед. Так началось замечательное сотрудничество двух исследователей, которое продолжается и по сей день.
Когда я встретил их в Meliora Hall, на территории Университета Рочестера, эти два человека показались мне удивительно похожими и в то же время разными. Деси — высокий и худой, с бледным лицом и редкими растрепанными волосами. Он говорит тихим мягким голосом, напоминая мне ведущего детского телевизионного канала мистера Роджерса. Райан, светловолосый, румяный и крепкий, убежденно доказывает свою правоту как заправский участник судебного процесса. Деси, напротив, терпеливо ждет, пока его мысль не дойдет до вас, затем соглашается с вами и хвалит за проницательность. Деси — это FM-станция, передающая классическую музыку; Райан больше ассоциируется с кабельным телевидением. Тем не менее они прекрасно понимают друг друга, общаясь на непонятном академическом жаргоне, а их идеи отлично гармонируют. Их союз оказался достаточно продуктивным, что позволило им войти в число самых влиятельных среди своего поколения ученых, изучающих поведение.
Общими усилиями Деси и Райан разработали концепцию, которую называют теорией самодетерминации.
Многие теории поведения вращаются вокруг какой-нибудь конкретной человеческой особенности: мы живо реагируем на положительные и отрицательные подкрепления, моментально просчитываем собственные интересы или несем в себе груз психосексуальных конфликтов. В отличие от них теория самодетерминации начинает с понятия универсальных человеческих потребностей. Она утверждает, что у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются{51}. «Если есть что-то [фундаментальное] в нашей природе, то это способность испытывать интерес. Что-то укрепляет эту способность, что-то ее подрывает», — объяснял Райан во время одного из наших разговоров. Выражаясь иначе, в каждом из нас заключена эта третья побудительная сила. Она является частью нашего представления о том, что значит быть человеком. Но будет ли этот аспект человеческой природы воплощен в нашей жизни, зависит от того, поддерживают ли его окружающие нас условия.
При этом основные механизмы Мотивации 2.0 являются в большей степени удушающими, чем поддерживающими. «В менеджменте это обычная вещь, — говорит Райан. — Когда люди работают непродуктивно, компании, как правило, прибегают к наградам и наказаниям. Что они при этом упускают, так это проведение серьезной диагностической работы, помогающей понять, в чем же заключается проблема. Они просто пытаются заслонить проблему с помощью кнута или пряника». Это не означает, что теория самодетерминации выступает категорически против вознаграждений. «Разумеется, они необходимы на рабочих местах и в других обстоятельствах, — говорит Деси. — Но чем они будут незаметнее, тем лучше. Когда люди используют вознаграждения для мотивации, они в большей степени демотивируют». Вместо этого, говорят Деси и Райан, мы должны сосредоточить наши усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности.
За последние 30 лет, занимаясь преподаванием и наставничеством, Деси и Райан создали целую сеть из нескольких десятков специалистов, занимающихся исследованиями в русле теории самодетерминации в Соединенных Штатах, Канаде, Израиле, Сингапуре и разных уголках Западной Европы. Эти люди изучали самодетерминацию и внутреннюю мотивацию в лабораторных экспериментах и полевых исследованиях, охватывая практически все сферы — бизнес, образование, медицину, спорт, боевую подготовку, личную эффективность, защиту окружающей среды, отношения и физическое и умственное здоровье. Они написали около тысячи научных статей, большинство из которых подводят к одному и тому же выводу: человеческие существа испытывают врожденное стремление к самодетерминации, независимости и взаимосвязи друг с другом. И когда это стремление высвобождается, люди достигают большего и живут более насыщенной жизнью.
Теория самодетерминации — важная часть более широкого круга новых представлений об оптимальных условиях человеческой жизни. Сюда входит (занимая в нем, возможно, самое важное положение) движение позитивной психологии, переориентировавшее предмет психологической науки с ее прежнего фокуса на болезни и функциональных нарушениях на благополучие и эффективное функционирование. Благодаря усилиям Мартина Селигмана из Университета Пенсильвании, позитивная психология приобрела новых сторонников и наложила глубокий отпечаток на то, как ученые, экономисты, врачи и обычные люди рассматривают человеческое поведение. Одной из самых влиятельных фигур в позитивной психологии является уже упоминавшийся мной Михай Чиксентмихайи. Первая книга Чиксентмихайи о потоке и первая книга Селигмана с изложением его теорий (доказывавшей, что беспомощность это приобретенное, а не врожденное, поведение) вышли в том же году, что и книга Деси, посвященная внутренней мотивации. Очевидно, что-то важное витало в воздухе в 1975-м. Просто выросло целое новое поколение, прежде чем мы начали это замечать.
В этот широкий круг мыслителей новой формации входят Кэрол Дуэк из Стэнфордского университета и Тереза Амабайл из Гарварда, а также несколько экономистов, из которых наиболее известны Роланд Бенабу из Принстонского университета и Бруно Фрай из Университета Цюриха, применяющие некоторые из этих концепций в мрачной науке[10]. К нему принадлежат и ряд специалистов, не занимающихся непосредственно изучением мотивации, в частности Говард Гарднер из Гарвардского университета и Роберт Стернберг из Университета Тафта, изменившие наши взгляды на интеллект и творчество и предложившие более ясное видение человеческого потенциала.
Эта плеяда специалистов — порознь, неумышленно и, возможно, даже не подозревая, что их деятельность может привести к таким последствиям, — заложила фундамент новой, более эффективной операционной системы. Может быть, пришло наконец время, когда их работа будет оценена по достоинству.
Сила алфавита
Слова, конечно, важны, но не менее важны и буквы. Вот живое тому подтверждение: Майер Фридман. Вы, наверное, никогда не слышали о нем, но почти наверняка знакомы с его наследием. Фридман, умерший в 2001 году в почтенном 90-летнем возрасте, был кардиологом, возглавлявшим на протяжении десятилетий оживленное лечебное учреждение в Сан-Франциско. В конце 1950-х годов он и его коллега врач Рэй Розенман начали отмечать сходные черты у пациентов, имевших предрасположенность к сердечным заболеваниям. То, как питались эти пациенты или какие гены унаследовали, — не единственные факторы, повлиявшие на их склонность к сердечным заболеваниям. Важную роль играло и то, как они вели себя в жизни. «Эти пациенты, — как заметил Фридман, — демонстрировали особый комплекс личностных черт, включавший чрезмерную склонность к соперничеству, агрессивность, нетерпеливость и изматывающее ощущение дефицита времени. Индивиды с такими чертами вели, казалось, хроническую, непрерывную и часто бесплодную борьбу — с собой, с другими, с обстоятельствами, со временем, иногда с самой жизнью»{52}.