Adam Grant
GIVE AND TAKE
The Hidden Social Dynamics of Success
VIKING
Адам Грант
Брать или Отдавать?
Новый взгляд на психологию отношений
Перевод с английского Александра Анваера
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Москва, 2014
Информация от издательства
Издано с разрешения IncWell Management and Synopsis Literary Agency
На русском языке публикуется впервые
Грант, А.
Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений / Адам Грант ; пер. с англ. Александра Анваера. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.
ISBN 978-5-91657-890-4
Принято считать, что успех складывается из трех вещей: упорного труда, таланта и удачи. Но всегда ли это так?
В этой книге рассматриваются глубинные причины успеха. Исходя из многолетних исследований, автор показывает, что успех в большей степени зависит от того, как именно мы взаимодействуем с другими людьми. Выделяя и анализируя три типа взаимодействия, автор приходит к выводу, пародоксальному на первый взгляд: самые успешные люди — бескорыстные, не ищущие собственной выгоды, готовые жертвовать своими интересами ради других.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
Copyright © Adam Grant, 2013
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Памяти моего друга Джеффа Заслоу,
прожившего жизнь в соответствии с принципами,
о которых рассказано в этой книге.
1
Добрые всходы
Принцип дипломатии — давать и брать:
даешь одну вещь, берешь десять.
—Марк Твен, писатель-юморист
Дело было в Кремниевой долине. Погожим субботним днем около футбольного поля стояли двое отцов и с гордостью наблюдали за игрой своих дочерей. Порадовавшись за малышек, мужчины в конце концов заговорили о работе. Один из собеседников, рослый Дэнни Шейдер, увлеченный предприниматель, готовый круглые сутки говорить о бизнесе, участвовал в создании и становлении таких компаний, как Netscape, Motorola и Amazon. К тому моменту, когда он наконец создал первую собственную компанию, ему было уже под сорок. Этот крепкий, энергичный темноволосый человек называл себя «старейшиной интернета». Он любил начинать дело с нуля и в тот момент как раз занимался запуском четвертой своей компании.
Шейдер сразу ощутил симпатию ко второму отцу, человеку по имени Дэвид Хорник, который зарабатывал на жизнь, вкладывая деньги в новые компании. Этот коротышка ростом метр шестьдесят три, в очках и с козлиной бородкой, обладал познаниями в самых разных областях: он собирал ранние издания «Алисы в Стране чудес», а учась в колледже, большую часть времени посвящал компьютерной музыке. В университете Хорник защитил магистерскую диссертацию по криминологии, а затем стал доктором права. Поработав в юридической конторе, Дэвид наконец принял предложение одной венчурной компании и следующие десять лет провел, выслушивая доводы бизнесменов и решая, давать им деньги или нет.
В перерыве между таймами Шейдер сказал Хорнику: «Я тут кое-что задумал. Не хотите послушать?» Хорник специализировался на интернет-компаниях и поэтому показался Шейдеру идеальным инвестором. Интерес в данном случае был взаимным. Большинство людей, пытающихся соблазнить инвесторов своими идеями, — начинающие предприниматели, еще не вкусившие радости достижений. Шейдер же был опытным и успешным бизнесменом, фортуна улыбнулась ему дважды. В 1999 году он продал свою первую компанию, Accept.com, компании Amazon за 175 миллионов долларов. В 2007-м очередное его детище, Good Technology, за 500 миллионов долларов купила Motorola. Это были несомненные успехи, так что Хорнику было интересно узнать о новой идее Шейдера.
Через несколько дней после футбольного матча Шейдер приехал в офис Хорника и поделился с ним своей последней идеей. Почти четверть населения США испытывает трудности при оплате покупок в интернете, не имея банковских счетов и кредитных карт. Шейдер предложил оригинальное решение этой проблемы. Хорник оказался одним из первых венчурных инвесторов, услышавших это предложение, — и оно понравилось ему сразу и безоговорочно. Не прошло и недели, как Хорник познакомил Шейдера со своими партнерами и представил ему проект соглашения: инвесторы были готовы финансировать его компанию.
В тот раз Хорник действовал быстро, поскольку у Шейдера имелось одно несомненное преимущество. Было понятно, что со своей деловой репутацией тот найдет множество инвесторов, готовых вложить деньги в его идею. «Редко оказывается так, что, кроме вас, никто не готов предоставить финансирование, — так комментирует Хорник ту историю. — Обычно приходится конкурировать с лучшими венчурными компаниями и убеждать бизнесмена взять деньги именно у вас, а не у них».
Самое лучшее, что мог сделать Хорник, — это максимально ограничить Шейдеру срок принятия решения. Если бы Хорнику удалось сделать убедительное предложение и дать короткий срок, чтобы принять его или отклонить, у Шейдера практически не осталось бы возможности найти других инвесторов. Именно так и поступает большинство венчурных инвесторов, чтобы заполучить выгодного клиента.
Однако Хорник вообще не стал устанавливать срока. Более того, он буквально сам подтолкнул Шейдера к поиску других инвесторов. Хорник считал, что предпринимателю нужно время для оценки возможных вариантов, поэтому он принципиально не стал навязывать Шейдеру свое предложение, а просто сказал: «Думайте столько, сколько вам потребуется для принятия верного решения». Конечно, Хорник надеялся, что самым верным решением Шейдер сочтет подписание соглашения именно с ним, однако он поставил интересы потенциального партнера выше собственных, позволив Шейдеру изучить и другие возможности.
Собственно, Шейдер так и поступил. В течение нескольких недель он встречался с другими инвесторами. Хорник тоже не терял времени даром и, для того чтобы его предложение по-прежнему оставалось наиболее привлекательным, отправил Шейдеру список с фамилиями сорока бизнесменов, готовых поручиться за него как за инвестора. Хорник понимал, что предприниматели хотят видеть в нем те качества, которые обычно ищут в финансовых советниках: компетентность и надежность. После подписания соглашения инвестор становится членом совета директоров и экспертом по финансовым вопросам. Предоставленный список был свидетельством того, что за десять лет работы в венчурном бизнесе Хорник пролил немало крови, пота и слез. Он был уверен, что внесенные в список предприниматели не задумываясь поручатся за его квалификацию и деловые качества.
Через несколько дней на столе у Хорника зазвонил телефон. На другом конце провода оказался Шейдер. Он сказал: «Прошу прощения, но я подписал соглашение с другим инвестором».
Условия, на которых готов был предоставить деньги Хорник, практически ничем не отличались от предложений конкурентов, а список с фамилиями поручителей должен был создать определенные преимущества — после разговора с этими бизнесменами у Шейдера сложилось бы очень высокое мнение о Хорнике.
Его погубили именно благородство и великодушие. Шейдер побоялся, что партнер и впредь не будет с ним спорить, а станет во всем соглашаться. Хорник не проявил достаточно твердости для успешного начала рискованного предприятия, а другой инвестор, с которым в результате и было подписано соглашение, имел репутацию блестящего финансового советника, который постоянно спорил с предпринимателями, подталкивая их к верным решениям. Мысли в голове Шейдера сменяли друг друга примерно в таком порядке: «В совете директоров мне нужен человек, который испытывал бы на прочность мои решения, не соглашался бы со мной. Хорник же настолько дружелюбен, любезен и податлив, что я не знаю, будет ли от него польза в совете директоров». Позвонив Хорнику, Шейдер объяснил: «Сердце влекло меня в одну сторону, а голова говорила, что надо пойти другим путем, — и я в конце концов решил послушать голову».
Случившееся потрясло Хорника до глубины души. Он начал думать: «Неужели я сглупил? Если бы я надавил на этого парня, ограничив его коротким сроком, то он бы, наверное, принял мои предложения. Я потратил десять лет на то, чтобы у меня не было отказов, — как же такое могло случиться?»
Дэвид Хорник извлек из этого неприятный урок: хорошие парни вечно опаздывают к финишу.
Но так ли это?
* * *
Согласно старой общепринятой мудрости, люди получают желаемое благодаря трем вещам: мотивации, способностям и возможностям. Другими словами, чтобы добиться успеха, нужны тяжкий труд, талант и везение. Однако из истории о Дэнни Шейдере и Дэвиде Хорнике можно сделать вывод, что есть еще и четвертая составляющая — она крайне важна, но о ней почему-то все время забывают: успех в большой степени зависит от умения взаимодействовать с людьми и от стиля этого взаимодействия. Каждый раз, вступая в контакт с кем-либо, мы неизбежно оказываемся перед выбором: потребовать, чтобы наши усилия были вознаграждены сразу же, или просто приложить эти усилия, не заботясь, что получим взамен.
Как специалист по организационной психологии и преподаватель Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, я посвятил более десяти лет профессиональной жизни изучению этих альтернатив выбора в самых разных структурах — от Google до ВВС США. Мне удалось выяснить, что стиль взаимодействия имеет удивительно большое значение для достижения успеха. В ходе проведенных за последние три десятилетия серьезных исследований социологи продемонстрировали, что люди разительно отличаются между собой в предпочтениях, касающихся того, как соотносятся приобретение и отдача. Чтобы пролить свет на этот вопрос, позвольте мне представить вам два типа людей, находящихся на разных полюсах спектра взаимного делового обмена. Людей первого типа я называю берущими, второго — дающими.
Берущих отличает главная черта: получать они любят больше, чем отдавать. Они всегда стараются склонить чашу весов в свою сторону и используют взаимоотношения с людьми исключительно ради собственной выгоды. Берущие неизменно ставят свои интересы выше чужих потребностей и нужд. Они уверены, что мир исполнен конкуренции и соперничества, а человек человеку волк. Берущие считают, что для достижения успеха надо быть лучше других. Доказывая свою компетентность, они беззастенчиво выпячивают свои заслуги и свято верят, что их усилия должны быть вознаграждены. Нельзя упрекнуть цивилизованных людей этого типа в бессердечии: они не злодеи и не головорезы, нет — они просто осторожны, осмотрительны и склонны к самозащите. «Если я не позабочусь о себе, — думает такой человек, — то никто обо мне не позаботится». Если бы Дэвид Хорник был берущим, он бы установил Дэнни Шейдеру жесткий срок на принятие решения, поставив свой интерес — сделать выгодное вложение — выше очевидно подразумевающегося желания Дэнни Шейдера хорошенько обдумать условия.
Но Хорник оказался антиподом берущего, он дающий. В среде инвесторов такие, как он, редкие птицы. Чашу весов в отношениях с другими людьми они склоняют в пользу партнеров, предпочитая давать больше, чем получать. В то время как берущие сосредоточены на собственных интересах и всегда прикидывают, кто и что им может дать, дающие сосредоточены на других и обращают больше внимания на то, что нужно от них людям. Это различие в предпочтениях не имеет отношения к деньгам: дающие и берущие не отличаются друг от друга расходами на благотворительность или требованиями к заработной плате, которую они хотят получать от работодателей. Дающие и берущие расходятся в своем отношении к окружающим. Если вы берущий, то помогаете другим только из тактического расчета и только в том случае, если ваша выгода перевешивает расходы. Если же вы дающий, то соотношение выгоды и издержек вы оцениваете по-другому: вы помогаете даже в том случае, если выгода других людей превышает вашу собственную. Мало того, вы можете вообще не думать о расходах и помогать, не рассчитывая получить что-либо взамен. Если вы дающий в своем деле, то стремитесь щедро тратить время, энергию, знания, умения, идеи и связи на других людей, которые могут получить от этого какую-то пользу.
Невольно возникает соблазн отнести к категории дающих только таких общественных деятелей, как мать Тереза или Махатма Ганди, но на самом деле быть дающим — это не значит постоянно совершать акты величайшего самопожертвования. Дающий уделяет внимание интересам других людей: помогает им, обучает, делит с ними ответственность или использует ради них свои связи. В личных отношениях такой тип поведения весьма распространен. Согласно исследованию, проведенному психологом из Йельского университета Маргарет Кларк, в отношениях с близкими люди в большинстве своем ведут себя именно как дающие. Своим супругам и друзьям мы помогаем всегда, когда можем, не рассчитывая на ответные услуги.
На работе взаимоотношения людей усложняются. В профессиональной жизни мы редко оказываемся дающими или берущими в чистом виде. В делах мы обычно придерживаемся третьего стиля поведения. Мы становимся обменивающими, стремясь соблюсти баланс между отдачей и приобретением. Обменивающие работают по принципу «ты — мне, я — тебе»: помогая другим, они ждут взаимной услуги.
Бескорыстная отдача, потребительство и обмен — это три фундаментальных стиля социального взаимодействия, однако границы между ними непрочны и расплывчаты. Выполняя разные виды работ и вступая в разные отношения с людьми, мы можем обнаружить, что каждый раз меняем и стиль взаимодействия с ними[1]. Вы никого не удивите, если станете вести себя как берущий — обсуждая с работодателем свою будущую зарплату, как дающий — обучая какому-либо делу неопытного новичка, или же как обменивающий — делясь опытом с коллегой. Наблюдения, однако, показывают, что и на работе подавляющее большинство людей придерживаются какого-то основного, присущего каждому стилю, и такое поведение показывает, как эти люди относятся к другим вообще. Основной стиль взаимоотношений играет такую же большую роль в достижении успеха, как тяжкий труд, талант и везение.
Модели достижения успеха, основанные на стилях взаимодействия с людьми, ясны и понятны. Если я попрошу вас угадать, кто с наибольшей вероятностью окажется на нижних ступенях лестницы успеха, то кого вы назовете — берущего, дающего или обменивающего?
В профессиональной жизни все три стиля взаимоотношений имеют как плюсы, так и минусы. Но один из них обходится его носителям дороже, чем два других. Вспомнив историю Дэвида Хорника, вы уверенно скажете, что наихудшие результаты обычно оказываются у дающих, и будете правы. В большинстве профессий дающие оказываются в проигрыше: помогая другим, они упускают свои шансы на достижение успеха.
В промышленности самыми неудачливыми инженерами оказываются, как правило, дающие. В одном исследовании, проведенном в Калифорнии, оценили качество работы 160 дипломированных инженеров, которых разделили на группы в зависимости от того, как часто они помогали или обращались за помощью к другим. Наименее успешными оказались инженеры, которые давали больше, чем получали. У этих людей были наихудшие объективные показатели работы — по объему решенных задач, по качеству технической документации, по числу законченных чертежей, — не говоря уже о множестве ошибок, несоблюдении сроков и ненужных затратах. Помогая другим, эти дающие уделяли меньше времени и сил собственной работе.
Та же закономерность была обнаружена и на медицинском факультете. При исследовании шестисот бельгийских студентов-медиков оказалось, что самые низкие оценки получают студенты, утверждающие «Я люблю помогать другим» и «Я очень хорошо чувствую, в чем нуждаются люди». Дающие помогают своим сокурсникам, делясь с ними знаниями, но при этом не имеют возможности заполнить собственные пробелы в образовании и сдают экзамены хуже, чем студенты, обращавшиеся к ним же за помощью. То же самое касается продавцов и торговых агентов. В проведенном мною в Северной Каролине исследовании удалось доказать, что годовой доход от сделок у дающих в два с половиной раза ниже, чем у берущих и обменивающих. Дающие обычно настолько сильно озабочены интересами покупателей, что не способны агрессивно навязывать товар.
По данным исследований, проведенных в самых разнообразных профессиональных группах, можно сказать, что дающие проявляют чрезмерную заботливость, доверчивость и готовность жертвовать ради других своими интересами. В среднем по сравнению с берущими дающие зарабатывают на 14 процентов меньше, вдвое чаще становятся жертвами преступлений, а их власть и влияние на 22 процента ниже.
Итак, если дающие с наибольшей вероятностью занимают нижние ступени лестницы успеха, то кто же занимает верхние — берущие или обменивающие?
Ни те ни другие. Проанализировав все имеющиеся на эту тему данные, я пришел к неожиданному выводу: верхние ступени лестницы успеха тоже занимают дающие.
Как мы видели, инженеры с наихудшими показателями в работе — дающие. Но если мы обратимся к инженерам, отличающимся наивысшей производительностью и отменным качеством труда, то увидим, что они относятся к той же категории. Калифорнийские инженеры с наилучшими объективными показателями количества и качества труда неизменно делятся со своими коллегами большим, чем получают от них. Таким образом, наилучшие и наихудшие сотрудники — это дающие. Берущие и обменивающие занимают середину лестницы.