Понятно, что неумелые увертки заметить проще. Помните, профессор философии Университета Лойола Дж. Д. Траут обнародовал данные о том, как сенатор от штата Оклахома Том Коберн на 25 тысяч долларов купил акции компании, занимающейся разработкой генетических технологий (Affymetrix), одновременно работая над федеральным законом, выгодным этой фирме [5]? Сенатор Коберн заключил беспроигрышную сделку, и частью ее был закон, на который он мог оказать влияние. Директор по коммуникациям Коберна Джон Харт заявил: «Нет свидетельств того, что мистер Коберн слышал об Affymetrix до того, как его брокер совершил покупку, и нет подтверждений, что действия господина сенатора повлияли на стоимость компании… Окажись тут хоть какая-нибудь связь, можно было бы утверждать, что она больно ударила по компании, – цена ее акций упала в два раза». Траут намекает на то, что сам Коберн потерял деньги, хотя на самом деле сенатор продал акции вовремя, получив 35 % прибыли. Увертки Харта заставили людей сделать неправильные выводы и защитили Коберна от фактических доказательств – и ему даже не пришлось говорить неправду.
На вопросы часто отвечают уклончиво – так поступают политики во время дебатов, генеральные директора на пресс-конференциях, работники, вызванные «на ковер» к начальству, супруги, пытающиеся скрыть какую-то информацию, например о сюрпризе, который они приготовили на день рождения своей второй половины [6]. Мои коллеги Тодд Роджерс и Майк Нортон написали прекрасную статью «Артфул Доджер»[8] – назвав ее в честь героя романа Чарльза Диккенса «Оливер Твист», который отвлекает свои жертвы приятным разговором и в это время обчищает их карманы [7]. Заставляя людей чувствовать себя непринужденно, Артфул Доджер делает их легкой добычей. Искусные плуты виртуозно отвечают на заданный вопрос, давая приблизительные или уклончивые ответы; и вот они уже убедили всех окружающих, что сенатор поступил вполне этично, так как акции компании упали в цене. А вот безыскусные плуты дают неудачные ответы на вопросы, выступают на редкость нелепо: кандидат в президенты говорит о том, почему он должен победить на выборах, вместо того чтобы отвечать на вопрос о заблуждении. Когда Барри Бондс дал ответ на вопрос, о котором я писал в главе 3, его увертка оказалась настолько неудачной, что его обвинили в оскорблении правосудия.
Исследование Нортона и Роджерса не только демонстрирует, как плут мог бы усовершенствовать свое искусство, но и учит разрушать жульнические схемы. Кинг обратил внимание аудитории на то, что Ромни уходит от ответа, и это стало очевидно всем зрителям. Простой метод борьбы с увертками во время политических дебатов – высвечивать на экране только что заданный вопрос. Так телезрители с большей вероятностью заметят, что им говорят не то. Следуя совету Роджерса и Нортона, во время политических дебатов CNN всегда помещает вопросы на экране, и другие каналы подумывают поступать так же.
Переговоры о невыгодной сделке
Давайте отвлечемся от фокусников, воров и политиков и вернемся в реальный мир. Один из моих недавних корпоративных клиентов вел важные переговоры о доступе к его интеллектуальной собственности другой компании. Генеральные директора фирм пришли к устному соглашению об условиях сделки. Вопросы интеллектуальной собственности очень сложны, и юристам, как правило, приходится попотеть, чтобы облечь все устные договоренности в форму контракта.
Пока контракт составляли, вторая сторона настаивала, что ей нужны длительные права на использование интеллектуальной собственности моего клиента, которые выходят за рамки оговоренных работ. Мой клиент понятия не имел, почему вторая сторона заинтересована в более широком и неопределенном доступе. Но визави продолжал размахивать перед лицом моего клиента стомиллионным контрактом и настаивать на расширенном доступе, намекая, что беспокоится о будущих потребностях, которые пока не может точно определить. На первый взгляд казалось, что это чересчур и вообще не связано с основными целями заключаемой сделки.
По мере развития ситуации человек, который вел переговоры от лица команды второй стороны, случайно поставил в поле «Копия» сугубо внутреннего письма электронный адрес генерального директора моего клиента. Этот документ показал, что вторая компания уже нарушила право на интеллектуальную собственность, то есть преступила закон. Теперь мой клиент понял, почему та сторона выдвигает свои странные дополнительные требования. Это оказалась попытка сбить его с толку. Ведя переговоры о неопределенном будущем использовании интеллектуальной собственности, компания пыталась скрыть уже совершенное нарушение. Если бы не ошибочно адресованное письмо, на свет никогда бы не выплыло, что моего клиента вводили в заблуждение. Но на самом деле и без письма можно было понять, что к чему. Когда во время переговоров противная сторона выдвигает требование, не имеющее для вас смысла, не считайте, что она делает это по глупости. Остановитесь и подумайте, чего вы можете не знать – и что объяснило бы действия вашего оппонента – и не пытается ли он отвлечь ваше внимание от чего-то важного.
Рассмотрим переговорную ситуацию под названием «Недвижимость Гамильтона», которую написал соавтор моей книги «Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду»[9] и мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Дипак Малхотра. В сценке участвует продавец большой площади земли и его потенциальный покупатель. Территория уже поделена на участки под строительство жилья, и продавец рассчитывает, что дома будут возведены. Однако покупатель знает, что законы о зонировании вскоре изменятся, на участке разрешат строить коммерческую недвижимость, и цена на эту землю значительно вырастет.
Мои коллеги Тодд Роджерс и Майк Нортон, чьи исследования я описал выше, совместно с Франческой Джино, Морисом Швайцером и Ричардом Зекхаузером рассмотрели эту историю в варианте, когда покупатель специально обучен уклоняться от прямых ответов [8]. Всем продавцам рекомендовали задать следующий вопрос: «Будете ли вы использовать эту землю под строительство коммерческой недвижимости?» Одних покупателей инструктировали уклончиво отвечать на вопрос продавца (например, «Как вы знаете, до сих пор мы занимались только жилищным строительством»). Другим участникам советовали дать точный ответ на этот вопрос, говорить прямо, не лгать. Покупатели, которых научили уклоняться от ответа, смогли купить землю по значительно более низкой цене, чем те, кто действовал честно и прямо. Прибыль покупателей-плутов оказалась почти в три раза выше. Более того, они даже не лгали в глаза продавцам. Можете сами решить, были они замешаны в обмане или нет.
Одна из моих любимых переговорных ситуаций с использованием введения в заблуждение – это переговоры телевизионного синдиката, сдающего в аренду каналу права на телешоу. Стороны должны договориться о цене, финансировании и частоте, с которой можно пускать в эфир данную программу. Студентам дают время на подготовку к переговорам, и многие понимают под этим составление повестки дня: сначала мы договариваемся о цене, потом об условиях оплаты, затем – о вопросе использования.
Организация – прекрасная вещь. Все мы бывали на собраниях, где отсутствие повестки дня сводило с ума. Однако в данном случае повестка дня может отвлечь от главного. В частности, она может помешать заключить выгодную сделку.
В последние 30 лет переговоры стали модной темой, сегодня это один из самых популярных семинаров в школах менеджмента. Один из простых и важных моментов, которым учат студентов, – в сложных переговорах размер пирога не определен заранее. По-разному оценив поставленные на карту вопросы, стороны могут извлечь преимущество из ситуации «ты мне – я тебе» – то есть пожертвовать одним в пользу другого. Студентов учат не обсуждать по одному вопросу за раз, так как рассмотрение нескольких моментов одновременно позволяет им понять, кому какой вопрос важнее из тех, что поставлены на карту. В деловых переговорах среди этих вопросов могут быть следующие:
• гарантия исполнения;
• сроки реализации;
• условия оплаты;
• качество;
• сроки действия контракта;
• условия эксклюзивности;
• уровень сервисной поддержки и др.
Очень важно помнить, что повестка дня может сбить с толку обе участвующие в переговорах стороны, отвлечь оппонентов от формата дискуссии, позволяющего прийти к взаимовыгодному соглашению. Составленный вами план не позволит обнаружить дополнительные моменты, которые не вынесены на обсуждение. Ну и что же с нашей телевизионной «ситуацией»? В ней повестка дня, то есть обсуждение поставленных вопросов в определенном порядке, заставит стороны так узко сосредоточиться на переговорах «здесь и сейчас», что они упустят из виду существование второй программы, которая более выгодна покупателю, а продавцу обходится слишком дорого. Возможность расширить границы переговоров способна принести пользу обеим сторонам.
Лучший совет тем, кто не хочет, чтобы во время переговоров его ввели в заблуждение, – поставить себя на место оппонента. Однако на подобное способны немногие, а жаль. Это тем важнее, чем меньше противная сторона готова блюсти наши интересы.
И все же тот, кто не готов ставить себя на место конкурента, может использовать другие приемы. Так, избежать введения в заблуждение позволит ясность. Вы когда-нибудь ощущали досаду, если противная сторона выполняла договор не так, как вы его поняли? Переговорщик, который хочет ввести вас в заблуждение, будет напускать туману – а вашей защитой станет ясность.
В пример я приведу свое занятие по ведению переговоров. После завершения сценки я прошу ее участников зафиксировать на доске соглашение, к которому они пришли. Гораздо чаще, чем вы могли бы ожидать, одна сторона записывает результат, а вторая заявляет, что это не то, до чего они договорились. Переговорщики пришли к соглашению всего 15 минут назад, так в чем же дело? По моему опыту, люди договариваются о чем-то, не замечая двусмысленности устных формулировок. В реальном мире участники переговоров жмут друг другу руки в знак того, что достигли соглашения, и вскоре после этого их юристы должны составить контракт. Однако часто то, что слышат юристы двух сторон, не совпадает. Когда условия соглашения кладут на бумагу, переговорщики испытывают удивление: оказывается, что они поняли договоренность по-разному. Как решить эту проблему? Когда в ходе переговоров вам кажется, что согласие достигнуто, проговорите с собеседником его подробности еще раз, не считайте, что вы и так все поняли правильно. Ведь порой ввести в заблуждение помогает двусмысленность.
Команда, которую ввели в заблуждение
В главе 1 я рассказывал о том, что произошло вечером накануне запуска шаттла «Челленджер», – о заседании, которое привело к катастрофе. Помните, решая, осуществлять ли запуск космического корабля на следующий день, даже умные люди использовали только ту информацию, что была у них перед носом. Сосредоточившись на анализе данных, которые у них имелись, они не задали очевидный вопрос: какая информация нам нужна, чтобы принять правильное решение? Подобные ошибки характерны для рабочих групп, несмотря на то что в первую очередь такие группы создаются во избежание подобного.
В организациях часто формируют межфункциональные группы, чья цель – извлекать пользу из разных точек зрения. Обычно у этих команд есть доступ ко всей информации, которая нужна им, чтобы принимать лучшие решения из возможных. Однако члены таких команд не делятся с коллегами именно теми данными, для передачи которых их пригласили: уникальной информацией, доступной только им и могущей стать их основным вкладом в работу. Почему? Потому что члены группы больше интересуются известными всем данными; они упускают из виду то, что знает только один человек [9]. В ходе одного из первых исследований этой проблемы Гарольд Стассер и Уильям Титус просили студентов колледжей выбрать одного из трех (гипотетических) кандидатов на пост президента студенческого совета. Когда испытуемым дали доступ ко всей информации обо всех кандидатах, 67 % отдельных участников и 87 % групп предпочли кандидата А кандидатам Б и В [10].
Во втором варианте исследования некоторое количество сведений о кандидатах распространялось среди всех членов группы, но кое-что было известно только одному человеку. Обычно именно так распределяется информация в группах в реальном мире. В данном случае только у одного члена группы была информация о кандидате А, выставляющая его в хорошем свете. Поэтому до общения друг с другом у остальных членов группы отсутствовали причины поддерживать кандидата А. Неудивительно, что, не владея полной информацией, только 23 % отдельных членов групп выбрали его. Еще интереснее поступали члены трех групп, когда им требовалось принять совместное решение. Все группы имели доступ ко всей информации – однако она была распределена по частям среди разных их членов. В данном случае только 18 % групп, участники которых не обладали всей информацией, выбрали кандидата А. На примере множества исследований Стассер и Титус показали, что группы гораздо охотнее обсуждают данные, известные всем ее членам, чем те, что есть только у отдельных людей. Это довольно парадоксально, ведь чаще всего подобные коллективы формируют именно для того, чтобы люди делились друг с другом информацией. Однако раз за разом группы демонстрируют ограниченную осведомленность в том, что касается уникальной или известной не всем информации.
В исследовании обмена информацией в группах, которое я описал, у всех членов была общая цель: принять лучшее из возможных решений. Однако в реальном мире так происходит далеко не всегда. Порой люди с разными интересами входят в конфронтацию, зачастую из-за политических мотивов. Бывает, что часть членов группы не хочет, чтобы остальные что-то узнали. В таких случаях вам следует проявить бдительность: вас могут намеренно ввести в заблуждение. Старательно построенная повестка дня иногда скрывает критически важную информацию. Искусная презентация в PowerPoint может помешать задуматься над вопросом «Что нужно знать нашей группе, чтобы принять лучшее из возможных решений?». И в политических, и в неполитических группах ваша цель – ответить на этот вопрос. И если вы лидер, то ваша задача – заинтересовать всех членов группы, чтобы они вносили в общую работу вклад, который пойдет на пользу группе.
Не дать ввести себя в заблуждение
Как я уже писал, мы знаем, как принимать логически обоснованные решения: нужно осознать, какова наша задача, определить критерии, которые нас интересуют, взвесить их, выбрать возможные решения и проанализировать лучший выбор. Конечно, существует множество вариантов подобного логического процесса. Тому, кто хочет ввести нас в заблуждение, не нужно, чтобы мы мыслили логично. Его задача – отвлечь наше внимание и начать манипулировать нами, чтобы мы сделали то, что нужно ему. Если вы чувствуете, что начинаете мыслить нелогично и виной тому другой человек – не важно, переговорщик, маркетолог или политик, – значит, пришло время поставить себя на его место, понять, каковы его мотивы, и соответственно адаптироваться. Когда бы нам ни пришлось общаться с людьми, чьи интересы, как мы знаем, не совпадают с нашими, нам нужно заглянуть за рамки того, что нам подсовывают, задуматься, что именно нас пытаются заставить сделать и как мы можем получить те данные, которые нам нужны. Поставив перед собой простую цель – заметить то, что от нас скрывают, – мы сумеем противостоять фокусникам и всем тем, кто пытается применять к нам свое мастерство манипулирования.
Глава 6 На скользкой дорожке: когда мы упускаем очевидное
Бернард Мэдофф начинал как консультант по инвестициям, но ступил на скользкую дорожку. Вместо того чтобы выгодно вкладывать средства своих клиентов, он принялся платить одним клиентам деньгами других – то есть создал финансовую пирамиду, – а часть средств стал тратить на себя и свою семью. Мошенническая схема Мэдоффа развивалась довольно любопытно. Сначала, заключив неудачную сделку, он потерял сравнительно небольшую сумму, и ему нужно было покрыть непредвиденные убытки. Он считал, что за короткое время сможет вернуть потерянные деньги, и поэтому подделал инвестиционные показатели. Если бы дальнейшие инвестиционные периоды принесли Мэдоффу удачу, он мог бы вернуться к сравнительно честной жизни. Но фортуна так и не повернулась к нему лицом, и мошенничество достигло небывалых размеров.
Масштаб обмана Мэдоффа привлек к нему внимание прессы. Однако два факта не получили достаточного освещения. Во-первых, пока Мэдофф катился по наклонной, на удивление большое количество людей не замечало его махинаций; во-вторых, именно так бывает чаще всего: мошенник наглеет, а окружающие закрывают на это глаза.
Получается, что финансовые махинации – от вышедших из-под контроля сделок с ценными бумагами до скандала с Enron – зачастую растут как снежный ком. Каждый из нас хоть раз в жизни оказывался в такой ситуации, хотя для большинства масштаб был не так велик. Обычно сначала мы совершаем сравнительно небольшую ошибку; затем, чтобы скрыть первую, – более серьезную. Дальше – больше: мы стремимся сохранить тайну, и все для того, чтобы не обнаружился наш первый просчет. Давайте поговорим об одной из злободневных проблем сегодняшнего дня – искажении финансовой отчетности, которую бывший председатель Комиссии по биржам и ценным бумагам Артур Левитт охарактеризовал как действия, благодаря которым финансовая отчетность отражает мечты руководства компаний, а не реальные финансовые результаты их деятельности [1]. По сути, отчеты не фиксируют реальное финансовое положение фирмы, а составляются так, чтобы руководители получали бонусы за выполнение определенных краткосрочных целей или могли манипулировать ценой акций компании, растущей за счет приписок, и покупать или продавать эти ценные бумаги с выгодой для себя. Среди фирм, которые признали виновными в искажении финансовой отчетности, – General Electric, Sunbeam, Cendant, Tyco, Lucent и, конечно, Enron. Во всех скандалах, связанных с манипуляцией отчетностью, были замешаны фирмы «большой аудиторской пятерки» (теперь, когда после скандала с Enron Arthur Andersen прекратила свое существование, – «большой четверки»).