Создание корпоративной памяти позволяет определять ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отраженные в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
• знания о покупателе – его нуждах, взглядах, мотивации, покупательской способности, лояльности и т. п.;
• знания о конкурентах – их «механизме успеха», стратегических устремлениях, рыночной и товарной стратегиях и т. п.;
• знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создает этот продукт, кто его покупает и почему, во сколько будет обходиться его производство в будущем и т. п.;
• знания о процессах – какие современные бизнес-процессы использует организация, какие методы управления этими процессами применяются, как будут далее развиваться технологии, реальны ли системные инновации, каковы возможности кросс-функциональной синергии и т. п.;
• знания о финансах – каковы денежные ресурсы организации, как привлечь венчурный капитал, как интегрировать различные финансовые механизмы и т. д.;
• знания о людях – что знают сотрудники организации, что их мотивирует, насколько эффективна обратная связь в организации, какие формы обучения наиболее предпочтительны и т. п.
Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний, а также их концентрации для решения нестандартных задач. Кроме того, отражение в базе знаний не только документов, но и связанных с ними знаний, так называемых ноу-хау, позволяет перевести часть скрытых интеллектуальных активов в явные, что повышает уровень знаний организации. Доступность базы знаний для всех сотрудников организации позволяет преодолевать границы знаний за счет того, что становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а также ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.
Для эффективного взаимодействия между подразделениями организации и отдельными сотрудниками нужно определить, какие группы сотрудников производят знания, а какие их применяют. Речь, по сути, идет о направлении потоков знаний и информации в организации. Определив эти направления, можно решить задачу «прозрачности», или известности источников фирменной информации, создать условия для совместной работы сотрудников разных подразделений. Но не только.
Эффективно управлять организацией можно только при доскональном знании руководителями своих подчиненных. Подобного рода знание включает в себя знание об образовании, квалификации, опыте персонала. Однако полной информацией о том, что сотрудники знают, руководители обладать не могут. А надо ли к этому стремиться, надо ли обязательно вытаскивать на поверхность скрытые знания? Крупные транснациональные корпорации, занимающие верхние строчки рейтингов конкурентоспособности, в этом не сомневаются. Свои устремления они объясняют высокой динамикой изменений внешней среды и необходимостью быстро реагировать на них, а также способностью к инновациям.
Руководители организации должны как можно больше знать о знаниях своих сотрудников для того, чтобы быть уверенными в правильности реакций на сигналы из внешней среды, а также для сохранения собственной конкурентоспособности. В практике управления знаниями существует множество методов, позволяющих кодифицировать знания, т. е. вытащить на поверхность скрытые знания. В их числе дискуссии, «мозговые атаки», методы экспертно-аналитической и исследовательской деятельности. Увеличение явных знаний, необходимых для решения инновационных задач и принятия оригинальных решений, только повышает их ценность с точки зрения оперативной реакции на непредвиденные ситуации.
Выделяя охранную функцию, следует сказать, что управление знаниями изначально представляет собой своеобразный барьер для нежелательного воздействия внешней среды, нейтрализует негативное воздействие не благоприятных для организации внешних факторов. Кроме того, надежно защищенная корпоративная память помогает сохранить отличительные свойства знаний, которые придают им особую ценность. Профессиональный интеллект организации также должен быть частью этой памяти.
Лучшей охраной «знаниевых активов» является природа знаний. Возьмем, например, знания бизнес-процессов, т. е. знания о том, как повысить капитализацию организации. Такие знания защитить легче, чем знания о продукте. Как правило, первыми продукт организации покупают конкуренты – посмотреть, как он сделан. Такой обратный инжиниринг практикуют все: немцы изучают японские товары, американцы – французские. Но то же нельзя сделать в отношении знаний о бизнес-процессах, которые нельзя непосредственно наблюдать постороннему лицу. Бизнес-процессы к тому же изначально защищены благодаря неявному компоненту знания. Что особенного знал Страдивари, создавший столь совершенные скрипки? Кстати, к уникальным инструментам пытались применять метод обратного инжиниринга, но секрета так и не открыли. Знания о многих технологических процессах промышленных организаций относятся именно к этой категории. Среди механизмов охраны «знаниевых активов» можно также отметить правовую защиту объектов интеллектуальной собственности (патенты, коммерческая тайна, авторское право).
Интеграционная функция реализует достижения в области управления знаниями. Она обусловлена использованием новых управленческих, маркетинговых и IT-технологий, а также инновационной активностью и творчеством организации.
В интеграции знаний немаловажную роль играет процесс кодификации знаний, цель которого – сделать локальные знания доступными и понятными для широкого круга пользователей. Интеграция знаний связана с минимизацией рисков, фиксировать которые помогает единая информационная система организации, а также мотивацией сотрудников к обучению и распространению знаний. Одним из видов интеграции знаний является их продажа. На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги (изобретения, патенты, бренды, базы данных и т. п.), которые могут быть реализованы вне организации. Для более эффективной интеграции накопленных знаний используются как уже известные нам подходы (хранение, оценка, использование авторских прав, патентов, лицензий), так и новые – создание соответствующей корпоративной культуры и интерактивной среды для обучения, в рамках которой сотрудники с готовностью будут делиться собственными знаниями и навыками, т. е. создавать новое знание.
Реализация интеграционной функции помогает установить причины потери ценности знаний сотрудников для организации. Это может быть или невостребованность знаний в подходящий момент, или несоответствие знаний последним достижениям науки и практики, или отсутствие у сотрудников организации мотивации к использованию знаний.
В рамках интеграционной функции разрабатываются обучающие программы для получения знаний внутри и за пределами организации; приглашаются инструкторы со стороны для обучения внутри организации; формируется корпоративная культура, с помощью которой знания распространяются внутри организации. Эта функция решает и такую важную задачу, как воспитание доверия между сотрудниками, находящимися на разных уровнях управления.
В самостоятельную функцию выделено создание новых знаний. Существенное место в создании новых знаний отводится покупке и аренде знаний. В числе методов покупки знаний – наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; партнерство с другой организацией. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать наем на работу консультантов; получение помощи (в разных формах) от клиентов, поставщиков, потребителей, научных учреждений и ассоциаций.
Особое внимание при реализации этой функции следует обратить на обучение[76]. Способность к обучению важна не только в том случае, когда сотрудники проходят курсовую подготовку, занимаются с преподавателями и наставниками. Процесс приращения знания должен проходить непрерывно и быть управляемым. Контролю над этим процессом помогут ответы на следующие вопросы: легко ли сотрудник находит нужную ему информацию; есть ли условия для качественного обмена информацией в коллективе; поощряется ли совместная работа; как распространяется передовой опыт в организации?
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ MICROSOFT
Методология Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) – сбалансированная система оценочных индикаторов и стандартные возможности сервера «Microsoft SharePoint Portal Server» – объединяет сразу несколько функций управления знаниями.
Отслеживание обширного документооборота компании. Сервер «SharePoint Portal Server» обеспечивает хранилище данных, аналогичное, по сути, электронной библиотеке, и предоставляет быстрый доступ к документам всем лицам с необходимыми полномочиями. Полезные функции управления документооборотом включают в себя:
Методология Microsoft Balanced Scorecard Framework (BSCF) – сбалансированная система оценочных индикаторов и стандартные возможности сервера «Microsoft SharePoint Portal Server» – объединяет сразу несколько функций управления знаниями.
Отслеживание обширного документооборота компании. Сервер «SharePoint Portal Server» обеспечивает хранилище данных, аналогичное, по сути, электронной библиотеке, и предоставляет быстрый доступ к документам всем лицам с необходимыми полномочиями. Полезные функции управления документооборотом включают в себя:
• средства безопасности, предоставляющие доступ к документам только авторизованным лицам;
• возможности поддержки различных условий поиска, например по автору, дате создания, теме документа, ключевым словам;
• контроль версий, позволяющий убедиться в протоколировании изменений в журнале и в том, что все сотрудники имеют доступ к последней версии документа;
• индексирование, обеспечивающее возможность создания электронного каталога документов для занесения их в библиотеку;
• подписка, автоматически уведомляющая об изменениях документов.
Эти функции могут применяться не только для сбалансированной системы оценочных индикаторов, но и для операций с различными корпоративными документами (в том числе документами по управлению процессами, сведениями о разработке продукции, прайс-листами, правилами и процедурами отдела по работе с персоналом). В некоторых случаях эти надежные инструменты документооборота помогают в реализации различных инициатив, таких как сертификация ISO 9000:2000.
Управление знаниями включает в себя средства организации совместной работы. Сотрудничество необходимо, поскольку ни один специалист не может работать в одиночку. Сотрудничество означает возможность совместной работы, перенаправления и обсуждения документов на разных уровнях компании и между ними. Коллективная работа важна при разработке системы оценочных индикаторов на исполнительском уровне, при ее распространении на разные уровни компании и при ее дальнейшем функционировании. Средства для совместной работы обеспечивают интерактивные сетевые конференции, потоковые электронные обсуждения, автоматизированные технологические процессы доставки документов на визирование. Эти средства позволяют обеспечить эффективность работы специалистов за счет повышения скорости их работы и интеграции сбалансированной системы оценочных индикаторов в повседневную деятельность. Разумеется, средства совместной работы полезны не только для усовершенствования документооборота, но и для всех аспектов умственного труда.
Выводы
Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные приемущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников, а также превратить компанию в самоорганизующуюся систему. Система управления знаниями в организации выступает в роли своеобразного мотиватора, который помогает и работнику, и компании в целом осваивать новый опыт, интеллектуально обогащаться.
Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективной реализации каждой функции управления знаниями в современных рыночных условиях зависит конкурентоспособность организации.
3.4. Стратегии управления знаниями
• Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях.
• Стратегии управления знаниями в некоммерческих организациях.
Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях
Стратегия – это основное направление действий субъекта управления. К вопросам стратегии относятся цели организации, основные виды деятельности и направления «главного удара», определение союзников и противников, выявление собственных преимуществ и возможностей их использования.
Применительно к коммерческой организации различают разные виды и уровни стратегий. Можно говорить о стратегии развития организации в целом, можно выделять стратегию развития того или иного бизнеса. Можно рассматривать как относительно самостоятельные финансовую, кадровую, инновационную, инвестиционную стратегии и пр. В этом ряду находится и стратегия управления знаниями. В ее рамках можно выделить различные направления деятельности и рассматривать их как относительно самостоятельные стратегии.
Стратегию управления знаниями можно классифицировать по разным признакам: по стимулированию прироста знаний в организации, по сохранению и классификации знаний, по распространению и обмену знаниями, по оценке, защите знаний и пр. В соответствии с циклом воспроизводства знаний стратегии разделяются: по генерированию новых знаний; по хранению, систематизации, защите; по использованию знаний. Можно также классифицировать стратегии управления знаниями в зависимости от того, на воспроизводство какого вида интеллектуального капитала направлена та или иная стратегия.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Для этого представим еще раз три основных вида интеллектуального капитала (организационный, человеческий и капитал отношений) и возможные взаимодействия этих видов капитала (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Взаимодействие основных видов интеллектуального капитала
Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Последняя, седьмая, стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. На рисунке 3.5 они условно изображены в виде стрелок разной формы). Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы:
«Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?»
Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов и подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Такие традиционные аспекты формирования человеческого капитала, как кадровый менеджмент, мотивация и пр., подробно описываются в литературе.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала. К элементам организационного капитала относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Современные технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического развития. Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты оболочечных организаций. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становятся НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.