— Так в чем же разница? Как вы умудрились полностью внедрить и запустить этот модуль всего за две недели?
Мэгги улыбается.
— Должна согласиться с Ленни. Когда все нацелено на результат, это совершенно другое дело. Внести точные данные в компьютер — не цель. Результаты — вот в чем цель. Прелесть метода «Барабан-Буфер-Канат» в том, что он позволяет сфокусировать усилия. Он указывает на то малое, что действительно важно, и отсекает все остальное.
Видя, что Гейл никак не может разобраться, Мэгги поясняет:
— Они сказали нам, где были их узкие места. Мы вместе с ними привели данные в порядок лишь настолько, чтобы система эти узкие места тоже увидела. Вот и все. На это ушло менее двух дней. Все остальные данные мы оставили без изменений и тут же запустили систему в работу. Как ни удивительно, все заработало нормально. После запуска модуля управления буферами все значимые ошибки вылезли наружу, и мы их после этого устранили.
— И каковы результаты? — спрашивает Скотт. Мэгги начинает сиять.
— Результаты оказались даже лучше, чем мы рассчитывали. Брайан, вице-президент подразделения, где мы все это внедрили, кое в чем ошибся. Он сильно недооценил спрос на новую продуктовую линию. Он думал, что ему не хватало двадцати процентов мощности для удовлетворения спроса. На самом же деле в ноябре мы произвели на тридцать пять процентов больше, чем в сентябре, и то с трудом справлялись со спросом. Ясное дело, он ужасно доволен. Мы работали достаточно быстро, так что он смог превысить свой прогноз продаж до конца года, и теперь все считают его героем.
Гейл все еще переваривает услышанное.
— Мэгги, ты хочешь сказать, что наша система дала им дополнительно тридцать пять процентов мощности? Вот так просто?
— Даже больше, — радостно отвечает Мэгги. — Декабрьская выработка даже лучше, чем в ноябре, но мы еще не видели окончательных цифр. Дело в том, Гейл, что появился один фактор, о котором мы не думали в начале. Это LEAN, или «бережливое производство» (Lean Manufacturing).
— В смысле, методология, которая объединила в себе TQM (Total Quality Management) и JIT (Just In Time)? — удивляется Гейл. — Я сильно в этом не разбираюсь, но мне всегда казалось, что LEAN ставит своей задачей устранение потерь, то есть операций, не добавляющих ценности.
— Да, — отвечает Мэгги, — но в контексте управления буферами эта методология дает еще больший результат. Все инициативы LEAN направляются теперь туда, куда указывает информация из модуля управления буферами. Так что на заводах Брайана люди не теряют время на такие туманные концепции, как операции, не добавляющие ценности. На его заводах LEAN нацелен на увеличение мощности и потока. Поразительно, сколько мощности они вскрывают каждую неделю.
— Брайан планирует распространить эту практику на остальные пять заводов в его подразделении? — спрашивает Скотт.
— Уже распространил, — отвечает Ленни. — За неделю до рождества мы доделали необходимые функции для последнего из них.
— Все семь заводов уже работают в новой системе, — уверяет его Мэгги. — И еще — на следующей неделе мы с Брайаном едем в подразделение Стэна. У нас есть целое утро на встречу со всеми директорами заводов. Кроме того, Крейг хочет, чтобы мы повторили это с остальными заводами в «Пирко» — их там тридцать два. Этот проект оказался значительно крупнее, чем я думала сначала.
— Поздравляю! — говорит Гейл.
— Поздравить можно всех нас, — комментирует Ленни.
— Разумеется.
Ленни догадывается по голосу Гейл, что она, скорее всего, еще не осознает полностью, к каким последствиям это привело для «БиДжиСофт».
— Есть еще одна важная для тебя деталь, — подчеркивает он. — Это внедрение дало очень положительный для нас побочный эффект.
— То есть, оно отразилось не только на нашей репутации?
— Да. Ты уже в курсе, что произошло с числом параллельных пользователей на этих заводах? — спрашивает Ленни.
Гейл переводит взгляд на Мэгги.
— Как правило, — объясняет Мэгги, — эти заводы не давали тебе достаточного количества параллельных пользователей. Ты сама знаешь, что на заводе с тысячей рабочих редко набирается больше двадцати таких пользователей. Теперь же, когда внедрен модуль управления буферами, все совершенно по-другому. Каждый цеховой мастер и каждый работник служб обеспечения активно пользуются системой. В подразделении Брайана — я имею в виду все семь заводов — количество параллельных пользователей превысило шестьсот. По-моему, вчера Джордж уведомил твоих людей, что они могут выставить «Пирко» соответствующий счет.
— Супер! — вскрикивает Гейл.
— Я знал, что тебе понравится, — говорит Ленни. — Это все меняет, не так ли?
Гейл кивает в ответ:
— Еще бы! Мэгги, как ты считаешь, такой скачок будет на любом заводе, использующем управление буферами, или это только с «Пирко» так получилось?
— Я думаю, «Пирко» не исключение. Ленни, ты знаешь систему лучше всех. Как ты считаешь?
— Так будет везде, — коротко отвечает Ленни.
— Итак, друзья мои, — говорит Скотт. — Какие выводы мы можем сделать из этого опыта с «Пирко». Гейл?
— Мне пока нужно все до конца переварить, — говорит Гейл. — Но если наше нововведение действительно так сказалось на количестве параллельных пользователей, это просто замечательно.
Скотт продолжает смотреть на нее, и Гейл развивает свою мысль:
— Как вы знаете, я всегда говорила, что среди наших клиентов есть еще очень большой потенциал. У многих из них количество параллельных пользователей относительно низкое.
— В промышленных компаниях, — продолжает она, — самым крупным департаментом по численности персонала является производство — на него часто приходится более половины всего штата предприятия. До настоящего времени именно в этом департаменте всегда было меньше всего пользователей. Лучше всего в этом плане дела обстоят в финансах, продажах и даже снабжении, но только не в производстве. Теперь же, если все сказанное вами правда, у нас появляется возможность существенно увеличить выручку. Принимая во внимание нашу обширную клиентскую базу, это огромный потенциал.
— Так я и думал, — подтверждает Скотт.
Гейл начинает видеть, как эта смутная концепция продажи выгод, наконец-то обретает конкретные очертания. Очень конкретные. Это вынуждает ее пересмотреть свое отношение.
Пока она размышляет над этим, Скотт продолжает:
— Мэгги, ты что можешь добавить?
— Пока ничего.
— Мэгги, — не отступает Скотт, — перед нами новая ситуация. Репутация двух наших основных конкурентов серьезно подорвана. Их имена обливают грязью во всех газетах и деловых журналах. Неужели их клиенты могут после этого чувствовать себя в безопасности?
Мы также теперь знаем, — продолжает он, — что сильная сторона ERP до заводов так и не дошла, и что производственные модули вроде MRP внедряются в последнюю очередь, — Скотт замолкает.
Мэгги ясно видит, к чему клонит Скотт:
— И ты полагаешь, что мы теперь можем предложить им что- то экстраординарное?
— А разве не так? Мэгги, ты сотворила чудо в подразделении Брайана. Как скоро появились первые результаты? Через шесть недель? Или восемь?
— Даже быстрее. Но это был особый случай. Нам не пришлось уламывать их изменить правила, они сами это сделали. Нам не пришлось учить их людей. Это они тоже сделали сами.
К удивлению Скотта, Гейл вызывается ответить Мэгги:
— После возвращения Ленни из его поездки в «Интелоджик» и на другие заводы я провела рыночное исследование, — говорит она.
Ей не понравилось, что Ленни заставил ее людей обзванивать клиентов «Интелоджик», даже не потрудившись поставить ее, их руководителя, в известность. Зная, что обсуждать это с Ленни было бы пустой тратой времени — он даже не понял бы, чем она не довольна, — Гейл решила действовать самостоятельно и предотвратить подобное вторжение на ее территорию в будущем. Она догадалась, что рано или поздно Скотт и Ленни захотят узнать, насколько ТОС известна и используется в других компаниях. Поэтому она решила провести собственное исследование. Теперь у нее есть эта информация, и она готова поделиться ею с другими.
— Мэгги, рынок готов принять наш новый продукт. Это относится и к заводам, входящим в состав крупных компаний. Кроме того, есть много отличных консультантов, продвигающих ТОС. Почти фанатиков, я бы сказала. Я составила длинный список этих консультантов.
— Неудивительно, — комментирует Ленни. — Логика ТОС заразительна. Приятно иметь, наконец, дело с чем-то понятным, практичным и в то же время разумным.
Мэгги подается вперед и одобрительно кивает.
— После проекта в «Пирко», — говорит она, — я тебя прекрасно понимаю. К ответу на твой вопрос, Скотт — в свете того, что мы только что услышали, я думаю, ты прав. Если существенное количество компаний на рынке применяют ТОС, то у нас появляется потрясающая возможность для увеличения объемов. Мы должны нацелиться на заводы компаний- клиентов наших менее успешных конкурентов. Я не намерена обещать результаты за четыре недели. Но если они примут саму концепцию и с самого начала согласятся на обучение, я не колеблясь смогу гарантировать им результаты в течение не более трех месяцев. Это будет вполне достаточно.
— После проекта в «Пирко», — говорит она, — я тебя прекрасно понимаю. К ответу на твой вопрос, Скотт — в свете того, что мы только что услышали, я думаю, ты прав. Если существенное количество компаний на рынке применяют ТОС, то у нас появляется потрясающая возможность для увеличения объемов. Мы должны нацелиться на заводы компаний- клиентов наших менее успешных конкурентов. Я не намерена обещать результаты за четыре недели. Но если они примут саму концепцию и с самого начала согласятся на обучение, я не колеблясь смогу гарантировать им результаты в течение не более трех месяцев. Это будет вполне достаточно.
— Если ты пообещаешь такие сказочные результаты в течение трех месяцев, это более чем достаточно, — говорит ей Гейл. — У нас есть отличная возможность достучаться до многих из их клиентов. А оказавшись внутри, мы можем постепенно заменить их систему на нашу, — она быстро прикидывает в уме и с энтузиазмом добавляет: — Это даст нам даже больше, чем увеличение числа параллельных пользователей у наших клиентов.
Мэгги согласно кивает.
— Значит, нам нужно объединиться с консультантами по ТОС, — продолжает Гейл, — и разработать совместную презентацию. Их работа — продать концепцию, наша — продать программу. Что скажешь, Мэгги?
— По-моему, это обоюдовыгодно, — уверенно отвечает Мэгги. Скотт довольно улыбается. Но он знает, что в долгосрочной перспективе всего того, о чем они только что говорили, недостаточно. Он хочет заставить их взглянуть на этот вопрос шире.
— Мы обсудили потенциальные возможности в области производства, — говорит он. — Но помимо производства есть еще два крупных сектора, в которых мы пока ничего существенного нашим клиентам не предложили. Я говорю об инженерно-конструкторских отделах и отделах IT. Во многих компаниях эти два сектора в совокупности достигают таких же размеров, как и производство, если не больше.
Ленни разражается смехом.
— Забавно, да? — произносит он, давясь от смеха. Но, увидев недоумение на их лицах, успокаивается и объясняет: — Мы уже столько лет работаем с «айтишниками». Все наши основные контакты происходят на их уровне. Тем не менее, как мы помогаем им в их повседневной работе? Никак! Разве не забавно, а?
— Что значит «помогать им в их повседневной работе»? — спрашивает Гейл с легким раздражением в голосе.
Тут вмешивается Скотт и спокойно объясняет:
— Инженерно-конструкторские отделы и отделы IT значительно отличаются от остальных функций в организации. Они работают с проектами, причем сразу с несколькими. Мы выяснили, как помочь производству. Подумайте теперь, что будет, если мы сможем помочь и этим секторам, работающим в мульти-проектной среде. Что если мы сможем помочь им завершать их проекты в срок, в рамках отведенных бюджетов и с должным качеством? Подумайте, сколько еще мы сможем предложить нашим клиентам.
— Это реально? — деловито спрашивает Гейл.
— Думаю, да, — отвечает Скотт. — Мы применили решение ТОС для производства. Есть сходное решение для мульти-проектной среды. За прошлый месяц я прочитал об этом все, до чего смог добраться. Логика здесь безупречна. Если она сработает хотя бы наполовину так же, как и в производстве, она принесет колоссальную пользу. Собственно говоря, я хотел бы испробовать ее здесь, в «БиДжиСофт». Как ты считаешь, Ленни?
— Нашим программистам помощь совсем не помешает, — не колеблясь, заявляет Ленни. — Кстати, я хотел удивить тебя, но раз уж ты об этом заговорил… Мы уже испытываем этот подход в центре разработок в Санта-Круз, а также в нашем центре в Индии. И там, и там мы пробуем его сразу на группе проектов.
— А когда ты успел написать программу? — с удивлением спрашивает Скотт.
Ленни улыбается.
— Я ничего не писал. Кроме того, в Санта-Круз мы используем одну программу, а в Индии — другую.
— Эти программы уже есть на рынке? — скорее не спрашивает, а утверждает Скотт.
— Да. Только что появились, их продают очень маленькие компании. Я уже навел справки, Ленни явно доволен собой. — Мы можем купить их на раз-два. И к ответу на твой безмолвный вопрос, Скотт — пока все идет, как надо. Судя по первым признакам, эта теория уверенно работает.
Скотт воспринимает это как практически само собой разумеющееся и идет дальше:
— Когда, по-твоему, мы выпустим мульти-проектный модуль в составе нашей системы ERP?
— К третьему кварталу следующего года управимся.
— Гейл, — говорит Скотт с улыбкой, — что скажешь о таком продукте? Он позволит нам выйти на огромные рынки — строительные компании, разработчики ПО, не говоря уже о банках и страховых компаниях с множеством проектов.
— Возможности открываются интересные, — осторожно говорит Гейл.
Скотт решает не форсировать этот вопрос.
— Поздравляю, — говорит он Ленни. — Здесь ты меня опередил.
— Разок можно, — отвечает Ленни с улыбкой.
Скотт ждет, пока все снова сосредоточатся.
— Что же мы скажем аналитикам? — спрашивает он. — «Берем шинель, идем домой» или «Все еще впереди»?
Никто не произносит ни слова. Все единодушно кивают и быстро обмениваются улыбками.
— Нам нужно подготовить хорошую презентацию для аналитиков, — напоминает Скотт. — И сделать это мы должны ко второму января. Это значит, что у нас осталось менее трех дней, если вы только не собираетесь работать и в Новый год.
— Нет уж, увольте, — соглашается Гейл. Она понимает, что презентацию придется готовить именно ей. — Как вы считаете, с чего следует начать?
— Предлагаю начать так, — без труда отвечает Скотт. — Мы должны попытаться убедить аналитиков, что единственный реальный рынок для нашей индустрии — это рынок крупных компаний. Мы покажем им, что традиционные системы ERP приносят огромную выгоду крупным компаниям, но не настолько привлекательны для компаний среднего размера. Не думаю, что они это понимают. Мы, по крайней мере, не понимали.
Гейл быстро улавливает мысль Скотта:
— Мы приведем статистику, показывающую, сколько времени и сил отнимают продажи средним компаниям и сколько — крупным. Потом мы покажем, какой доход мы получаем от тех и от других. А потом покажем, насколько ERP покрывает в настоящий момент рынок крупных компаний.
— Не понимаю, зачем так начинать. Почему бы сразу не рассказать им о наших планах? — спрашивает Мэгги.
— Мы должны с самого начала хорошо объяснить суть проблемы, — отвечает Скотт. — В результате наши конкуренты не смогут притворяться, будто ничего не произошло. Если аналитики поймут суть проблемы, конкурентам придется убедительно ответить им, как они собираются расти дальше. На мой взгляд, ни у кого, кроме нас ответа в настоящий момент нет. Если аналитики это проглотят, они выделят нас как явных лидеров.
— Кроме того, — добавляет Гейл, — если мы покажем им осмысленный анализ того, что на самом деле происходит на рынке, мы завоюем их доверие.
— После этого, — продолжает Скотт, — они, скорее всего, спросят о наших планах. Тогда мы предъявим нашу стратегию, направленную на развитие бизнеса с существующими клиентами и захват рынка у конкурентов. Но если мы объясним стратегию, не подкрепив ее фактами, они посчитают, что мы просто выдаем желаемое за действительное, и ничего хорошего нас в будущем не ожидает.
Гейл принимает эстафету:
— Мы покажем им, что мы на самом деле готовы, что это не пустые слова. Я предлагаю показать им, чего наши модули позволяют добиться, прежде чем показывать сами модули. Мы покажем им результаты «Пирко». Они все со стульев попадают. Мэгги, можно получить разрешение у Крейга? Я бы хотела, чтобы имя «Пирко» прозвучало открыто.
— Без проблем. Он нам так обязан, не думаю, что он будет против. Я даже подозреваю, что он согласится сам выступить перед аналитиками.
— Это было бы чудесно, — замечает Скотт. — Гейл, будь добра, подготовь нужные цифры: сколько еще параллельных пользователей можно подключить у существующих клиентов, сколько у клиентов конкурентов, с разбивкой по странам, кварталам и т. п.
— Разумеется, — отвечает Гейл. — Какого масштаба должны быть окончательные цифры?
— Гейл, мы должны будем выполнить все, что скажем аналитикам на следующей неделе. Каковы максимальные цифры, под которыми мы могли бы подписаться?
— Можно я кое-что проверю и отвечу позже? — быстро отвечает Гейл. — Мэгги, мне понадобится твоя помощь.
— Можем поработать над этим сегодня, — отвечает Мэгги. — Если надо, я найду время и завтра.
— Спасибо. Скотт, ты получишь ответ не позднее завтрашнего вечера.
Скотт одобрительно кивает.
— В анализе важно показать, что мы не складываем все яйца в корзину производства, — говорит он и, повернувшись к Ленни, добавляет: — Нам потребуется классная презентация того, что мы собираемся предложить мульти-проектным клиентам. Надо будет доказать, что мы сможем полностью охватить этот рынок. Я дам цифры, достаточно точно показывающие размеры этого рынка. Ленни, ты сможешь подготовить саму презентацию?