— Я понял. Получается, что нам остается только перевести кого-то достойного с другого проекта.
Мэгги всегда оставляет подобные решения за собой. Это непростой вопрос. Очень важно не причинить вреда тому проекту, с которого такой человек снимается. Нет смысла разменивать одно потенциальное фиаско на другое.
— Для начала узнай, в каком состоянии находится проект «Ди-энд-Кей», — просит Мэгги. — Если я не забыла, этот проект уже достаточно обкатан, поэтому мы сможем перекинуть Марка на «Даброу», пока его прикроет — как там зовут того парня?
В этот момент у Мэгги появляется очень неприятное ощущение. Она подозревает, что Шейла вряд ли стала бы увольняться, если бы дела в «Даброу» шли нормально. За годы работы она научилась прислушиваться к своей интуиции.
— Еще вот что, — продолжает Мэгги тихим голосом, — перешли мне сюда, в Лос-Анжелес, последний отчет координационного комитета (steering committee) проекта «Даброу» и результаты внутреннего аудита. Я хочу знать точно, что там происходит.
— Все понял, — отвечает Патрик. — Что-то еще?
— Пока все.
«Как будто мне делать больше нечего, кроме как перебрасывать людей с проекта на проект», — ворчит Мэгги. Тем не менее, она давно усвоила, насколько для ее работы важно принимать непосредственное участие в распределении руководителей по проектам. Адекватный руководитель проекта обеспечивает своевременное предупреждение о потенциальных проблемах. Своевременное предупреждение означает своевременную реакцию на эти проблемы, а своевременная реакция означает, что клиенты будут в итоге довольны. Довольные клиенты — это хорошие рекомендации, а хорошие рекомендации — это новые продажи. Все сводится именно к этому, напоминает себе Мэгги.
Контроль над внедрением всегда был самой сложной частью работы. Всего за шесть лет «КейПиАй Солюшнз» выросла стремительными темпами. И по праву! «КейПиАй Солюшнз» реализует успешные проекты. Мэгги создала себе репутацию в этом бизнесе, используя в работе только опытных людей. Никаких юнцов со студенческой скамьи — нет уж, увольте! Ее научил этому ее же собственный горький опыт.
Вчерашние студенты дешево стоят, а некоторые из них даже подают надежды. Почасовые расценки в бидах компании выглядят из-за них очень привлекательно. Но когда клиенты узнают, сколько они платят за людей без опыта работы, они очень расстраиваются. Опыт мирового уровня, конечно, стоит денег, но где его взять? Поэтому контроль над проектами и подбор подходящих людей — неотъемлемая часть ее работы в эти дни. Мэгги снова берет телефон.
— Доброе утро, Лэла! Как у тебя дела? Ты уже провела собеседования по последней партии резюме из Интернета?
Еще не так давно Мэгги лично проводила заключительное собеседование с каждым, кого принимали на работу в компанию. Ведь, в конечном итоге, любой сотрудник работает на ее репутацию. В настоящий момент Мэгги уже не может себе этого позволить. Тем не менее, она прилагает все усилия, для того чтобы лично пообщаться с каждым кандидатом на должность руководителя проекта.
— Сколько людей уже прошло через Билла и готово к встрече со мной? — спрашивает она у Лэлы.
— Сколько-сколько?! — восклицает Мэгги, услышав, какую зарплату запросил один из кандидатов. — И еще премия от результатов? Одно могу сказать точно — такие смелые люди нам нужны. Если он хотя бы наполовину окажется тем, за кого себя выдает, — добавляет Мэгги, — мы его возьмем. Проверь его данные, если все нормально, организуй мне встречу с ним через тридцать минут.
Зарплаты руководителей проектов росли в последнее время быстрее, чем сама «КейПиАй Солюшнз». Мэгги улыбается. «КейПиАй Солюшнз» даже переросла «БиДжиСофт» — по крайней мере, по количеству людей, напоминает она себе. Было бы здорово обойти Скотта и по объемам выручки. «Кто сказал, что ученик не может превзойти учителя?» — смеется про себя Мэгги.
Как бы то ни было, для этих людей зарплата не самое главное. Деньги — это не просто деньги. Зарплата отражает их признание, самореализацию и является подтверждением их успеха. Вот что для них важно. Трудная работа и радость от преодоления трудностей и препятствий закаляют этих людей.
Такому внутреннему «драйву» научить невозможно. Он у вас либо есть, либо его нет. Люди с таким «драйвом» — большая редкость. Когда мне попадаются такие люди, я их сразу же беру на работу, даже если у меня для них нет проекта в настоящий момент. Это дает мне преимущество перед конкурентами. Конкурентам просто не хватает смелости для этого. Они стараются набирать людей уже после подписания контракта на проект и попадают впросак.
Будь параноиком. Скотт ее этому хорошо научил. Никогда не предполагай, что лучшая цена или лучшие условия принесут тебе победу. Тот, кто предполагает, все равно ошибается. Убедись, что тебе раздали лучшие карты, и только потом поднимай ставки.
Конкурентам приходится трудно, когда за дело берется «спецназ» Мэгги. Клиенты обожают, когда к ним на проект приходит команда, которая работала с ними еще до того, как был подписан контракт. Правильное встраивание отношений с самого начала приводит в итоге к успешной продаже и успешному внедрению. Разбрасывание таких семян в начале цикла продаж приносит свои плоды и превращается в решающий аргумент при принятии окончательного решения. «Я не просто удачливый жнец», — усмехается про себя Мэгги.
В этот момент раздается звонок ее мобильного телефона.
— Добрый день, Мэгги слушает, — бодро отвечает Мэгги.
— Это снова я. Только что звонил господин Кейн. К сожалению, он отказался говорить со мной, — объясняет Патрик. — Он настаивает на разговоре непосредственно с вами.
— Боб объяснил, в чем дело? — спрашивает Мэгги.
— Ни слова. Но, как я уже вас предупреждал, там какие-то проблемы. Я вышлю подробный отчет вам в офис.
— Почему они звонят, только когда у них возникают проблемы? Ну ладно, я ему позвоню сразу же после того, как ознакомлюсь с твоим отчетом.
Боб Кейн — это не Крейг. Встреча с ним будет не такой приятной, как с Крейгом сегодня утром. Ладно, на сегодня хватит работать. Она вздыхает и вспоминает картинку с утенком, которая висит у нее в кабинете. Скотт подарил ей эту картинку в качестве напоминания о том, как вести себя как раз в таких ситуациях. Оставайся спокойной на поверхности, но изо всех сил работай ногами под водой.
Мэгги с трудом сдерживает шаг, проходя через главный вход.
— Есть для меня какие-нибудь отчеты от Патрика? — спрашивает она по дороге у Дороти, офис-менеджера. — Занесите их мне, пожалуйста. И еще, будьте добры, дайте мне список всех людей, принятых в последнее время на работу.
Прежде чем Мэгги успела запустить свой компьютер, в дверях появляется Дороти:
— Вот отчеты, о которых вы спрашивали.
— У нас в четыре часа брифинг. Будут все?
— Мы всех оповестили. Они уже все здесь, кроме Лэрри, разумеется.
— А что с Лэрри?
Дороти не решается сразу ответить.
— Он сказал, что вы ему разрешили пропустить брифинг.
— Да, точно, — вспоминает Мэгги. Лэрри надо выступить перед координационным комитетом у клиента. Ему придется изрядно повертеться, так как его проект отстает уже почти на год. Не проект, а сплошная неприятность. Бедный Лэрри… Но он хороший работник — справится.
— Еще что-нибудь? — спрашивает Дороти.
— Пока нет, — отвечает Мэгги. У нее есть все отчеты, которые она просила. Патрик работает, как всегда, эффективно. Отыскав отчет по Бобу Кейну, она принимается его читать. Уже через несколько минут она включает интерком:
— Дороти, свяжитесь с Патриком. Скажите ему, что мне нужны подробности о задержках с изменениями в программе, которые, по его словам, тормозят проект Кейна.
Ей нужно выслушать обе стороны, прежде чем она будет звонить Бобу. «Ну почему никто не может внедрить «ванильную» версию (Ванильная версия (vanilla version) — базовая версия продукта, лишенная каких-то расширенных, специфических возможностей.) так, как они обещают в начале проекта?» — удивляется Мэгги.
Настоящее искусство заключается в том, чтобы вставить в сетевой график дополнительное время на такие случаи, как этот. Наверняка, Боб хочет пожаловаться ей, что проект закончится с отставанием от графика и что это выльется в дополнительные затраты. Согласно первоначальному плану, он должен был закончиться четыре месяца назад. Разумеется, Боб как бы невзначай забывает, что он требовал изменений в программе еще до ее запуска и не обращал внимания на советы руководителя проекта.
Научись сначала работать с новой системой, а потом уже требуй изменений в ней. Это у Мэгги первый закон внедрения. Она уверена, что ее люди довели этот закон до сведения Боба.
Слишком много денег выбрасывается на изменения, в результате которых новая программа начинает выглядеть, как ее предыдущая версия. Когда же они поймут, что если новая система выглядит точь-в-точь, как старая, зачем тогда менять одну на другую? Покачав головой, Мэгги напоминает себе о втором правиле: клиент не всегда прав, но он всегда клиент.
Слишком много денег выбрасывается на изменения, в результате которых новая программа начинает выглядеть, как ее предыдущая версия. Когда же они поймут, что если новая система выглядит точь-в-точь, как старая, зачем тогда менять одну на другую? Покачав головой, Мэгги напоминает себе о втором правиле: клиент не всегда прав, но он всегда клиент.
Похоже, скоро снова придется разговаривать с Ленни. Почему они не могут сделать вовремя то, что обещают? Она снова качает головой. Уже без пяти четыре — пора идти в переговорную.
Два часа спустя Мэгги возвращается в кабинет. Слава богу, никаких новых кризисов. Собственно говоря, дела у местной команды идут вполне хорошо. В целом, разумеется. Она просматривает две страницы записей, которая она сделала во время брифинга. Ничего срочного, за исключением… Она обводит три пункта и поднимает трубку телефона.
Слишком поздно, осознает Мэгги, рабочий день на восточном побережье уже давно закончился. Она снова вызывает Дороти по интеркому:
— Дороти, не могли бы вы перед уходом заказать мне ужин из того итальянского ресторанчика, который мне нравится?
Выслушав родительские замечания Дороти, Мэгги отвечает прохладным тоном:
— Спасибо за заботу, но я должна закончить работу над предложениями до того, как улечу в Даллас завтра утром. Просто закажите мне пасту «Примавера» и салат. Спасибо.
«Еще одна мать на мою голову», — бормочет Мэгги себе под нос, закончив разговаривать с Дороти.
Работая над предложениями, Мэгги вспоминает их утреннюю встречу с Крейгом. Она вспоминает со вздохом, что ей нужно выделить команду и на этот проект. В суматохе дня она как-то об этом забыла. Ей также придется найти время и настроить эту команду на правильную работу. Скотт прав: если команда будет пользоваться стандартными шаблонами, они никогда не сделают то, что нужно Крейгу. Она с содроганием представляет себе, что случится, если Крейгу не с чем будет идти на совет директоров.
«Не отвлекаться!» — ругает себя Мэгги. Она должна проработать все предложения, чтобы люди Гейл смогли потом подписать контракты.
«Один за всех в ответе». Клиенты обожают это выражение. «Один за всех в ответе». Никаких склок между компанией-разработчиком и компанией-интегратором — таковы новые правила игры. Клиенту дается одно комплексное предложение. Это снижает фактор страха, свойственный таким проектам, и помогает довести сделку до конца.
«Но причем здесь их дискуссия с Крейгом об экономических результатах? — удивляется про себя Мэгги. — Неужели все клиенты начнут требовать обоснование проектов с точки зрения экономических результатов? Означает ли это, что правила опять меняются?»
«Не отвлекаться! — Мэгги себя снова одергивает. — Если я не позабочусь о настоящем, о будущем можно будет уже не беспокоиться».
Глава 7 5 июля 1998 г
«Мы похожи на стадо обезумевших от страха животных, бегущих к пропасти, — думает Скотт, нервно ворочаясь в постели. — На самом деле все еще хуже. Поставщики систем ERP должны бежать с каждым годом все быстрее и быстрее. На сорок процентов быстрее, если быть точным».
«И всем наплевать. Все ведут себя так, будто пропасти не существует, — он беспокойно поворачивается на другой бок. — Неужели они не понимают, куда мы катимся? Не может быть. Это уже не просто логическое предсказание, это — болезненная реальность, с которой мы все вынуждены бороться».
— Они молчат по той же причине, по которой молчу я, — произносит Скотт со стоном.
С другой стороны постели раздается недовольный возглас.
Скотт тихо выбирается из спальни. Оказавшись у лестницы, он включает свет.
«А я молчу потому, что шум вокруг этого вопроса никому не принесет пользы и может нанести вред. Однозначно, может».
Он проходит на кухню и наливает себе большой стакан молока. Мысли продолжают роиться у него в голове. Впервые в жизни он столкнулся с ситуацией, которая кажется безвыходной. Петля затягивается, и он ничего не может с этим поделать. Их основной рынок насыщен. Тот факт, что количество крупных компаний на рынке ограничено, неоспорим.
Он садится, сжимая стакан с молоком в руках. Гейл неправа: компаний, которые настолько недовольны своими поставщиками, что готовы будут отказаться от уже сделанных инвестиций и начать все заново с другим поставщиком, не так уж много. Есть несколько таких компаний, их хватит на спасение этого квартала и, может быть, следующего. Но что потом? Что потом?
Нам придется сосредоточиться на рынке средних компаний. Это очевидно. Но чем больше Скотт думает об этом, тем больше ему становится ясно, что это не решит проблему в принципе. Длинный и дорогой цикл продаж, а также ужасно низкая выручка от средних компаний не позволят им заработать маржу, достаточную для обеспечения своей деятельности. Не говоря уже об обеспечении необходимых темпов роста.
Отсутствие рынка — жуткая проблема, но это не единственная проблема. Появилась еще одна. Если верить Ленни, скоро у нас не будет и продукта.
Ленни вернулся из Индии два дня назад. У него есть такая привычка — когда он сталкивается с серьезными сложностями, он начинает о них шутить. Неудивительно, что Скотт погрустнел, когда Ленни начал свой рассказ с вопроса о том, какую новость они хотят услышать сначала — плохую или хорошую.
Скотт встает, держа в руке все еще полный стакан, включает освещение в саду и выходит наружу. Он начинает бесцельно расхаживать по своему большому саду. Хорошая новость заключалась в том, что восьмая версия уже готова, плохая — в том, что новая версия не оправдает больших надежд, которые на нее возлагал Ленни.
Впрочем, это не относится к тому, как восьмая версия скажется на продажах. В этом отношении все даже лучше, чем ожидала Гейл. Ее люди удачно акцентировали упрощенную архитектуру системы и принесли достаточно заказов для того, чтобы закрыть квартал, как было запланировано. Вероятность того, что удастся переманить кого-то у конкурентов, тоже достаточно велика. Настолько велика, что Гейл впервые за этот год перестала беспокоиться о том, как она его закроет.
Но плохая новость сводит все это на нет. Ленни теперь убежден, что новая архитектура окажет очень незначительное влияние на легкость обслуживания системы. Если вообще окажет. Добавлять новые функции будет не легче, времени на обучение людей потребуется столько же и, самое главное, находить и устранять ошибки кода будет так же сложно.
— Скотт, через шесть месяцев мы будем с ностальгией вспоминать то время, когда мы могли устранить ошибку менее чем за две недели, — таковы были слова Ленни. — Вся наша система поддержки стремительно приближается к коллапсу, и я не знаю, что делать.
Они насытили рынок, а их продукт скоро станет слишком сложным для работы с ним. Но настоящая проблема заключается в том, что они не знают, что с этим делать. Стараясь не разлить молоко, Скотт опускается в кресло у бассейна. В растерянности он устремляется мыслями в прошлое. Когда они начинали, все было наоборот. Сейчас у них светлое настоящее и темное будущее. А тогда у них не было практически никакого настоящего, зато впереди их ждало великое будущее. Они абсолютно точно знали, что делать. У них были ясное видение и хорошая стратегия. И даже тактика у них была вполне сносная.
Нельзя сказать, что тогда все было просто. Вовсе нет. Их никто не знал, у них было мало денег, а нехватка клиентов постоянно сменялась дефицитом людей. Оглядываясь назад, очевидно, что у них тогда не хватало опыта для развития компании. Но было то, что компенсировало отсутствие всего остального — они знали, куда идти дальше. Теперь же нет.
Скотт ставит стакан с молоком на землю. Беспокойство охватывает его еще сильнее. Он слишком молод, чтобы жить воспоминаниями о прошлом. Кроме того, это означало бы признание поражения, а Скотт, привыкший всегда бороться, такого не вынесет.
Он вдруг вскакивает с кресла. Должен быть какой-то выход! Скотт снова начинает расхаживать по тропинкам сада, заставляя себя переосмыслить ситуацию «БиДжиСофт». Он должен найти способ вырваться из этой петли.
Судя по всему, у них есть еще около шести месяцев до того как начнется обвал, и они станут безнадежно отставать от прогноза продаж. А пока можно выиграть еще немного времени. За пределами США и Европы есть еще достаточно компаний, не установивших у себя ERP. Если направить больше усилий, к примеру, на ЮАР, им станет чуть легче.
Но это не решение. Это лишь позволит выиграть какое-то время. «Будь параноиком», — напоминает себе Скотт. Совет помогает: теперь ему ясно, что на самом деле времени осталось еще меньше, чем он думал.
Действительность такова, что рынок ERP практически исчерпал себя. Именно поэтому краткосрочная стратегия Скотта основана на том, чтобы отвоевать как можно больше от того, что осталось, переманивая клиентов у конкурентов. Но из этого следует, что если Скотту повезет, то некоторые из конкурентов не достигнут своих целевых показателей роста.