Таким образом, целесообразность делегирования надо оценивать в зависимости от того, на какой стадии развития находится организация. Для определения верных рекомендаций фактор времени крайне важен.
Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство
Хирургическое вмешательство – смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный. Он используется часто, так как требует немного времени и крайне соблазнителен (для консультанта). К сожалению, немногие «хирурги» в области организационного развития остаются с клиентом достаточно долго, чтобы увидеть результаты предложенных ими операций или нести ответственность за послеоперационные осложнения.
Успех хирурга зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, как внимательно он наблюдает за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Многие консультанты, предлагающие радикально изменить организационную схему, участвуют в распределении людей по новым должностям, получают свой гонорар и считают свою задачу выполненной, а ведь это не так. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Боль может быть сильной, но руководство предпочитает не жаловаться. Они боятся, что, если станут заметными какие-то новые проблемы, может, потребуется и новая операция. Руководство компании, перенесшей хирургическое вмешательство, предпочитает страдать молча.
Организационные изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 6), но, если время для них выбрано неверно, они могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни. Если вмешательство было болезненным и неэффективным, организация может отказаться от новой подобной операции, предлагаемой уже в качестве превентивной меры, особенно если проблема неочевидна. Часто мы начинаем реорганизацию, только если кризис налицо (например, на стадии Охоты на ведьм). На этой стадии жесткое вмешательство неизбежно. Однако лучше бы было применять его на более ранней стадии, когда последствия будут не столь болезненны, – на стадии Расцвета, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам. Благодаря росту и позитивным ожиданиям от будущего, вероятные угрозы, связанные с изменениями, будут меньше, а могут быть и вовсе сведены к минимуму. На стадии Охоты на ведьм, когда экономические показатели идут вниз и в атмосфере уже веет подозрительностью, перемены только нагнетают страх.
Для аристократической организации рекомендуется политика «прекратить огонь». Необходимо дать хотя бы шесть месяцев для того, чтобы изменения в организационном климате, связанные с ожидаемым ростом, помогли коллективу принять внутренние изменения. Проводится реорганизация (без стрельбы, всего лишь перераспределение ресурсов) и переподготовка персонала. В целом такой подход был вполне успешным.
Резюме
Читателю была представлена модель кодирования (PAEI) поведения организации. Рассмотренный нами жизненный цикл организации с точки зрения разных моделей поведения позволяет предсказать роли, которые нужно развивать, если организация хочет остаться здоровой. Были предложены рекомендации для совершенствования деятельности организаций на разных стадиях. Та же модель может быть использована для определения возможных ошибок, допущенных сторонними консультантами.
В следующей части книги мы обсудим, как обучать и воспитывать хороших менеджеров, как строить гармоничные управленческие команды и как изменить организационный климат с помощью модели PAEI.
Часть III Что с этим делать?
Глава 9 Что же такое хороший менеджер?
Обзор
Мы описали стандартные варианты неправильного менеджмента – Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель, Суперпоследователь, Мертвый пень (самый опасный!). У каждого из этих типов отсутствует как минимум одна из основных управленческих ролей кода PAEI. В то же время мы сказали, что интеграция, предпринимательство, администрирование и достижение результата (действие) – есть роли, необходимые для эффективного менеджмента.
Мы утверждаем, что каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но не в ущерб другим функциям. Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000; менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален не потому, что выделяет одну роль, а потому, что прочие роли отсутствуют.
Стили менеджмента и неправильного менеджмента
Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Они описаны в рамках нашей кодировки (PAEI). Во всех случаях роль или роли, исполняемые менеджерами обоих типов, одного и того же «размера». Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли вовсе, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блистать в какой-то из них.
Миф о «книжном» менеджере
В фокусе теории управления – менеджер. Она делает то же допущение и рассматривает деятельность менеджера с подходом, аналогичным подходу экономической теории. Экономисты пытаются выработать инструменты для того, чтобы предсказать поведение фирмы. В одних обстоятельствах фирма повысит цены, в других – будет принято решение цены понизить. Теория объясняет, почему принимаются именно такие решения, но совершенно не касается того, как эти решения принимаются. Коллективный процесс принятия решения обобщается в абстрактное понятие под названием «фирма».
Такой же ограниченный подход присущ и управленческой теории: руководитель планирует, контролирует, мотивирует, дисциплинирует и т. д. Но это все – части процесса, и ни один человек не может быть одинаково успешен в каждой из них. Одному лучше удается планирование (pAEi), другой лучше организует (PAei), третий – мастер мотивировать (PaEI). Мы все видели руководителей, которые прекрасно формулируют общую концепцию и стратегический план, но не способны обеспечить их реализацию или которые чутки, внимательны и умеют объединять людей в команде, но вряд ли справятся, если потребуется принять сложное решение.
Хотя и не существует руководителя, одинаково успешного во всех управленческих ролях (PAEI), мы продолжаем поиск эталонного менеджера. Изучая феномен лидерства, ученые, например Фидлер, неизбежно переключаются на уровень отдельной личности. Очень немногим исследователям удалось собрать убедительные данные. Их модели обладают низким прогностическим потенциалом, потому что изучают неверный предмет – индивидуального лидера, а не руководящую группу. Исследования игнорируют вклад всех участников управленческого процесса, кроме «лидера».
Все традиционные теории управления рассматривают типичного менеджера как некий стандарт, потому что исходят из предположения, что все управленцы во всех организациях всегда одинаково решают все возникающие перед ними задачи. Эти теории не рассматривают возможность того, что разные менеджеры планируют, мотивируют и организуют по-разному.
Получается, что традиционные программы бизнес-школ могут оказаться губительными для хорошего управленческого образования. Как правило, такие программы ставят целью воспитать менеджеров типа PAEI, и когда новоиспеченный выпускник начинает управлять, он сам не может соответствовать собственным ожиданиям, сформированным образованием, и вынужден выстраивать защиты. В процессе учебы его заставили поверить, что он должен быть PAEI, поэтому, если он не справляется с работой, это означает для него провал. Не умеющие признавать собственные слабости или слабые стороны других выпускники бизнес-школ могут стать для компании серьезной проблемой.
Инструменты бухгалтерского учета, маркетинга, финансов очень важны, но вместе с бесценными навыками программа бизнес-школы может вдохнуть в студента неверное восприятие реальности. Студенты начинают думать, что каждый из них обязан стать PAEI и что их подчиненные должны быть PAEI. Они пребывают в состоянии неудовлетворенности собой и своими сотрудниками.
В следующей главе мы детально обсудим, как готовить руководителей. Сейчас же позвольте вернуться к первоначальному вопросу: если менеджера типа PAEI не существует, как же руководитель может избежать неправильного менеджмента?
В следующей главе мы детально обсудим, как готовить руководителей. Сейчас же позвольте вернуться к первоначальному вопросу: если менеджера типа PAEI не существует, как же руководитель может избежать неправильного менеджмента?
Кто такой хороший руководитель?
Хороший руководитель не в состоянии сосредоточить в себе все навыки и качества, которые должны быть присущи хорошему управлению в целом. Однако для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать девятью важными качествами.
Компетентный менеджер должен создать такую среду, в которой вероятность достижения искомых целей максимальна.
Ральф Аблон1. Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя и не одинаково силен во всех. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. Другими словами, в его описании с помощью кода PAEI нет нулей.
2. Он знает собственные сильные и слабые стороны.
3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает.
4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.
5. Он принимает свои сильные и слабые стороны. Он не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.
7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.
8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.
9. Он создает среду, способствующую обучению.
Теперь давайте рассмотрим эти характеристики более детально.
Гармоничная личность
Общее свойство, которое объединяет все 15 неправильных стилей менеджмента, описанных в таблице на с. 143 – это отсутствие гибкости. Каждый из этих менеджеров, управляющих неверно, «слеп» по отношению как минимум к одной важной управленческой функции. Скорее всего, такому менеджеру будет сложно работать с теми, кто с этими ролями справляется хорошо. В качестве крайних случаев мы рассмотрели следующие типы: Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель, Суперпоследователь.
Хорошие руководители не являются PAEI, но в то же время могут удовлетворительно исполнять все основные управленческие функции. У них есть сильные и слабые стороны – сильная Р или сильная Е, – но сильные стороны не препятствуют выполнению остальных управленческих ролей.
Сторм в своей работе о том, как американские индейцы классифицировали типы характеров и планировали индивидуальный рост, приводит интересный факт{36}. Индейцы использовали специальный Магический круг, выложенный из камней, с отмеченными направлениями на север, юг, восток и запад. С каждым направлением ассоциировалась определенная личностная характеристика, животное и цвет. Например, мудрость, буйвол и белый цвет соответствовали северу (рис. 8). «С момента рождения каждому из нас соответствует определенная точка внутри этого круга. Место этой стартовой точки определяет, как мы воспринимаем мир и каково наиболее естественное для нас направление развития в будущем», – пишет Сторм.
Человек, воспринимающий мир в одном только направлении, неполноценен. Того, кто полностью соответствует «северу», называют человек-буйвол. Такие люди мудры, но холодны и не имеют чувств. Человек-орел, которому соответствует восток, хорошо видит вдаль, но не замечает мелких деталей. Он не всегда осознаёт последствия своих действий.
Мужчина или женщина в западной точке круга обдумывает одно и то же много раз и не может принять решения. Человек, которому соответствует юг, смотрит на мир глазами мыши. Он слишком приземлен и близорук, чтобы видеть дальше собственного носа.
Рис. 8. Типологический круг
Это описание личностных типов имеет много общего со стилями управленческих типов неправильного менеджмента. Орел очень похож на стопроцентного предпринимателя типа 00E0. Он парит над всем происходящим, ожидая, что те, кто внизу, последуют за ним, и не задумываясь о деталях того, что требуется сделать. Мышь напоминает чистого производителя (P000). Он упорно работает, но не задумывается над долгосрочной перспективой. Сторм описывает человека-мышь так: «Он видит только то, что находится близко; вещи на первом плане загораживают остальной мир. Он может собирать – материальные объекты, факты, информацию, даже идеи. Будучи неспособным видеть достаточно далеко, чтобы осознать мир непосредственно перед его глазами как часть Больших Прерий, или большого мира, он никогда не сможет понять смысл накопленных знаний». Сильный и неторопливый медведь, обдумывающий одно и то же решение снова и снова, похож на стопроцентного администратора. (Для одностороннего интегратора аналогии нет.)
Американские индейцы, согласно Сторму, верили, что люди от рождения имеют определенные склонности. Роль религиозного лидера племени, или шамана, заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. Например, человек, соответствующий по рождению типу орла, должен научиться смотреть на мир глазами мыши и понять, как устроен такой тип людей.
Другими словами, невозможность стать PAEI не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Это означает, что мы должны стараться играть необходимые роли лучше, заполняя пробелы в наборе присущих нам качеств, и продолжать расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Чтобы расти, нам нужно понять, кто мы такие.
К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Мертвый пень.
Познать себя
Чтобы успешно управлять, мы должны хорошо знать самих себя. Мы должны знать, какие из стандартных ролей PAEI есть наши сильные стороны и какие слабые стороны мы должны в себе преодолеть.
Большинство людей совершенно не знает себя. Все мы немного очарованы сами собой, веря, что мы – прекрасные созидатели, отличные администраторы, творческие личности и мастерски умеем строить отношения с другими. Мы не знаем, кто мы, и причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе.
Я считаю, что мы – это то, как мы поступаем в отношении других. Другими словами, мы – это наше поведение. Мы узнаём о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.
Поставьте перед собой задачу познать самих себя – это самое сложное в жизни.
Мигель СервантесТакой экзистенциалистский, поведенческий подход предполагает, что для того, чтобы познать себя, мы должны поддерживать контакт с окружающим нас миром. Необходимо понять, как мы воздействуем на других. Для этого мы должны быть достаточно открыты, чтобы слышать и принимать мнение о себе других, даже если их точка зрения не соответствует нашим собственным представлениям и убеждениям о себе. Иначе мы не сможем преодолеть собственные иллюзии в отношении самих себя.
Желал бы я уметь увидеть себя таким, каким видят меня другие.
Роберт БернсВо время работы в Мексике я столкнулся с великолепным примером того, что пытаюсь объяснить на этих страницах. Я освоил старый кастильский испанский. На одной из лекций, пытаясь говорить на современном испанском, я сказал что-то, чего мои слушатели не поняли. Я попросил кого-нибудь, кто говорил по-английски, перевести, что же я сказал, чтобы понять, что так смутило аудиторию.
«Вы спросили, чувствуем ли мы вас», – был ответ. А хотел я спросить, слышно ли меня. Тут я понял нечто удивительное. Пятьсот лет назад испанский глагол sentir означал и «слышать», и «слушать», и «чувствовать». В современном языке oir значит «слышать», escuchar значит «слушать», а sentir значит «чувствовать». Сегодня человек может слушать, но не слышать, слышать и не чувствовать. Чтобы познать себя, менеджер должен установить контакт с внешним миром, который менее подвержен цензуре, меньше контролируем и более прямолинеен в своих реакциях. Он должен чувствовать то, что слушает и слышит. Чтобы быть в контакте с собой, управленцу необходимо быть в контакте с другими.
Для того, чтобы познать одного, нужны двое.
С. Галберт