Работа со стабильной организацией (PAeI)
Пробуждение сознания – вот главная задача организации в состоянии стабильности. Команда должна осознать, что роль E уменьшается и растет роль I. Среди сотрудников компании царит полное единодушие и они довольно глухи к тому, что происходит вокруг.
Консультант должен помочь такой компании планировать будущее, анализировать конкурентную среду, предвидеть угрозы и новые возможности, ставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. Если при этом удается развить I, не нарушая I и А, появляется шанс создать организацию типа PAEI.
Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей. Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы как можно больше активизировать E.
В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше ее коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента.
Стабильная организация нуждается в «емкости» для E. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко – он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.
Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)
Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Аристократическую организацию нужно разбудить, вывести из «синдрома Финци-Контини». Первое, что я делаю, начиная работу с такой компанией, – провожу сессию групповой синергетической диагностики (Syndag™[26]). На это требуется три дня. Syndag™ – это особым образом организованная работа в группе, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. После таких обсуждений группа начинает понимать серьезность проблем и необходимость перемен. Рабочие сессии Syndag™ необходимо проводить достаточно часто[27], чтобы люди видели, в каком состоянии находится организация, и могли сравнить это с желаемым положением дел. Консультант-«терапевт» должен постоянно обращать внимание клиента на проявления «синдрома Финци-Контини».
После того как команда осознала необходимость перемен, необходимо «нарастить Е-мощности» организации. Консультант дает задание проанализировать миссию организации; в этот момент применяется еще одна разработанная мной модель. Она помогает группе анализировать технологическую, политическую, экономическую, юридическую и физическую составляющую рабочего пространства организации. Все это позволяет группе оценить возможности и угрозы, перед лицом которых стоит организация.
Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, сотрудники компании проходят тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе. В какой-то момент компания начинает все больше походить на рАEI, и у людей уже появляются сомнения в том, увидят ли они когда-нибудь результат всех этих изменений. Из своего опыта могу сказать, что в течение года такая децентрализованная организация становится PAEI.
Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников разных специальностей и разных уровней иерархии. Сроки выполнения заданий устанавливаются жестко, должно возникать чувство безотлагательной необходимости их выполнения.
В аристократическую компанию не рекомендуется приглашать нового менеджера с сильно развитой функцией E. В такой компании сотрудники представляют собой «общество взаимного восхищения»; основное внимание уделяется деталям и стабильности, а не росту. В таких условиях человеку с преимущественно предпринимательским подходом будет сложно выразить себя и стать творческим лидером. Гораздо легче в такой коллектив вольется менеджер типа PaEi или PaEI. PaEi имеет больше шансов на успех, так как он ориентирован на результат и работает на поставленную цель – именно в этих качествах нуждается аристократическая организация, именно они могут ее вдохновить. Сотруднику типа paEi для интеграции в аристократическую организацию придется действовать в обход системы.
Когда в компанию аристократического типа приходит человек, чей стиль не соответствует стилю компании, коллектив будет пытаться обескуражить и переделать новичка. Роль А находится в конфликте с E, так как последняя предполагает серьезные изменения, которые первая не может контролировать и потому не приемлет. В итоге либо менеджер типа Е вынужден уйти, либо организация его поглощает, как чужеродный элемент, и он теряет эффективность. Другими словами, организация вырабатывает иммунитет к посторонним или чужеродным субстанциям, не принимая качества, которые могли бы быть полезны для ее развития.
Чтобы интегрировать Е в аристократическую организацию, консультант-терапевт первым делом пытается определить, есть ли в коллективе кто-то с активным Е. Как правило, таких людей несложно заметить, именно они жалуются обычно, что что-то идет не так, как должно бы. Именно от таких людей аристократическая организация старается избавиться. Терапевт настаивает на том, что они должны остаться, – он пытается остановить «потерю крови» и удержать Е.
Следующим шагом консультант формирует группу для работы над каким-либо новым проектом, актуальным для компании (создание нового продукта, выход на новый рынок), который может быть выполнен в короткие сроки. Консультант рекомендует поставить во главе команды нового менеджера типа Е. В команду приглашаются все оставшиеся сотрудники с развитой ролью Е из разных функциональных подразделений и с разных уровней иерархии. По сути, такая команда и есть обходной путь, с помощью которого можно преодолеть препятствия, создаваемые сотрудниками типа А на пути любых перемен. Объем задач, поставленных перед командой Е, постепенно увеличивается; среди них активизируется роль Р. Все это стимулирует обновление организации в целом. Люди снова видят, что перемены возможны. Постепенно возникают новые многофункциональные команды. Вновь пришедший менеджер типа Е в создающемся климате начинает чувствовать себя более комфортно.
Если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль e исчезла из компании полностью – на ее месте уже возник ноль. Коллектив совершенно не приемлет изменений. В такой ситуации единственным решением может быть «хирургическое вмешательство» – замена управленческой команды. Однако одной хирургии недостаточно, и позже понадобится период восстановления – организационной теpaпии.
Работа с бюрократической организацией (0A0i; 0A00)
Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются лишь приглашением специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того уже избыточной функции А.
Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна создать обходной путь – усилить функцию Е. В этот момент, вероятно, потребуется особенная настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям.
Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется – это просто напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Результат окажется краткосрочным, и в итоге организация снова впадет в апатию. Более того, непродуманные действия могут вынудить оставшихся адекватных менеджеров покинуть компанию; после этого организация просто впадет в кому.
Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.
Что касается воскрешения мертвой организации, то это мы оставим на милость ангелов.
Может ли внутренний консультант помочь организации?
В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать собственные консалтинговые департаменты, которые часто называются департаментами организационного развития (ОР).
Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. В организации на стадии стабильности или более поздних этапах развития департамент развития вряд ли принесет много пользы. Молодой организации требуется развитие ролей А и I; для этого достаточно и ресурсов самой компании, внутренние консультанты могут не опасаться за свое место. Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в E, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании. Создается впечатление, что специалистов по организационному развитию учат исполнять только роль I. Чаще всего сами они оказываются всего лишь 000I. В лучшем случае такой специалист может быть paeI. Такой стиль совершенно не годится для более зрелой организации, когда требуются серьезное обновление и даже омоложение системы. Специалист типа paeI или 000I может лишь поддерживать то, что уже существует. Сотрудники департамента ОР, таким образом, скорее сохраняют сложившийся в компании порядок вещей, чем инициируют перемены.
Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. В организации на стадии стабильности или более поздних этапах развития департамент развития вряд ли принесет много пользы. Молодой организации требуется развитие ролей А и I; для этого достаточно и ресурсов самой компании, внутренние консультанты могут не опасаться за свое место. Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в E, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании. Создается впечатление, что специалистов по организационному развитию учат исполнять только роль I. Чаще всего сами они оказываются всего лишь 000I. В лучшем случае такой специалист может быть paeI. Такой стиль совершенно не годится для более зрелой организации, когда требуются серьезное обновление и даже омоложение системы. Специалист типа paeI или 000I может лишь поддерживать то, что уже существует. Сотрудники департамента ОР, таким образом, скорее сохраняют сложившийся в компании порядок вещей, чем инициируют перемены.
Рис. 12. Рекомендованные меры
Посредством моего терапевтического метода A'С/M, представленного выше, происходит обучение и развитие интеграторов как агентов изменений. Я пришел к выводу, что, по крайней мере на ранних стадиях теpaпии, необходимо участие эксперта со стороны, который поддерживал бы определенный темп развития, при необходимости корректировал бы направление и гасил бы возникающие негативные реакции отдельных членов команды на изменения. Компании, которые находятся на стадии стабильности или уже пережили эту фазу, нуждаются уже не просто в совете – тут требуется более сильное «лекарство», которое тоже оказывается более эффективным, если прописывается приглашенным консультантом, а не штатными сотрудниками.
Обобщение
Давайте подытожим описания, анализ и рекомендации.
1. Идеальных руководителей не существует.
2. Поэтому необходима команда дополняющих друг друга людей с разными индивидуальными стилями поведения.
3. Индивидуальные стили менеджеров должны соответствовать задачам, которые ставятся перед каждым из них.
4. Конфликт неизбежен и желателен.
5. Необходимо создать обучающую среду, чтобы трансформировать конфликт в конструктивный процесс.
6. Чтобы поддерживать омоложение системы, требуются периодические, своевременные и терапевтические организационные изменения.
Часть IV Выход из ловушки
Глава 13 Еще один и последний (?) раз: что же такое менеджмент?
Мы, желающие, ведомые незнающими, делаем невозможное для неблагодарных. Мы сделали так много, так надолго, обойдясь лишь малым. Теперь мы умеем сделать что угодно из ничего.
Что есть менеджмент?
Мы часто относимся к происходящему вокруг как к чему-то, что само собой разумеется. Мы предполагаем – и очень хотим, – чтобы организации делали свое дело. Нас не удивляют новые автомобили, новые продукты в магазине, да и перемены в мире вообще. Если мы задумаемся о том, как это все происходит, мы можем решить, что менеджмент играет крайне важную роль в нашем изменчивом обществе. Питер Друкер утверждал, что «менеджмент – это история успеха двадцатого века».
Задумайтесь на минуту – а что такое «менеджмент» или «управление»[28]? Людей, работающих в разных областях (администрация, финансы, маркетинг), на разных уровнях, в разных странах, попросили подобрать синонимы к этому слову. Так получился целый список значений, но прежде, чем перейти к нему, попробуйте написать хотя бы несколько синонимов сами. Что для вас означает слово «управление»?
Управлять — это значит…
Приведенный ниже список содержит многие из значений, которые люди часто выбирают как синонимы к словам «управление», или «менеджмент». Разделяете ли вы их точку зрения? Управлять — это значит:
• Планировать
• Свершать
• Слушать
• Вводить
• Обучать
• Общаться
• Исполнять
• Отслеживать
• Реагировать
• Применять
• Интегрировать*
• Заставлять
• Решать
• Руководить
• Повиноваться
• Внедрять
• Судить
• Беречь
• Оценивать
• Принуждать
• Изменять
• Администрировать
• Использовать
• Претворять в жизнь
• Направлять
• Регулировать
• Справляться
• Контролировать
• Формировать
• Надзирать
• Делать
• Манипулировать
• Вести операции
• Править
• Развивать
• Проводить обзор
• Координировать
• Учить
• Выполнять
• Организовывать
• Образовывать
• Изобретать
• Вести*
• Кооперировать
• Потворствовать
• Мотивировать*
• Инспектировать
• Осуществлять
• Достигать
• Вдохновлять
• Доминировать
Это далеко не все ответы, но этот короткий список дает представление о том, что было предложено в качестве определений. Мы можем проверить, насколько перечень полон, сравнив его с определениями, приведенными в словарях.
Random House Dictionary{58} определяет «управлять» так: инициировать, выполнять, брать ответственность, заботиться, доминировать, влиять, справляться, направлять, руководить, контролировать, владеть (оружием), изобретать, вести бизнес, вести коммерческие дела, быть главным, тренировать (как лошадь).
Funk and Wagnall's Dictionary{59} добавляет новые синонимы к имеющемуся у нас списку. Определения понятия «управлять»: направлять или ограничивать, вести, поддерживать в желаемом состоянии или настроении путем убеждений, ставить в подчинение, контролировать, вмешиваться, делать управляемым, учить.
Oxford Illustrated{60} предлагает еще: добиваться своего с помощью хитрости, выдумывать, достигать цели, справляться.
Webster’s Third New International{61} определяет понятие «управлять» так: делать управляемым путем правильного обращения; обходиться с осторожностью; вести аккуратно; направлять, руководить, приказывать.
Давайте проанализируем предложенные синонимы. Если не брать пока в расчет слова, помеченные звездочкой, – вести, мотивировать, интегрировать, – среди оставшихся синонимов можно увидеть нечто общее: каждый из них предполагает дисбаланс между управляющим и управляемым. Каждый термин предполагает, что человек А что-то проделывает с человеком Б. Например, А оберегает, направляет, контролирует Б и даже планирует за него. Обратная ситуация, когда Б делает что-то в отношении А, не рассматривается. Получаем, так сказать, общий знаменатель всех приведенных синонимов: существует иерархия, в которой А говорит Б, что нужно делать. Человек А независим, а человек Б зависим. Б должен действовать так, чтобы удовлетворить А.
Подчинение приказам
Многие слова в приведенном выше списке, особенно несколько последних, связаны с обеспечением подчинения. Предполагается, что менеджер знает, что он хочет делать. Цель управленческого процесса – обеспечить повиновение руководителю со стороны подчиненных, то есть зависимых от него людей. Вот почему он должен направлять, решать, обучать, руководить, образовывать, надзирать, оценивать, инспектировать, администрировать и т. д.
Общий смысл определений связан еще и с происхождением самого слова «управлять», или manage. Оно происходит от итальянского manegg (iare), что означает управлять, тренировать (лошадь, например), и образовано от латинского manus – рука.
Представьте себе процесс управления лошадью. Если опытный наездник может заставить лошадь совершить маневр, мы говорим, что он способен управлять лошадью. Чем больше наездник совершенствуется, тем лучше ему удается добиться от лошади полного послушания. Мы предполагаем, что наездник, прекрасно зная, чего он хочет добиться от животного, может заставить его повиноваться. Хотя лошадь гораздо сильнее наездника, природа их отношений такова, что именно наездник принимает решения, а лошадь повинуется, а не наоборот.
Другой пример, хотя и менее очевидный, связан с вождением автомобиля. Чтобы управлять автомобилем, водитель совершает некие движения руками и ногами и ожидает немедленной, предсказуемой и адекватной реакции механизма в ответ. Многим хотелось бы научиться управлять организацией так же, как управляют автомобилем или лошадью. Большинство менеджеров предпочло бы руководить организацией, которая реагировала бы на их команды как идеально работающий механизм или прекрасно обученная лошадь. Они бы хотели, чтобы организация немедленно и безоговорочно поддерживала все принятые ими решения. Большинство управленцев оценивают себя по тому, насколько четко они способны заставить организацию действовать в соответствии с их планами.