Промежуточная проверка
Хотя любое дело вы начинаете с определения ориентировочных выводов, в середине пути важно пересмотреть свое ви́дение в свете новой информации. Сделайте паузу и поразмышляйте – и вторая половина вашей работы будет основана на более важных гипотезах.
Вернемся к аспирантке, которая опрашивала фонды. Сформулировав вначале ориентировочные выводы, она сумела связать анкеты с ключевой проблемой – юридическими рисками. После нескольких интервью она выяснила, что члены правления столкнулись с более серьезной проблемой: наем и поощрение талантливых экспертов. Поэтому она составила новые вопросы, чтобы изучить этот аспект. Иными словами, она подкорректировала анкеты, чтобы они лучше отражали сложившуюся ситуацию.
Переосмысление особенно полезно, когда в проекте задействованы профессионалы из разных подразделений. Я помню, как мы разрабатывали пенсионный проект (суть его была в том, чтобы принимать страховые взносы от работающих клиентов, а затем выплачивать им эти деньги ежемесячно по достижении пенсионного возраста). В первоначальном опросе специалисты по маркетингу выяснили, что бо́льшая часть клиентов хотела бы получать гарантированные ежемесячные выплаты, которые увеличивались бы при повышении курсов на рынке ценных бумаг. На полпути маркетинговая группа поделилась результатами с управляющими инвестиционным портфелем клиента, которые должны были вложить средства в программу. Те объяснили, что подход непрактичен, поскольку прирост выплат, как правило, подразумевает вероятность серьезных убытков на бирже. Для экспертов в сфере маркетинга это была полезная информация, основанная на реальных данных. Они пересмотрели свой проект.
Формулировка и анализ ориентировочных выводов особенно важны для проектов по разработке программного обеспечения. Вначале корпоративные пользователи, как правило, встречаются с разработчиками ПО для составления общих спецификаций. Через несколько месяцев они получают готовый пакет. За это время разработчики принимают сотни решений, связанных с общими спецификациями, не консультируясь с конечными пользователями. В результате тратится намного больше времени и средств, чем ожидалось, а пользователи зачастую недовольны конечным продуктом.
Я научился избегать этих проблем. Каждый месяц я устраиваю встречи пользователей с разработчиками ПО для совершенствования спецификаций и решения возникающих в процессе работы вопросов. Когда разработчики выходят за рамки выделенных под проект времени и средств, я лично посещаю следующее совещание и задаю разработчикам вопрос: какие три изменения в спецификациях продукта позволят существенно снизить стоимость и время? Разработчики предлагают набор характеристик, которые можно упразднить. По моему опыту, пользователи соглашаются на два или три изменения, понимая, что устраненные характеристики, возможно, полезны, но не жизненно важны. Только так разработчики могут внести существенный вклад в проект.
Долой откладывание дел на потом!
Чтобы эффективно сформулировать опровержимые гипотезы, необходимо уметь с головой погружаться в проект. К сожалению, многие специалисты сталкиваются с проблемой – они не могут начать с приоритетных целей. Вместо этого они откладывают важные дела на потом[9].
Это состояние называется прокрастинацией, и его очень легко распознать – например, вы просматриваете Facebook, вместо того чтобы отвечать на письма руководителя. Но иногда она не столь очевидна. Вместо того чтобы работать над наиболее приоритетной задачей, вы занимаетесь чем-то менее важным, поскольку это кажется легче. Профессор может отложить написание плана завтрашнего занятия и вместо этого оценивать вчерашний тест. Иногда это называют «структурированной прокрастинацией» и предлагают использовать ее как стимул для тех, кто не может заставить себя взяться за определенный проект{3}. Я с этим не согласен. Безусловно, такое поведение более продуктивно, чем обычное промедление, которое равносильно бездействию, однако это неэффективная стратегия.
Однажды я непреднамеренно оказался в ловушке «структурированной прокрастинации». Когда я стал президентом Fidelity Investments, то осознал, что посещаю слишком много презентаций, которые устраивало руководство, продвигаясь в компании по карьерной лестнице. Посещать презентации было интереснее, чем анализировать бюджеты или системные проекты, но они никак не приближали меня к достижению приоритетных целей. Мероприятия не приносили пользу лично мне – они в первую очередь позволяли аналитикам Fidelity задавать топ-менеджерам других компаний каверзные вопросы, чтобы принять решение по инвестициям. Вскоре я перестал ходить на презентации.
Хотя все мы так или иначе пытаемся обойти сложные задачи, некоторые попросту не способны завершить проект, если не установить для них конкретный срок – они могут сосредоточиться на проекте, только когда время поджимает. Один молодой специалист сказал: «Как бы мне хотелось, чтобы у меня была мотивация планировать свою работу. Но я не могу заставить себя действовать до тех пор, пока не начинают поджимать сроки». Он не одинок: исследователи пришли к выводу, что примерно 15 % взрослого населения – хронические прокрастинаторы{4}, которые платят высокую цену за свою привычку. Они очень волнуются на первоначальной стадии проекта, постоянно думая о том, что необходимо сделать, не делая при этом ничего и попросту избегая работы. По мере приближения срока у них включается «режим паники»: они абстрагируются от всего остального и трудятся ночи напролет на протяжении последних нескольких дней или недель до сдачи проекта. Такая жизнь в ритме «американских горок» не только приводит к плохим результатам, но и отдаляет работников от друзей и членов семьи, которые в определенный момент понимают, что устали постоянно смотреть одно и то же плохое кино.
Примите к сведению несколько рекомендаций, если вы замечали за собой склонность к прокрастинации.
1. Возможно, за некоторые проекты сложно взяться из-за их обескураживающего масштаба и сложности. Чтобы избавиться от неприятных ощущений, необходимо разбить проект на более мелкие этапы и потихоньку приниматься за работу. Главное – начать, потом будет проще.
2. Если вы легко отвлекаетесь и постоянно находите более интересные занятия, избавьтесь от лишнего. «Подчистите» список дел, выделите время, чтобы сосредоточиться на большом проекте, и постарайтесь перекрыть доступ к таким отвлекающим факторам, как социальные сети и видеоигры.
3. Если вы стали выдающимся прокрастинатором, то, возможно, в глубине души страдаете от страха потерпеть неудачу, или вам кажется, что ничего хорошего у вас не выйдет{5}. Если вы думаете, что именно поэтому откладываете дела в долгий ящик, рекомендую обратиться к психотерапевту, который поможет вам справиться со страхом.
И неважно, как вы стремитесь избегать работы. Помогите себе, определите мини-дедлайны – промежуточные даты завершения определенных стадий проекта. Иными словами, если вы не можете работать, не установив конкретный срок, определите несколько промежуточных сроков. Когда профессор Дэн Ариэли[10] изучал поведение группы студентов из Массачусетского технологического института, он доказал ценность установки собственных сроков реализации проекта{6}. Но он также обнаружил, что в этом случае многие участники исследования стремились сдвинуть мини-дедлайн поближе к сроку окончания проекта, чтобы вволю побездельничать. Не наступайте на те же грабли: в целях эффективности устанавливайте промежуточные сроки таким образом, чтобы работа распределялась равномерно: выделенное время должно соответствовать поставленной задаче.
Тем, кого прокрастинация еще не затянула, я рекомендую ассоциировать каждый промежуточный срок с наградой за выполнение определенной задачи – можно позволить себе съесть большую порцию мороженого с фруктами и сиропом или посмотреть любимую передачу. Такие поощрения, особенно когда на них настаивают муж, жена или друг, превращают мини-дедлайны в стимул к повышению эффективности.
Если склонность к прокрастинации приобретает хроническую форму или затрагивает только сложные задачи, недостаточно только определить награду. Необходимо найти человека, перед которым вы будете отчитываться. Желательно, чтобы это был ваш руководитель; хотя коллега, работа которого связана с вашей, также может помочь. Предоставьте вашему руководителю список мини-дедлайнов и в письменной форме заверьте свое желание следовать им – тогда они приобретут официальный статус. Не стыдитесь сознаться руководителю в том, что у вас есть склонность отлынивать от работы. Во-первых, он, скорее всего, уже давно осведомлен об этом. Во-вторых, вы принимаете конкретные меры, чтобы решить проблему, а это благотворно влияет на всех, кто работает бок о бок с вами. Плох тот руководитель, который не поддержит вашу инициативу.
Если склонность к прокрастинации приобретает хроническую форму или затрагивает только сложные задачи, недостаточно только определить награду. Необходимо найти человека, перед которым вы будете отчитываться. Желательно, чтобы это был ваш руководитель; хотя коллега, работа которого связана с вашей, также может помочь. Предоставьте вашему руководителю список мини-дедлайнов и в письменной форме заверьте свое желание следовать им – тогда они приобретут официальный статус. Не стыдитесь сознаться руководителю в том, что у вас есть склонность отлынивать от работы. Во-первых, он, скорее всего, уже давно осведомлен об этом. Во-вторых, вы принимаете конкретные меры, чтобы решить проблему, а это благотворно влияет на всех, кто работает бок о бок с вами. Плох тот руководитель, который не поддержит вашу инициативу.
Сфокусируйтесь на результатах, а не на затраченном времени
Если вы не откладываете дело в долгий ящик и нацеливаетесь на конечный результат, вы сможете завершить работу быстрее. К сожалению, возросшая эффективность может противоречить культуре вашей компании, в которой руководство слишком чтит отработанные в офисе часы.
В некоторых профессиях озабоченность количеством отработанного времени становится следствием системы почасовой оплаты – она меня раздражала, когда я был практикующим адвокатом. Но даже в тех секторах, где она не отравляет жизнь работникам, многие управляющие ошибочно – и иногда даже подсознательно – предполагают, что большее количество проведенных в офисе часов означает более качественные результаты. Если вы хотите добиться успеха в такой компании, находясь в офисе меньше времени, вам нужна стратегия обретения равновесия между затратами времени и результатами.
Оплачиваемые часы
Недавно я стал свидетелем разговора между двумя молодыми специалистами – адвокатом и консультантом. Адвокат с гордостью заявил, что отработал за предыдущий год 3000 часов. Значит, он работал по 12 часов в день, 6 дней в неделю, но при этом не каждый час оплачивался. Это очень жесткий график. Но консультант тут же побила его рекорд. Она похвасталась, что работала по 15 часов в день и бо́льшую часть этого времени провела в дороге!
Создавалось впечатление, что оба гордятся этим. Но сомневаюсь, что их клиенты в восторге. Ключевые показатели успеха для клиента – результаты и затраты. Если эти же специалисты могли бы достичь аналогичных результатов за меньшее количество часов, у них осталось бы больше времени на личную жизнь и их клиенты были бы только рады.
К сожалению, культура многих компаний из сферы услуг – юридических или консалтинговых – ставит время работы превыше результатов. Молодые специалисты подвергаются колоссальному давлению: нужно отработать столько часов, сколько предписало руководство. Они получают премии и похвалы за то, что недосыпают.
Почасовая оплата создает конфликт интересов между специалистами и клиентами – и об этом следует задуматься обеим сторонам. У адвокатов нет стимула эффективно распределять свое время, а клиентов это очень огорчает.
С другой стороны, если стоимость услуг адвоката составляет 600 долларов в час, клиент лишний раз не позвонит ему, чтобы обсудить серьезную проблему, а адвокат должен постоянно регулировать ситуацию, если клиент позвонил слишком поздно.
Когда я работал в юридической компании, то быстро возненавидел систему почасовой оплаты, поскольку она была наказанием для такого эффективного сотрудника, как я. Я специализировался на комплексных сделках для финансовых институтов и был способен очень быстро ответить на любые интересующие клиентов вопросы. В результате количество оплачиваемых часов по каждой сделке было относительно небольшим; моя компетентность и эффективность работали против меня. Поэтому я сообщил клиентам, что в будущем планирую существенно повысить почасовую ставку, если, конечно, они не будут против. Ни один из них не возражал – а один даже сказал мне, что я «самый быстрый адвокат на Восточном побережье»!
Однако высокая почасовая оплата проблему не решает. Как же можно изменить эту укоренившуюся модель? Если вы клиент компании из сферы услуг, у вас есть все возможности для внедрения более эффективных способов работы.
Крупные компании могут создать свой юридический отдел для решения повседневных задач. Другие могут проводить ценностно-ориентированные тендеры среди компетентных юридических фирм. Иными словами, можно использовать любые схемы работы, не привязанные ко времени.
Действительно, в жестком экономическом климате после финансового кризиса 2008 года все больше клиентов начали настаивать на ценностно-ориентированном подходе к оплате. И юридические фирмы вняли их требованиям. С 2008 по 2012 год, согласно проведенному опросу, представители этих фирм сообщили, что доход, который они получали за работу, не оплачиваемую по часам, практически удвоился{7}. В мире юриспруденции всегда существовали подобные альтернативы, и я рад, что сегодня они используются чаще. В их основу заложена либо фиксированная оплата за полный пакет услуг, например сопровождение патентной заявки; либо условная оплата за успешный исход, скажем, судебное решение, вынесенное по делам о возмещении ущерба; либо ежемесячное соглашение между клиентом и адвокатом на повторное оказание услуг или заключение сделок с недвижимостью.
Помощники наделены меньшими полномочиями, чем партнеры или клиенты, но они также могут играть немаловажную роль в реформировании корпоративной системы оплаты. Когда клиенты давят на компанию, та начинает прессинговать юристов. В итоге последние страдают больше всех. При опросе работников ведущих юридических фирм 85 % заявили, что хотели бы сократить рабочее время в среднем на 15 %, даже если это предполагало бы пропорциональное снижение оплаты{8}. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша компания изменила модель оплаты, вы не одиноки; этот хор разочарованных, возможно, сумеет мотивировать компанию к изменениям.
Но если вы несчастны и не можете изменить схему оплаты труда, всегда можно уйти. Сотрудникам юридических отделов компаний, как правило, платят не за отработанные часы. А если вы решите, что вам больше нравится быть клиентом, как мне, вы всегда можете найти другую работу или открыть собственное дело.
Личное присутствие
Даже те компании, которые не используют систему почасовой оплаты, иногда слишком много внимания уделяют времени, проведенному сотрудниками на рабочем месте{9}. Понятно, почему в промышленную эпоху люди трудились от звонка до звонка: конвейер в то время всегда двигался с определенной скоростью, а рабочие выполняли простые повторяющиеся действия. И даже сейчас, возможно, такая модель оправданна, когда речь идет о стандартизированной работе. Но она бессмысленна для специалистов. Их вклад – не время, потраченное на работу, а ценность, которую они создают благодаря своим знаниям.
Представьте себе Фреда и Эшли, сотрудников страховой компании. Фред всегда приходит рано и задерживается допоздна. Эшли добирается до работы к 10 утра после утренней пробежки. Возможно, вам покажется, что Фред более эффективен и трудолюбив, чем Эшли, но так ли это? А что если Фред тратит полдня на управление виртуальной футбольной командой или посещение совещаний (как правило, это пустая трата времени). А Эшли, возможно, во время пробежки обдумывает новые идеи, рационально внедряя их сразу, как приходит в офис. Вы не можете измерить профессиональную ценность человека, просто сосчитав количество отработанных им часов.
К сожалению, управляющие компаниями до сих пор путают «время личного присутствия» с качеством полученных результатов{10}. В 2010 году в ходе исследования, в котором было задействовано 30 компаний с севера Калифорнии, управляющие сообщили, что они ценили своих подчиненных, которые находились в офисе в рабочие часы, а также в выходные и по вечерам. Исследователи также выяснили, что такое мнение зачастую формировалось подсознательно. Управляющие считали, что им важны лишь результаты, но на самом деле намного больше внимания уделяли часам, проведенным их сотрудниками на работе{11}.
Если вы управляющий, то сможете избавиться от этой необъективности, объяснив подчиненным, что для вас важен результат, а не количество проведенных в офисе часов. Четко ставьте задачи, определяйте влияющие на результат показатели, доверяйте подчиненным – и они потрудятся на славу (подробнее см. в главе 10). Если сотрудник попросит внести изменения в график, не отказывайте ему. Директор финансовой компании в Чикаго рассказал мне о разговоре с подчиненным, который хотел отпроситься на день рождения ребенка. Когда сотрудник пообещал, что наверстает упущенное время, руководитель сразу его оборвал: «Я хочу, чтобы ты обеспечил показатели, которые мы обсуждали. И меня не волнует, сколько часов ты потратишь и в какое время будешь работать».