Дизайн как ответ на вопрос «Зачем?»
Вам приходилось слышать про «Золотой круг»? Это модель, которую исследователь Саймон Синек представил в своей книге «Начните с "Зачем"?»[12], а в 2009 г. развил в выступлении на конференции TED.
Синек с помощью простой модели, состоящей из трех концентрических кругов, объясняет, как успех компании и отдельных людей связан с вопросами «Что?», «Как?» и «Зачем?». Выдающиеся руководители или компании, размышляя, действуя и устанавливая коммуникацию, начинают с вопроса «Зачем?». Они фокусируются прежде всего на цели, — зачем они делают то, что делают, а не как или что они делают. Как вы догадываетесь, Синек — мастер доносить свои мысли до собеседников. Стоит раз посмотреть видеозапись его выступления, и его мантра «Люди не покупают то, что вы производите, они покупают то, зачем вы это делаете» вряд ли когда-нибудь забудется.
Когда я в первый раз посмотрел его выступление, меня восхитила способность Синека доходчиво излагать сложные концепции. После того как я несколько раз просмотрел этот ролик, то, помнится, стал рисовать те самые круги, добавляя к этой модели слово дизайн.
К моменту, когда я впервые столкнулся с идеями Синека, мы уже почти пять лет работали над изменением нашего подхода к дизайну — над тем, как мы проектируем. У нас уже была общая идея, изложенная в манифесте а-ля Джерри Магуайер, согласно которому к дизайну следует подходить целенаправленно и начинать с вопроса зачем. Тогда у нас полным ходом шла работа над несколькими проектами, которые описаны далее в этой книге, такими как аппарат для розлива напитков Freestyle, маркетинговый инструмент Design Machine и наш фирменный джингл из пяти нот.
Как только я ввел в модель Синека слово дизайн, словно что-то щелкнуло, сигнализируя, что все встало на свои места, — и вмиг стало очевидны взаимосвязи между «Зачем?», «Как?», «Что?» и дизайном. После этого я стал использовать модель Синека, когда мне требовалось объяснить какой-либо аспект дизайна.
Посмотрите, в модели золотого круга нет ничего магического. Для нас она стала дополнительным инструментом, который мы применяли, чтобы помочь всем понять суть дизайна и в конечном счете создать большую ценность. Модель Синека помогла мне осознать то, что компании часто упускают, когда пытаются определить место дизайна в своей организационной структуре.
Большинство компаний сосредоточивают внимание на объектах, которые они проектируют. Компании, которые извлекают из дизайна максимум пользы, сначала отвечают на вопрос: зачем они разрабатывают дизайн, а затем выстраивают процесс проектирования исходя из своей цели.
Мы будем пользоваться этой моделью на протяжении всей книги, и это позволит нам говорить о дизайне с позиций целостного подхода. «Зачем?» в модели Синека у нас станет целью (для чего мы разрабатываем дизайн); «Как?» — процессом разработки дизайна (как мы разрабатываем дизайн), а «Что?» будет означать продукцию, дизайн которой мы разрабатываем.
Целостный подход к дизайну, охватывающий «Зачем?», «Как?» и «Что?», позволяет любой компании создать конкурентоспособную стратегию и заложить фундамент для роста. Но как эта простая идея претворяется в компании, которая работает с многомиллиардными брендами в более чем 200 странах мира? Одно дело — понимать силу дизайна, и совсем другое — создать с его помощью, что случается редко, такого рода ценность.
Урок 2
Воспринимаете ли вы дизайн целостно?
Задайте себе три вопроса:
1. Согласуется ли дизайн с вашей стратегией роста?
Начните с вопроса «Зачем?» — исходя из какой цели была выбрана стратегия дизайна, используемая в вашей организации? На что больше ориентирована ваша стратегия роста: на масштабирование или адаптацию?
2. Как строится процесс разработки дизайна?
Теперь перейдите к «Как?» — что представляет собой в вашем случае процесс создания дизайна? Систематизирован ли ваш подход к дизайну? Согласуется ли он с вашей стратегией роста — с вашим ответом на вопрос «Зачем?». Если да, то насколько последовательно применяется этот подход в целом по организации?
3. Ваши товары (или услуги) соответствуют ответу на вопрос «Зачем?».
Способствует ли единство элементов, полученное в результате их соединения, достижению вашей цели? Соединены ли видимые объекты и скрытые? Глядя на свою продукцию или процесс предоставления услуг, можете ли вы сказать, что все элементы и действия укладываются в единую схему и работают на достижение цели, в русле вашего «Зачем?».
В течение целого века компания Coca-Cola направляла могущество дизайна в русло обеспечения стратегического роста своего бизнеса, фокусируясь на масштабировании. Но как мы убедились на примере с брендом ILOHAS, требуется нечто большее, чтобы добиться успеха в современных условиях. Сегодня мы должны адаптироваться к широкому спектру требований и окружающих условий.
Большинство компаний, успешно работающих в глобальном масштабе, поняли, как это сделать. Поэтому во французском McDonald's17 вы можете купить McBaguette — бургер с сыром «Эмменталь» и горчицей в традиционном французском багете, а в индийских заведениях McDonald's18 — McAloo Tikki — сэндвич с острой картофельной котлетой. Однако как продемонстрировал пример с водой Minaqua, умение приспосабливаться необходимо развивать. В таком сложном мире, как наш, недостаточно просто вывести на рынок один вид продукции в разных вариантах и распространять его через разные каналы, надеясь на удачу.
Необходимо мыслить шире. Нужно принимать в расчет дефицит ресурсов — в случае с ILOHAS это используемый для производства бутылок пластик — и способы минимизировать объемы его потребления при производстве. Нам необходимо учитывать ответ на вопрос «Зачем?», то есть контекст, в котором мы работаем. В данном случае это небольшие размеры квартир японцев, не позволяющие держать на кухне мусорное ведро, полное пустых пластиковых бутылок. Нам необходимо принимать во внимание и культуру, культурные особенности Токио, а также Японии в целом. Мы должны учесть влияние социальных медиа — в примере с ILOHAS это выразилось в задаче создания такого ритуала, который оказался бы заразительным и потенциально смог бы вызвать желание следовать такой модели поведения. Коротко говоря, компании нужно было задуматься о продукте в целом, от момента его рождения до жизни после смерти, и проектировать дизайн так, чтобы он обеспечил наибольшее конкурентное преимущество. Одновременно следовало создавать общую ценность для партнеров, кем бы они ни были — розничными торговцами, переработчиками отходов или конечными потребителями, которые просто хотели избавиться от пустой тары.
В следующей главе мы углубимся в тему и выясним, как дизайн может придать бизнесу масштаб. Мы расскажем, как компания Coca-Cola применяла дизайн чрезвычайно стратегически и благодаря этому выросла из мелкой фирмы в многомиллиардную транснациональную компанию.
ГЛАВА 2 Масштабирование
Это замечательно, что в Америке была заложена традиция, по которой богатейшие люди покупают главным образом то же самое, что и люди далеко не состоятельные. Ты смотришь телевизор и видишь рекламу кока-колы, и знаешь, что кока-колу пьет президент, кока-колу пьет Лиз Тейлор и, подумать только, ты тоже можешь пить кока-колу. Кола есть кола, и ни за какие деньги не купить колу лучше, чем та, которую потягивает вот тот бездельник, что отирается на углу. Это все та же самая кока-кола, и она так же хороша. И Лиз Тейлор это знает, и президент это знает, и тот бездельник на углу, и ты тоже.
Энди Уорхол
Что делает компанию выдающейся? Превосходная продукция, бесспорно. А также корпоративная культура, поощряющая качественную работу и дисциплину, и скромный руководитель, так считает Джим Коллинз, автор эпохальной книги на эту тему — «От хорошего к великому». Однако многие компании, отмеченные Коллинзом, в последние годы не особо преуспевали, хотя и соответствовали показателям, которые он выделил.
К качествам, отделяющим победителей от посредственностей на современном, весьма неустойчивом рынке, относится способность добиваться роста бизнеса, в то же время сохраняя неизменными основные конкурентные преимущества, иными словами, способность масштабировать бизнес в сочетании с умением приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям рынка, то есть мастерством быстрой адаптации.
Когда в 1886 г. была основана компания Coca-Cola, она мало чем отличалась от сегодняшних компаний-стартапов: ее основателем двигала решимость преуспеть, ему не хватало денег, зато хватало проблем. Но на протяжении всей истории компании судьба посылала ей руководителей, наделенных даром предвосхищать события на рынке, готовых идти на риск и способных подстраиваться под новые обстоятельства, что сегодня мы назвали бы готовностью к переворотам.
Когда в 1886 г. была основана компания Coca-Cola, она мало чем отличалась от сегодняшних компаний-стартапов: ее основателем двигала решимость преуспеть, ему не хватало денег, зато хватало проблем. Но на протяжении всей истории компании судьба посылала ей руководителей, наделенных даром предвосхищать события на рынке, готовых идти на риск и способных подстраиваться под новые обстоятельства, что сегодня мы назвали бы готовностью к переворотам.
Давайте бегло взглянем на историю Coca-Cola и выясним, какие решения способствовали тому, что из благородной идеи одного человека выросла многомиллиардная компания.
Основатель Coca-Cola Джон Пембертон по образованию был химик-фармацевт. В Атланту, штат Джорджия, он приехал в 1869 г. Всего четыре года, как кончилась Гражданская война, и Пембертон, участвовавший в ее сражениях и даже получивший ранение, хотел начать новую жизнь. Как у всякого начинающего предпринимателя, у него был некий замысел и желание основать свое дело. Не имея достаточно средств, он поселился в меблированных комнатах, где обосновались такие же, как он, предприниматели-новички, пытавшиеся воплотить в жизнь свои идеи, — то была одна из первых версий коллективного офиса (coworking space).
Вскоре он основал компанию Pemberton Chemical Company и начал поиски стартового капитала.
В то время рынок напитков переживал бум. Это была характерная черта тех дней. Благодаря появлению новых продуктов, таких как Сарсапарилла, Dr. Pepper и др., рынок рос как на дрожжах. Пембертон надеялся, что и ему улыбнется удача и он поймает свою «золотую рыбку». Он был уверен, что, если ему удастся придумать что-то особенное, он добьется успеха.
В следующие несколько лет он разработал шесть новых продуктов. И все они потерпели фиаско. Пембертон не мог найти правильное соотношение качественного продукта и потребностей рынка.
Но однажды все изменилось. Он заварил в медном котле сироп, ароматизированный орехом тропического растения кола, разбавил газированной водой, и у него получился напиток, встретивший более чем благосклонный прием у небольшой группы любителей новых напитков, завсегдатаев самой популярной в Атланте аптеки[13].
В 1886 г. Пембертон собрал вместе своих инвесторов на презентацию и продемонстрировал свой новый продукт. Инвесторы по достоинству оценили напиток и решили выделить Пембертону дополнительные средства. Так он преодолел первый барьер на своем пути. Но Пембертон понимал, что нужно нечто большее, чем просто продукт, чтобы успешно конкурировать на рынке напитков в условиях того ажиотажа, какой царил на нем в 1880-х гг. Необходимо было добиться того, чтобы его продукт выделялся на фоне других; ему нужна была яркая, впечатляющая торговая марка.
Инвесторы Пембертона с готовностью помогали ему. Фрэнк Робинсон, новый бухгалтер компании, увлекался модной в те дни аллитерацией[14]. Именно он предложил назвать изобретенный напиток «Coca-Cola». Он же, неплохо владея каллиграфией, выписал это название фигурными буквами. Так родился бренд, которому предстояло войти в плеяду крупнейших брендов мира.
За первый год продажи напитка принесли Пембертону $50 выручки, тогда как расходы составили $76. На следующий год положение дел не улучшилось. У него заканчивались деньги, а кроме того, сильно пошатнулось здоровье.
Как и большинство основателей нового бизнеса, Пембертон старался придать своему начинанию необходимый масштаб.
В 1888 г. Аза Кэндлер, основавший к тому времени три компании, познакомился с Пембертоном и предложил выкупить у него компанию за $2300. Пембертон вышел из дела, получив необходимые ему деньги, а Кэндлер начал торговать кока-колой. Почти три года ушло на раскрутку и рекламу напитка, и в конце концов Кэндлер нашел эффективную бизнес-модель. Он переименовал компанию в Coca-Cola Company, начал расширять ее штат и наращивать объем производства. В течение следующих десяти лет Кэндлер и 50 его сотрудников превратили Coca-Cola в национальный бренд стоимостью в миллионы долларов, охватив продажами каждый американский штат.
В 1899 г. Кэндлер внес еще одно новшество в бизнес-модель компании, которое можно назвать настоящим переворотом. Два молодых предпринимателя из Теннесси, Бенджамин Франклин Томас и Джозеф Уайтхед, подбросили Кэндлеру идею: они задумали основать компанию, чтобы дать людям возможность пить кока-колу на ходу. Кэндлер отнесся к идее скептически, но в конце концов уступил им права на розлив в бутылки и продажу кока-колы всего за один доллар19.
К немалому удивлению Кэндлера, идея сработала. Тогда он не мешкая учредил бизнес-модель на основе франшизы и выстроил сеть из сотен самостоятельно действующих предприятий по розливу напитка. Тем самым он не только заложил основы для быстрого роста компании, но и создал целую новую отрасль. Можно сказать, что Кэндлер стал Генри Фордом в индустрии безалкогольных напитков.
В 1919 г. группа инвесторов купила Coca-Cola Company за $25 млн. Они перерегистрировали компанию и сделали ее публичной, продав 500 000 акций по цене $40 за акцию — что стало крупнейшим по тем временам IPO для предприятий пищевой промышленности. Четыре года спустя президентом компании был избран 33-летний Роберт Вудрафф. Следующие шесть десятилетий он посвятит тому, чтобы напиток стал повсеместно доступным и находился «на расстоянии протянутой от желания руки», и в итоге взрастит один из самых дорогостоящих брендов мира.
Далее в этой главе мы узнаем, как Coca-Cola Company применяла дизайн на стратегическом уровне, развивая начинающую компанию до масштабов миллиардной транснациональной компании.
Если использовать подход, основанный на модели Саймона Синека, то ответ на вопрос «Зачем?» (то есть определение цели дизайна) в данном случае будет звучать так: чтобы придать масштаб. Ответ на вопрос «Как?» (то есть уточнение способа) — через упрощение, стандартизацию и интегрирование. Ответ на вопрос «Что?» (то есть объект нашего дизайна) — Lamborghini.
Да-да, я знаю, что вы подумали: мы здесь говорим о компании по производству напитков. Слушайте меня внимательно, и вы вскоре поймете, что в конечном счете все это не лишено смысла. Прежде чем мы начнем размышлять, как с помощью дизайна придать масштаб легендарному спорткару, давайте разберемся, что понимается под масштабированием в более привычной ситуации, например в ситуации с группой единомышленников, пытающихся запустить бизнес, связанный с разработкой приложений.
Масштабирование
Начнем с простого определения понятия «масштабирование».
Масштабирование — рост количественных показателей без снижения уровня качества или прибыли.
Все компании стремятся достичь определенного масштаба. Каждая из них пытается достичь более высокого уровня, в чем бы он для них ни определялся, но компаниям-стартапам в этом отношении приходится особенно тяжко. Стартап — это временное состояние. Они существуют ради единственной цели — найти жизнеспособную бизнес-модель. Цель стартапа в том, чтобы из зачаточного состояния дорасти до уровня великой компании. Представим, что мы — начинающая компания, чтобы почувствовать, насколько неустойчивой и хрупкой может быть жизнь и как неимоверно трудно обрести масштаб.
Многие новообразованные компании начинают с того, что разрабатывают некую новинку. Наличие такого ценного предложения позволяет компаниям, делающим первые шаги, быстро наращивать масштаб, обходясь скромными дополнительными ресурсами. Предположим, предложение нашей компании — новаторская программа, с помощью которой люди могут подыскивать себе временную работу по требованию.
В прошлый понедельник мы запустили новейшую версию нашего продукта с новыми опциями, которые нуждаются в тестировании. Пошла вторая неделя, и мы отмечаем резкий скачок числа обращений к нашей программе. У нас стало вдвое больше пользователей — потрясающе! На этой же неделе во вторник срывается сделка, к которой мы тщательно готовились, — катастрофа! Эта сделка должна была обеспечить нам выход на новый рынок. Без этой сделки мы ничего не сможем противопоставить новой компании из Бразилии, которая появилась месяц назад и метит на тот же контингент пользователей, что и мы. У них, как мы слышали, достаточно средств и они действуют очень оперативно. Мы намечаем совещание на конец дня, чтобы обсудить, сможем ли протянуть еще некоторое время, пока не найдем другого финансового партнера взамен того, который нам отказал. Но под конец совещания все приходят к согласию в том, что игра окончена — и шесть месяцев пошли коту под хвост.
В субботу мы провели экспресс-тест с новым потенциальным клиентом. Мы представили идею, которая, возможно, позволит нам переключиться на модель B2B. На следующей неделе мы решаемся сменить направление и перезапустить нашу модель уже в формате B2B, под совершенно новым названием. Спустя еще две недели одна крупная компания подписывает с нами контракт. Мы снова на коне и готовы изменить этот мир.