Мы стали ждать результатов. Было понятно, что презентация произвела впечатление. Но прошел месяц – тишина, второй – тишина. Мы стали теребить Apple, а в ответ слышали ссылки на то, что все находится в ведении высокого начальства. Мы гадали, что этому начальству может не понравиться и как будем переделывать программу. Наступил май, праздники, я был в Лондоне по делам, но день был выходной, я просто гулял. И тут мне позвонил менеджер из Apple и, захлебываясь от возбуждения, сообщил, что наша программа принята без каких-либо замечаний и изменений. Я поворчал, конечно, ведь это надо – пять месяцев говорить, что программа изучается и согласовывается, а потом враз утвердить ее, ничего не тронув.
Впрочем, ворчал я не только от досады. До конца финансового года оставалось четыре с половиной месяца, а значит мы, в соответствии с утвержденным планом, все рассчитанные на первый год действия и инвестиции должны были совершить за оставшееся время, причем летом, поскольку финансовый год Apple заканчивался 30 сентября. План можно было бы и переверстать, но в этом случае его снова пришлось бы везти на утверждение, а мы уже знали, что тогда этот процесс грозил стать бесконечным. Нет уж, решил я, пусть этот первый год будет ударным, пусть мы стартуем летом, в низкий сезон, но второй раз пройти через эту пытку я не готов.
В конечном итоге все идеи программы были реализованы, объем продаж, в ней заложенный, достигнут. Первоначально бо́льшая часть инвестиций шла из Apple, а под конец – от нас. Мы открыли региональные офисы, провели серию масштабных роад-шоу в крупных городах России, принесших нам десятки новых дилеров, серьезно двинулись в сферу образования, стали проводить в Москве и Петербурге крупные пользовательские конференции. Серьезно вложились в сервис, запчасти, открыли учебный центр и так далее. Отчитывались мы раз в год, по каждому направлению программы и за каждый потраченный доллар. Think Russian стала для нас переломным моментом. До нее мы были страной с тем же статусом, как, скажем, Хорватия или Венгрия, а после получили особый статус – стали единственной страной, помимо Франции, в бизнес которой Apple решила вложиться. Благодаря этой программе мы получили доступ к топ-менеджерам Apple Europe, в частности к ее финансовому директору. Нам стало легче решать вопросы с кредитной линией. В поставках, которые у Apple никогда не отличались регулярностью, мы тоже получили некоторый приоритет. Мы свободно общались со старшим менеджментом. Должен сказать, та команда французского Apple до сих пор вызывает у меня теплые воспоминания.
Кстати, когда я писал эту книгу, я пересекся в Париже с одним из сотрудников Apple, участвовавших в согласовании Think Russian на самом ее старте. Среди прочего я спросил его, как же тогда Apple все же решилась на эту программу. Он посмотрел на меня лукаво и сказал: «Помнишь, в Купертино, когда ты был с Велиховым, мы в коридоре двадцать минут беседовали о России с одним дядечкой?» «Смутно, – ответил я, – столько было тогда встреч и разговоров!» «Так вот, этот дядечка – Фред Андерсон, финансовый директор всей Apple. Ты и твой рассказ ему понравились, он позвонил в Европу и дал зеленый свет». Рассмеявшись и хлопнув меня по плечу, мой собеседник побежал дальше по своим делам, а я остался стоять, как громом пораженный, повторяя (в приблизительном изложении): «Ох! Ему понравилось! Эх! Сам Фред Андерсон! Знал бы я тогда! Я бы всем тогда показал!»
Итак, мы собирались вырасти за пять лет в три с половиной раза, и это задало новую планку работе внутри компании.
Сразу скажу, задача стояла очень трудная.
Вообще бытует мнение, что с возвращением Стива Джобса дела у Apple сразу пошли в гору. Это не совсем так. Первые семь лет из четырнадцати, что Джобс управлял компанией после своего возвращения, были довольно трудными. Безусловно, iMac и последовавший за ним потребительский ноутбук iBook позволили компании выйти из пике и начать получать прибыль. Как тогда говорили, iMac купил для Apple время на реструктуризацию. Стив Джобс сократил и упростил продуктовую линейку, подсократил затраты на разработки и производство (впрочем, основные сокращения были сделаны еще до него).
Но продажи в целом падали, и доля Apple на мировом рынке стала совсем маленькой. Microsoft наращивала успех, выпуская новые версии Windows и Office. Apple продержалась три года, с 1998-го по 2000-й, после чего снова резко упали продажи, прибыль упала до нуля, упали и акции на бирже. В 2001 году Apple вошла в трехлетний период стагнации. Это было связано со многими факторами. Прежде всего проблема была в процессорах и операционной системе. По процессорам Apple стала сильно отставать от PC, и эта ситуация лишь усугублялась. Новая операционная система – Mac OS X – была несовместима со всем программным обеспечением, созданным для предыдущих операционных систем Apple. Пользователи к такому не привыкли, Apple всегда обеспечивала сквозную совместимость программного обеспечения и операционных систем. А поскольку производительность компьютеров не росла, то пользователи выжидали, не обновляли свой компьютерный парк, вот продажи и падали. В России этот негласный бойкот Mac OS X прекратился лишь с выходом в августе 2002 года версии Mac OS Jaguar. К этому моменту доля Apple на мировом компьютерном рынке упала до 3 процентов.
В то же время, в начале 2000-х годов Apple сделала многое из того, что в дальнейшем обеспечило компании успех, – был запущен онлайн-магазин Applestore.com, заработал магазин музыки iTunes, появились собственные фирменные магазины Apple Store, был, наконец, презентован первый iPod. Но это все проявилось потом, а тогда Apple продавала в год чуть больше чем на 5 миллиардов долларов, сейчас она за две недели продает больше. Вот в это самое время мы и подписались на рост в три с половиной раза.
Конечно, по сравнению с ростом в последующие 2005–2007 годы, когда мы выросли почти в двенадцать раз, эта задача выглядела достаточно скромной, но мы этого еще не знали и хотели добиться двух целей – расти быстрее российского рынка и расти быстрее, чем все другие Apple IMC. И нам это удалось. Через несколько лет после начала Think Russian объем наших продаж техники Apple был сравним с бизнесом всех IMC нашего региона вместе взятых. Они не делали того, что могли бы, и в какой-то момент я даже предложил финансовому директору европейского офиса: мы можем разработать модель существенного роста, подобную нашей, для любой из стран CEMEA, мы уже четко понимаем, как это делается. Но к исходу 2004 года Apple уже сильно изменилась. Компания все хотела делать сама. Эпоха старых IMC подходила к концу, команда внутри управления CEMEA полностью сменилась, на сцене появился Брендан Шерри, изменивший нас и наш бизнес.
11
Меня постоянно влекла экспансия. Расширение бизнеса – вширь и вглубь – это был базис моего мировоззрения. Это касалось и дистрибуции, и полиграфического бизнеса, и, впоследствии, розницы. И долгое время Apple шла мне навстречу. Нам говорили: если можете работать в Центральной Азии – работайте, хотите в Прибалтике – милости просим. К концу 2003 года у нас были контракты на весь бывший Советский Союз, кроме Эстонии. Apple в начале 1990-х завела там прямых партнеров – или IMC, или дистрибуторов, и все они погорели, когда в период собственных серьезных трудностей Apple резко сократила поддержку независимых партнеров в разных странах мира. Трудно было всем. Слабые IMC либо исчезли, либо были приобретены более сильными. Так, например, в CEMEA была сильная французская группа, владевшая аж тремя крупными международными IMC – одним на Ближнем Востоке, второе покрывало все страны Северной Африки (Магриба), третье – почти всю Восточную Европу (Чехию, Венгрию, Словакию, Румынию, Болгарию, Хорватию, Словению). А ведь в каждой из этих стран когда-то были собственные независимые партнеры Apple! Наша группа забрала территорию двух IMC и двух независимых дистрибуторов и была второй в CEMEA после тех французов. Вслед за нами шли Польша, Турция и Южная Африка. Причем мы вели переговоры с поляками об объединении наших усилий. Я хотел сделать три Apple IMC – одну в России, другую – на Западе (Польша, Прибалтика, Украина, Белоруссия, Молдова, Грузия, Армения) с центром в Варшаве, третью – на Востоке (Средняя Азия и Азербайджан, здесь и с турками можно было бы поговорить). Впрочем, ни одному из этих планов не суждено было реализоваться.
Итак, возвращаясь в 2003 год, – у нас были в отношении зарубежной экспансии наполеоновские планы, а вот реализация была скромной, особенно на фоне российского роста, которому сильно помогала программа Think Russian. Весь объем за предшествующий год в странах был совсем небольшим, менее 10 процентов от нашего бизнеса. И львиная доля этого «ничего» приходилась на Украину. При этом мы понимали, что рано или поздно Apple встрепенется и попросит у нас отчет по всей территории, а предъявить нам там будет нечего.
На то, чтобы исправить ситуацию, не требовалось больших денег. Надо было только навести порядок на этих рынках. В каждой стране были любители Apple, которые пытались развивать свой бизнес всеми правдами и неправдами. Они покупали Apple везде, где получалось, закупали товар в Дубае, завозили из Америки. Но это был мелкий, ситуативный бизнес, никто из них не мог и не хотел содержать нормальный склад, налаживать регулярные поставки и маркетинг. Исключением были Украина и Казахстан. В Украине существовал хоть и слабый, но канал продаж, имелась сеть реселлеров. А в Казахстане мы смогли найти молодых энтузиастов, за которыми, впрочем, стояли вполне серьезные деньги их родни. В остальных же странах это был практически челночный бизнес. Для Apple, среди прочего, крайне важными критериями были устойчивость и квалификация дистрибутора, способность финансировать развитие бизнеса и обслуживать кредитную линию. Этим критериям местные реселлеры даже отдаленно не отвечали, и Apple была готова забыть о целых странах, лишь бы не брать на себя дополнительные риски.
На то, чтобы исправить ситуацию, не требовалось больших денег. Надо было только навести порядок на этих рынках. В каждой стране были любители Apple, которые пытались развивать свой бизнес всеми правдами и неправдами. Они покупали Apple везде, где получалось, закупали товар в Дубае, завозили из Америки. Но это был мелкий, ситуативный бизнес, никто из них не мог и не хотел содержать нормальный склад, налаживать регулярные поставки и маркетинг. Исключением были Украина и Казахстан. В Украине существовал хоть и слабый, но канал продаж, имелась сеть реселлеров. А в Казахстане мы смогли найти молодых энтузиастов, за которыми, впрочем, стояли вполне серьезные деньги их родни. В остальных же странах это был практически челночный бизнес. Для Apple, среди прочего, крайне важными критериями были устойчивость и квалификация дистрибутора, способность финансировать развитие бизнеса и обслуживать кредитную линию. Этим критериям местные реселлеры даже отдаленно не отвечали, и Apple была готова забыть о целых странах, лишь бы не брать на себя дополнительные риски.
У нас же был весь набор инструментов, необходимых для того, чтобы вырастить в постсоветских республиках (странах) нормальный бизнес: финансовые возможности, кредитная история и программа Think Russian, которая вполне подходила для наших соседей, поскольку русский язык там еще не забыли. И 2003 год начался для нас с создания команды для работы в этих странах, с поездок, встреч с потенциальными реселлерами – обычной коммерческой работы. Я был рад, что поручил ее Турову. Помимо того что он разбирался во всех аспектах бизнеса, он был отличным знатоком, я бы сказал, ценителем продуктов Apple и свободно в них ориентировался. Ну и кроме того, Андрей обладал редкой, органичной интеллигентностью и доброжелательностью, поэтому конфликтов было на порядок меньше, чем я ожидал. Что греха таить, местные реселлеры нас не очень ждали, особенно в Украине и Латвии.
В результате исследований выяснилось, что старт невозможен только в Таджикистане, Туркмении – по политическим причинам, и в Армении – там не нашлось людей, подходящих на роль добросовестных партнеров. Впрочем, с Арменией мы все же впоследствии начали работать, но основной деятельностью нашего армянского партнера стало писание жалоб на нас и доведение их до Apple через армянского посла во Франции. Жалобы в ЮНЕСКО и ООН на нас тоже были, а бизнеса так и не случилось.
На пике нашей постсоветской экспансии самыми успешными рынками оказались Прибалтика, Украина, Казахстан, Азербайджан и Белоруссия. Вместе они давали до 95 процентов бизнеса. Грузия, Узбекистан и Молдова заметно отставали.
В каждой стране наш бизнес имел свои особенности. В Украине мы с самого начала сделали ставку на одного партнера, который, в свою очередь, имея суперльготные условия работы от нас, развивал там дистрибуцию. Старт был в октябре 1998 года, в самое трудное время, и своих ресурсов тогда у нас не было. В Белоруссии условия для бизнеса были настолько ужасными, что тамошним реселлерам приходилось буквально совершать подвиги, чтобы просто покупать и продавать товар. Бывало, что мы просто теряли там деньги.
В Казахстане были, пожалуй, лучшие условия для бизнеса во всем СНГ, и партнер оказался приличным и надежным, но он слабо разбирался в торговле продукцией Apple. Мы долго обучали его этому делу, он освоился и начал расти. Примерно так же обстояли дела в Азербайджане. Партнер там был очень приличный.
Но самым успешным рынком оказалась Прибалтика – Литва и Латвия. К тому моменту они уже вступили в Евросоюз, там нормально работали банки, имелась небольшая, но весьма цивилизованная розница. В Латвии был дилер, с которым мы имели дело, еще работая в «Интермикро», и он, как и положено «старому» дилеру, пытался получить привилегии, не беря при этом на себя никаких обязательств. Это был Гунтис Кронбергс, который, приезжая к нам в Москву на переговоры трудной весной 1992 года, всегда привозил для сотрудников Apple IMC здоровенную голову сыра – в Москве сыр тогда нельзя было достать. Мы дружили с тех пор, но бизнес у нас не сложился.
В Литве было проще – мы знакомились с местными компаниями с нуля, и относились они к нам уважительно. К тому же в Литве прекрасно организована инфраструктура, там можно решить любые проблемы с транспортом и логистикой, и именно там – в складском комплексе в лесу под Друскининкаем – мы открыли свой склад, а в Вильнюсе – первый офис за пределами России. И когда мы наполнили этот склад товаром и начали поставки, а срок поставки любого оборудования не превышал одного дня, рынок ожил. Мы научили их работать с розницей, рассказали, что такое «шоп-ин-шоп» (shop-in-shop), премиальный реселлер (APR), брендовые зоны. В первый же год мы продали на миллион евро, а дальше все стало расти и колоситься.
Когда продажи в Прибалтике сравнялись с украинскими, мы поняли, что организацию бизнеса в Украине пора серьезно пересматривать. Население Литвы и Латвии, конечно, побогаче украинского, но чтобы шестимиллионное население этих двух стран давало такой же оборот, как Украина с ее 46 миллионами жителей и пятью городами-миллионниками… Мы принялись давить на наших украинских партнеров, объяснять им, что надо работать по-другому, но все их ответы сводились к тому, что продавать больше невозможно. Мы же видели, что они просто не готовы к серьезному росту – ни ментально, ни организационно, ни финансово.
Выбора не оставалось, мы открыли в Киеве собственный офис и стали работать без оглядки на наших партнеров. К этому моменту Андрей Туров уже покинул Apple IMC (СНГ), перейдя в нашу полиграфическую группу директором по маркетингу, и в Киев приехал из Москвы руководить украинским офисом Юрий Кацияев. От наших бывших партнеров мы получили ответ вполне по-украински – партнеры решили, что если главные по Apple не они, то и бизнеса Apple в Украине быть не должно. И начали всячески торпедировать наш бизнес. Но главная проблема была даже не в этом. В Украине не было такого крепкого и амбициозного класса компьютерных реселлеров, как в России, и трудно было формировать сеть партнеров. Нам пришлось приложить много усилий, чтобы бизнес пошел в гору. И он таки начал активно расти.
12
«Привет. Хочу, чтобы ты сделал 50 миллионов долларов в год». Это было так неожиданно, что я рассмеялся: «Хорошая шутка». Сумма закупок, которую назвал мне руководитель европейского офиса Паскаль Кани, по моим прикидкам, светила нам лет через семь, не раньше. За последний год – с октября 2003-го по октябрь 2004 года – мы «сделали», то есть закупили товар у Apple, на 11 миллионов долларов, а весь регион CEMEA – менее чем на 100 миллионов. Но Паскаль не улыбнулся, а только повторил, что таковы его планы на наш контракт по России, СНГ и Балтии.
Он, как всегда, опоздал на встречу, и у нас было всего 20 минут. За это время толком ничего обсудить невозможно, тем более такие «планы», и я решил просто не воспринимать их всерьез – мало ли, решил человек пошутить. А зря. Это оказалось началом довольно жесткого и крайне интересного и содержательного процесса перемен, в результате которого мы оказались буквально выпихнутыми в розницу.
До тех пор мы мирно трудились под присмотром небольшой французской команды, курировавшей регион CEMEA. Милейшие люди, никаких амбиций, никакого желания что-либо изменить. А мы росли на обещанные 20–25 процентов ежегодно, выполняли планы, радовали любезных французов и занимались равномерным развитием всей группы. В общем, все были при деле и все были счастливы.
Да и с чего вдруг взяться пятикратному росту? У Apple тогда были серьезные проблемы с процессорами, они все дальше отставали в производительности от процессоров Intel. Эффект новизны от iMac и iBook уже сошел на нет и продаж не увеличивал. Процесс перехода на новую операционную систему – знаменитую «десятку», Mac OS X прошел довольно болезненно, потребовал от корпоративных заказчиков немалых усилий и затрат – и только версия Jaguar, вышедшая в 2002 году, стала популярной. Так что наши 25 процентов ежегодного роста на этом фоне выглядели внушительно, что еще от нас требовать?
Впрочем, появился iPod, самое первое поколение. Но разве это товар, думал я?
Мне вообще было непонятно, зачем человеку нужен айпод. Многие ли слушают музыку на ходу? Тогда была популярна песня про москвичку на каблучках, у которой «в плеере плачет Стинг», но сам я таких барышень на улицах не встречал. И все разговоры про гигантский потенциал этого продукта меня не убеждали. В мае 2004 года на конференции Apple IMC в Афинах нам рассказывали, что коллеги из арабской Apple IMC продают столько же айподов, сколько все остальные страны региона вместе взятые. «Еще бы, – думал я, – у них там в Дубае полно туристов из Америки и Западной Европы, они и покупают, потому что там дешевле – нет НДС и налога с продаж».
Когда Паскаль произнес «50 миллионов долларов», серьезные продажи айпода в Европе только начинались. Еще он сказал, что только что видел новую линейку продуктов в Штатах и очень воодушевлен. Но это была обычная мантра, которую я слышал каждый год, – начальство всегда воодушевлено новыми продуктами, которые еще никто не видел.