Теория ограничений Элии Голдратта – это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.
Голдратт исходит из мысли, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.
Теория ограничений систем (ТОС) – это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта – «Цель» и «Дело не в везенье».
Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.
Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС[5], метод «барабан – буфер – веревка»[6]. В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта – пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.
В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации – значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям[7].
Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % – интуитивным[8], т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.
Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС – это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.
Благодарности
Я хочу поблагодарить нескольких человек за помощь в написании этой книги. Карл Кук дал ценные комментарии по поводу первого варианта текста. Очень помогли мне и тонкие замечания доктора Джеймса Холта. Серьезные вопросы, заданные Дэном Чайлдсом, выявили неточности в объяснениях и некоторые ошибки в диаграммах. Зоркий глаз Фила Адельмана углядел несколько случаев некорректного использования терминологии, а также нарушения протокола ТОС в некоторых рисунках. Ценные редакторские правки были сделаны Мелом Андерсоном. Руководитель проекта в издательстве ASQC Quality Press Джин Бон дала профессиональные советы по издательскому процессу, а выпускающий редактор Аннет Уолл сумела превратить свинец, который представлял собой мой труд сначала, в настоящее золото. Благодарю их всех за работу и поддержку.
Я должен также отметить тот вклад, что внесли в мое понимание теории ограничений и процесса логического мышления Кристи Латона, Алекс Кларман, Одеон Коен, Дик Мур и Ди Кинан. Я в неоплатном долгу перед Грегом Морганом, который вдохновил меня на написание этой книги, консультировал по вопросам издательского процесса и предложил термин «диаграмма разрешения конфликтов» как наиболее отражающий суть этого мощнейшего инструмента ТОС. Но самую глубокую признательность я испытываю к доктору Элии Голдратту – автору концепции логического мышления ТОС.
Уильям Детмер
1 Введение в теорию ограничений
Системы и «Глубинные Знания»
Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:
● понимании теории познания;
● знании вариабельности;
● понимании психологии;
● понимании системы.
Что значит «понимание системы»? В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход) (рис. 1.1). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество (либо же его отсутствие) не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Итак, следуя рассуждениям Деминга, невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы. В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.
Цель системы
Посмотрим на системы под более широким углом зрения. Зачем мы, люди, создаем системы? В самом широком смысле – чтобы достигать цели. Хорошо. Если смысл системы – достижение цели, кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно – владельцы системы. Если мы с вами заплатили за систему, можно ожидать, что мы и будем устанавливать цель. Частные компании следуют указаниям владельцев. Публичные корпорации работают – или, по крайней мере, должны работать, – руководствуясь целями, установленными акционерами. Государственные учреждения принадлежат, по сути, налогоплательщикам и должны оправдывать их ожидания.
Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.
Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.
Роль менеджера
В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению.
1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.
2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.
3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.
Законы исходных данных СпенсераКто такой менеджер?
Конечно, некоторые читатели скажут: «Ведь я не менеджер. Зачем мне теория ограничений?» Но дело в том, что все мы менеджеры. В разных областях, на разных уровнях, но каждый из нас чем-то управляет. Руководите ли вы большой корпорацией, отделом, маленькой командой – вы менеджер. Даже если к вам не относится все вышеперечисленное, вы принимаете решения, касающиеся вас и вашей семьи, может быть, даже продуманно управляете своей карьерой и домашним хозяйством, хотя результаты вас не всегда радуют.
Многие из нас исполняют несколько управленческих ролей. Как правило, вся разница – в сфере влияния и уровне контроля. Вы как минимум контролируете (или не контролируете) свои действия, время и деньги. Например, хозяйка руководит семейным торжеством, юрист – ведением дел и тяжбами, студент решает, как и когда подготовиться к зачету.
Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей – с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.
Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.
Мэйбел НьюкомберЧто есть цель?
Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь. К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того:
какова конечная цель;
насколько далек он сейчас от намеченной цели;
каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.
Это можно было бы назвать «векторным анализом» управленца. И на самом деле грамотные менеджеры первоначально определяют разрыв между тем, «как должно быть», и тем, «как есть», и только затем начинают действовать.
Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.
Неизвестный источникЦель или необходимое условие?
Если вы менеджер, как вам узнать, какова цель системы? Зачастую менеджеры, а возможно, даже владельцы систем имеют различные представления о цели системы. Акционеры (владельцы) коммерческих организаций обычно считают, что цель системы – делать больше денег, потому что система, приносящая деньги, обеспечивает дивиденды и повышает благосостояние акционеров.
Менеджеры системы могут видеть цель несколько иначе. Признавая необходимость зарабатывать деньги для акционеров, они понимают, что важно и другое: конкурентное преимущество, доля рынка, удовлетворение требований потребителя, лояльность сотрудников или же обеспечение качества продукта/услуги. Подобные факторы часто называются целью в стратегическом или операционном планах. Но являются ли они целью системы или же только необходимым условием ее процветания?
Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие – то, без чего достижение результата невозможно. Между этими понятиями существует логическая связь: следует соблюдать определенные условия, чтобы достичь заданной цели.
Элия Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что – необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.
Например, ваши акционеры в лице совета директоров могут решить, что цель компании – «увеличение прибыльности» (рис. 1.2). В этом случае «удовлетворение требований потребителя», «технологическое лидерство», «конкурентное преимущество», «увеличение доли рынка» могут быть необходимыми условиями, без соблюдения которых вам, скорее всего, не достичь заданного уровня прибыльности. Но вы так же можете объявить целью «удовлетворение потребителя», как делают сегодня многие компании, ориентированные на качество. В таком случае «прибыльность» становится необходимым условием, без которого вы не можете удовлетворить потребителя. Почему? Потому что неприбыльные компании не задерживаются на рынке долго и, покинув его, перестают интересовать потребителя.
Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. СкиннерПонятие ограничений системы
Предположим, что вы, менеджер, определились с целью системы и условиями, необходимыми для ее достижения. Теперь вы приблизились к цели? Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы, например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему – сдерживает реализацию ее максимального потенциала? Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. Но кто прав? И откуда вы знаете, что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы.
Система как цепь
Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Рассмотрим цепь на рис. 1.3 в качестве простой системы. Ее цель – выдержать определенную силу натяжения. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи?
Самое слабое звено
Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.
Ограничения и неограничения
Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.
Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.
Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.
Пример из производственной области
На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.