В дальнейшем Марр, бывший, как указано, доверенным вдовы Баккус, касается самых переговоров и говорит:
«Свидетель окончательно утверждает, что ничего не было сказано Дженнингсом или кем другим такого, что можно принять за угрозу. Равным образом Дженнингс ничего не совершал или не сделал, что могло бы побудить к поспешным или опрометчивым действиям».
Далее он между прочим говорит:
«Свидетель заявляет, что переговоры велись в течение двух до трех недель… и что г-жа Баккус во все время течения переговоров торопила свидетеля скорее их закончить, стремясь сама продать названное предприятие и этим снять с себя все заботы и ответственность. И, когда названный проект купчей был ей представлен, при посредстве упомянутого Дженнингса, на вышеуказанных условиях, она немедленно заявила свою готовность принять его».
Малоней также клятвенно подтвердил свою бытность директором компании со дня ее основания, заявил, что он является акционером ее и с г. Баккусом до его смерти много лет работал вместе в этом деле, что в переговорах о продаже он был доверенным со стороны г-жи Баккус. Сообщив, что знал о переговорах, он продолжает:
«Наконец г-жа Баккус решила продать заводы, клиентуру и право преемничества все за сумму в 71 000 долларов. Через несколько дней ей сообщили цену противной стороны, предлагавшей за заводы и клиентуру 60 000 долларов, но обязавшейся взять весь запас керосина по существующим рыночным ценам. На это предложение она согласилась и сделка была заключена.
Во все время этой продажи г-жа Баккус серьезно стремилась к продаже предприятия и была вполне довольна совершившейся продажей. Я то знаю, что полутора годами раньше пыталась продать акции Standard Oil Company на 30–33 % дешевле, чем она получила от этой сделки, а цена заводов и имущества за этот промежуток времени отнюдь не повысилась. Я мог бы во время покупки построить все это за 25 000 долларов. Не было ни угроз, ни запугиваний, ни чего другого в этом роде для вынуждения продажи. Переговоры происходили вполне спокойно, предложения и обращение вполне корректно, и предложенная цена на много превосходила действительную ценность и вполне удовлетворяла г-жу Баккус и всех заинтересованных в продаже».
Насколько помню (ведь прошло более тридцати лет с тех пор), г-жа Баккус всегда со стороны Standard Oil Company встречала наиболее любезное и предупредительное отношение. Жалею лишь об одном: именно, что г-жа Баккус не брала, хотя части своих денег акциями Standard Oil Company, как мы ей советовали.
Вопрос о скидке
Из всех случаев, обращавших внимание публики на дела компании, пожалуй наибольшую шумиху произвела история с железнодорожной скидкой. Standard Oil Company штата Огайо, председателем которой был я, перед 1880 г. получила скидку от железных дорог, но пользы это нам не принесло, так как платили за это со своей стороны значительно большими услугами. Вообще в основании железнодорожных правил лежал принцип льготных тарифов. Определенный, равный для всех, тариф был увеличен и введен железнодорожными обществами, но насколько я знаю, редко соблюдался в полной неприкосновенности. Значительная часть его всегда выплачивалась грузоотправителям в виде скидки. Благодаря этому, действительная цена перевозки, уплачиваемая отправителем груза, оставалась неизвестной его конкурентам и другим железнодорожным обществам, так как это было результатом особого соглашения дороги с обществом – отправителем груза. Понятно, всякий старался заключить соглашение с дорогой как можно выгоднее, но насколько это было удачно, оставалось догадываться. Разумеется, это зависело в значительной степени и от лиц, заведывавших экспедицией.
Standard Oil Company штата Огайо, находясь в Кливленде, имело перед другими компаниями то преимущество, что зимой, как и летом, могла пользоваться водными путями по разным направлениям. Благодаря этому преимуществу, она заключала соглашения на лучших условиях, чем другие компании. Другие общества добивались того же. Наша компания со своей стороны предложила железным дорогам некоторые выгоды в расчете понизить тариф: громадные количества грузов, целыми вагонами и даже поездами, на свои средства устроила выгрузочный и нагрузочные приспособления, следила за регулярностью грузов, так, чтобы дороги могли приводить свою грузоподъемность и состав подвижного материала для грузов в полную готовность вне зависимости от поставщиков керосина. Standard Oil Company освободила дороги от пожарных убытков, имея собственное страхование своего легкогорючего материала. Она на свои средства устроила в конечных пунктах дорог экономичные приспособления. За все эти услуги наградой ей были контракты с преимущественными перед другими скидками.
Но несмотря на все эти скидки, обращение грузов Standard Oil Company несло дорогам больше прибыли, чем меньшие и более неправильные грузы мелких обществ, получавших меньшие скидки.
Чтобы понять положение, создающееся скидками с тарифа, надо прежде всего вспомнить, как сильно дороги стремятся увеличить свою грузоподъемность. Они в то время конкурировали во фрахтах с морскими и речными судами и с трубопроводами. Все эти способы транспортирования влияли на дело железных дорог, и последние пускались на отчаянные средства для торжества над конкуренцией. Как я уже говорил, мы пускали в ход приспособления для скорейшей погрузки и выгрузки, обязывались контрактами давать ежедневно груз из определенного количества вагонов и т. д.
Конечным результатом было то, что мы сами настолько же понижали расходы по транспорту для железных дорог, насколько эти последние для нас.
Все это вытекало из естественных законов условий торгового оборота.
Трубопроводы и железные дороги
Постройка трубопроводов создала железным дорогам еще лишнего и опасного конкурента. Доставление керосина насосами через трубы понятно требовало значительно меньше расходов, чем в цистернах поездом. Поэтому развитие этого рода транспортирования было неизбежно и вопрос заключался лишь в том, будет ли достаточно доставляться керосин, чтобы оправдать затраченный капитал. Если начать постройку трубопроводов по участкам, где источники перестали бить, то – как это часто и случалось – трубопроводы станут самым бесполезным имуществом, какое себе можно представить.
Интересны отношения, возникшие между трубопроводами и линиями железных дорог. Во многих случаях приходилось объединять интересы обоих: иногда трубы можно было проложить лишь на одну часть пространства, а оттуда до места назначения должна была доставлять груз железная дорога. Прежде, в большинстве случаев, дороги везли керосин весь путь за одну цену. Но потом, когда мы стали транспортировать керосин насосами и по трубопроводам, и железной дорогой, тариф приходилось делить, и владельцы трубопроводов, установив общую таксу, согласились часть своего дохода отдавать железным дорогам. И вот бывали случаи, что Standard Oil Company платила железным дорогам скидку, а не наоборот. Но не помню случаев, чтобы люди, занимавшееся этими сложными расчетами, когда-нибудь на это пожаловались.
Доходы нашей компании шли не от скидок железных дорог. Скорее именно последние имели выгоды от увеличения обращения грузов Standard Oil Company, и какую прибыль ни получала компания, вся она шла на понижение цены продукта для потребителя. И понижением цены на продукцию мы добились ее распространения на весь мир.
Насколько везде в ходу торг из за большой скидки, едва можно себе представить: каждому хочется добиться наивыгоднейшей ставки. Благодаря обнародованию торгового закона, общего для всех штатов (Interstate Commerce Law) мир узнал, что множество мелких обществ, транспортировавшие значительно меньше нас, получали более низкие ставки, чем когда-либо добивались мы, несмотря на громадные средства, затраченные нами на оборудование конечных пунктов линий, на то, что мы установили регулярное движение грузов и ввели строгие правила экономии. Я до сих пор помню одного остряка из Бостона, который много болтал о скидке железной дороги.
То был старый и опытный коммерсант, который внимательно и строго относился к своему делу. Он думал, что конкуренты лучше, чем он, устраивают свои дела, и однажды выразил свою мысль по этому поводу таким афоризмом:
– Я решительно против системы скидок, если это не дает мне выгоды!
The Standard Oil Company Компания Стандард Ойл
Наша манера вести дела
Было бы более чем удивительно, если бы в большом деле, занимающем массу служащих, не оказалось бы таких, которые манерой ли вести дело, или вообще в связи со своим делом, не вызывали бы критики. Даже в сравнительно небольших делах, бывает порою невозможно удержать такого служащего обращением к его личным интересам или к интересам общества, которому он служит. Но считать поведение единичной личности – характерной для всех служащих или для всего общества – было бы крайне несправедливо.
Принято рассказывать, что своих компаньонов по нефтяному делу я держал и присоединил к себе путем принуждения. Ну, нет, я не был настолько близорук. Если бы я действительно придерживался подобной тактики, возможно ли было бы, спрошу я, создать предприятие, способное на долгую жизнь? Можно ли было бы таких людей ставить на ответственные, важные должности в предприятии и оставлять их там десятками лет? А далее спрошу – можно ли было бы из людей – жертв такого жестокого насилия – создать организацию, работавшую десятки лет в атмосфере дружественных отношений, как единый коллектив? Но эта мощная организация не только уцелела от распада, но и трудоспособность ее все возрастала по мере ее существования. Я уже 14 лет не состою в компании, а за последние 8–10 лет в конторе компании появлялся не больше одного раза.
Я был последний раз в правлении летом 1907 года. Я снова посетил помещение верхнего этажа дома компании, где служащие и начальники отделений, вот уже много лет, совместно завтракают. Затем я не раз имел случай беседовать со старыми соратниками и многими новичками, и немало был обрадован, убедившись, что былой корпоративный дух и прежняя гармония остались без изменения в среде служащих. Традиция совместного завтрака – сотни людей за одним столом в мирной беседе и общении – одна из характерных черт того, что я хочу доказать, как ни ничтожен, кажется, этот факт с первого взгляда. Стали бы люди так дружески собираться за одним столом каждый день, если бы были связаны только узами взаимного принуждения? Полагаю, что люди с цепями на шее не станут из года в год собираться вместе, как дружная, оживленная семья.
В течение многих лет развивалась Standard Oil Company шаг за шагом, и я убежден, что ей блестяще удалось исполнение задачи – снабжение всего мира нефтяными продуктами по ценам, понижавшимся по мере расширения предприятия. Она понемногу расширяла сферу своего влияния, расположившись сперва в больших центрах, затем перешла в меньшие города и, наконец, добралась и до мельчайших поселков. Она идет до самых дверей домов своих покупателей и доставляет керосин, как и куда угодно покупателю. Одной и той же системой руководится компания во всех уголках мира. Например, компания располагает 3000 цистерн, снабжающих города и даже мельчайшие деревеньки Европы американским керосином. Собственные склады и агенты компании доставляют его довольно однообразным способом в Японии, Китае, Индии и других мировых странах. Можно ли думать, что такая обширная торговля достигается чем-нибудь другим, кроме упорной работы?
Идея сбывать продукты прямо потребителям и необычайно быстрый рост дела не могли не вызвать известного рода противодействия, которое, по моему мнению, было неизбежно. Но и она, идея непосредственного торга производителя с потребителем, была использована вслед за нами и другими и в разнообразнейших областях промышленности, не вызывая, насколько помню, особо серьезной критики.
Это последнее обстоятельство очень важно и любопытно, так что мне не раз случалось задавать себе вопрос: та строгая критика, которой подверглись мы, не исходит ли из факта, что компания явилась одной из первых, если не первой, в ряду фирм, давших широчайшее подтверждение вопросу о непосредственных сношениях производителя и потребителя. Мы не вмешивались никогда в дела конкурентов, не пытались разорять их соперничеством в понижении цен или системой шпионажа. Мы просто поставили перед собой задачу поднять спрос на нашу продукцию, как и где только будет возможно. Попытаюсь объяснить, как мы этого добились.
Чтобы извлечь прибыль на затраченные средства, мы искали во всех странах самые большие рынки, – мы нуждались в массовом сбыте. Но для этого приходилось изобретать методы сбыта, которые во многом бы превосходили существующие приемы. Нам надо было продавать там, где шел до сих пор не один галлон, а три или четыре, и, чтобы добиться этого, нельзя было довольствоваться привычными способами. Мы никогда не препятствовали делу коммерсанта, заботившегося о расширении своего рынка. Но когда представлялась возможность нового дела, открыв неиспользованный рынок, который сулил нам значительное распространение нашего предприятия, мы ставили целью обратить все это в свою пользу. Таким образом мы открыли много новых дорог, по которым за нами пошли другие. В этих новых предприятиях волей-неволей приходилось нанимать новичков. В идеале, лучшим материалом для более значительных должностей в деле является выбор из младших сотрудников, уже испытанных прежней службой. Но рост нашего предприятия был так неожидан, что мы никоим образом сделать этого не могли. Никого, надеюсь, не удивит, если случалось, что некоторые из этих молодых служащих, порою из чрезмерного усердия, тратили много сил по пустякам. Но они тогда поступали, не принимая во внимание ясные и точные распоряжения компании. Насколько помню, такие случаи, по сравнению с числом дел, выполненных нами, были так малочисленны, что являлись скорее исключениями, как известно, лишь подтверждающими правило.
Много лет подряд, компания, неделю за неделей, доставляла в Америку более миллиона долларов золотом и, притом, исключительно за продукты американского производства. Я горжусь этим рекордом и уверен, что лучше разобравшись в делах, большинство американцев разделят со мной это чувство. Успех – развитие колоссальной экспортной торговли, устройство особых судов для экономного массового транспортирования керосина, отправка людей на завоевание мировых рынков, – стоил громадных денег, а громадного затраченного на это капитала было невозможно ни добыть, ни контролировать без наличности такой организации, как Standard Oil Company.
Чтобы составить себе ясное представление о прежнем положении дел, надо вспомнить, что нефтяное дело тогда считалось предприятием очень рискованным, как и многие другие горнопромышленные, о которых говорят теперь. Не могу не вспомнить, как старый приятель, испытанный друг, высокопочтенный Томас В. Эрмитедж, 40 лет бывший проповедником одной большой Нью-Йоркской церкви, предостерегал меня от глупого шага – расширения заводов и деловых предприятий. Он был убежден в громадном риске нашего дела, уверял, что или нашего запаса керосина не хватит, или спрос понизится и, таким образом, он и многие другие (мне порою начинает казаться, что все) пророчили нам банкротство.
Никто из нас и не мечтал, какого великолепного расцвета достигнет впоследствии наше дело. Мы только аккуратнейшим образом исполняли каждый свои обязанности, были осторожны, как только можно, пользовались всякой подвернувшейся выгодой и, прежде всего, старались укрепить почву для компании.
Как я уже говорил, было очень трудно находить капиталы и еще труднее заинтересовывать своим рискованным делом людей консервативных взглядов. Состоятельные люди почти всегда были нерешительны и осторожны, и когда нам все же удавалось привлечь человека, обладавшего значительным капиталом, это расценивалось как случай редкой удачи. Покупая наши паи, понемногу, случайно, они (капиталисты) смотрели на покупку, как на что-то вроде личного эксперимента, и нам бывало очень больно видеть, что они порою в самых лестных выражениях признательности на устах все-таки отказывались от дальнейших покупок.
Ввиду новизны и необычности нашего предприятия, нам порой приходилось самим покупать собственные паи, спасая их от позорного выбрасывания на рынок. Но, твердо веря в прочность предприятия, мы без страха шли на это. В предприятиях такого рода всегда найдутся люди, которые, из уверенности в их успешном конечном результате, способны рискнуть всем состоянием. Но стоит делу потерпеть фиаско – их назовут авантюристами в погоне за счастьем и, может быть, не без основания.
Шестьдесят тысяч человек служащих компании состоят при службе круглый год. Прошлый, например, год был годом неблагоприятным по коньюнктуре. Но Standard спокойно продолжала свое дело и открыла новые предприятия. Компания хорошо оплачивает труд служащих, также она заботится о них во время болезней и снабжает пенсионом состарившихся. У нее никогда не было значительных забастовок. Не знаю, возможно ли лучшее ведение дела, чем в компании, производительность работы которой из года в год не падает даже в самые неблагоприятные времена.
Остальное приходится учитывать при изучении нашего «Восьминога» («полипа» – любезное название, данное кем-то нашему обществу). Прежде всего, в нашем капитале вовсе нет «воды» (возможно, именно потому, что мы знали о том факте, что нефть и вода не смешиваются). Во все годы существования компании не было случая, чтобы ее должник ждал уплаты долга. Благодаря большим пожарам и убыткам, компания несла жестокий ущерб; но никогда еще ей не приходилось прибегать к залогу своей недвижимости или брать в долг. Ей не нужно было распространять листы подписки на паи с громкими именами для распродажи своих паев, и она имела всегда достаточно свободных капиталов для приобретения новых нефтеносных земель.