Даже в силу перечисленных мешающих обстоятельств у вас есть шанс попробовать некоторые приемы, если есть в наличии хотя бы одна минута.
Инструменты менеджмента «одной минуты» помогут вам в затруднительных и непредвиденных ситуациях.
Составляющие менеджмента «одной минуты»:
1) цель «одной минуты»;
2) похвала «одной минуты»;
3) критика «одной минуты».
1. Цель «одной минуты». Главное – определить проблему, т. е. установить, что необходимо получить в результате. Постановка цели «одной минуты» предполагает:
• определить цель;
• наметить линию поведения;
• каждую цель записать на отдельном листе бумаги (не более 28 строк, 250 слов);
• прочесть каждую цель за одну минуту;
• ежедневно читать свою цель для проверки исполнения;
• проверять, соответствует ли линия поведения поставленной цели.
Критерии
• Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.
• Ориентация по времени. Следует точно определять время, когда должен быть достигнут результат.
• Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.
• Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.
• Указание конкретного исполнителя.
2. Похвала «одной минуты». Принципиальный момент технологии менеджмента «одной минуты»: фиксация внимания сотрудника не на нарушении, недостатке в работе, а на успехе, удачном моменте, каком-то достижении.
• Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой.
• Хвалите сотрудников немедленно.
• Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны.
• Скажите сотрудникам, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива.
• Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как вам это приятно.
• Поощрите их продолжать в том же духе.
• Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.
ВАЖНО! Похвалу надо высказывать немедленно, не дожидаясь удобного случая. 87 % исполнителей после похвалы (даже в личном разговоре) улучшают свою работу, в то время как 40–50 % сотрудников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.
Величайший принцип управления – вознаграждаемое поведение повторяется.
Руководители должны установить следующие стимулы повышения производительности:
• деньги;
• свобода повышения квалификации;
• общественное признание.
Человек, ожидающий позитивного результата, обычно получает его. Позитивные ожидания дают определенные результаты:
• ощущение компетентности;
• чувство собственной значимости;
• статус, положение;
• принадлежность к определенному кругу;
• чувство уверенности;
• ощущение власти.
3. Критика «одной минуты». Заложен принцип обратной связи. Что должен сделать руководитель, если сотрудник допустил ошибку? Промолчать, сделав вид, что не заметил? В таком случае ошибка будет тиражироваться. Руководитель, осуществляя контроль, при отклонении от заданной цели должен вмешаться. Чтобы критика была эффективной, необходимо критиковать сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех.
1. Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.
2. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.
3. Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать вашим словам, чтобы сотрудник проникся вашими чувствами.
4. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.
5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.
6. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.
7. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность. Этим вы избежите ущемления чувства собственного достоинства и реакции обороны или нападения.
8. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.
9. Дайте понять, что если выговор окончен – значит окончен.
Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.
Проводя критику таким образом, руководитель достигает главного – устраняет отклонения от заданной цели и при этом сохраняет рабочие отношения с подчиненным.
Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи. Исключается наклеивание ярлыков, ирония.
Глава 3 МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
– И как у нас стимулируется рост продаж? – ворвавшись, словно ураган, в кабинет специалиста по мотивации, Самодуров-Невменяйко с разбегу приземлился на стул напротив стучащего по клавиатуре Прилипкина.
– Вам коротко или о главном?
– О главном и подробно! – провозгласил Самодуров и поудобнее устроился на месте.
– Конкретно сейчас для всех менеджеров по продажам составлены индивидуальные планы обучения и стажировок. Некоторые менеджеры уже прошли первые тренинги в составе сборных групп из разных подразделений.
Самодуров-Невменяйко принял задумчивый вид, но ненадолго.
– И что является результатом?
– Результаты разные, будет подготовлен отчет, я как раз этим сейчас занимаюсь, – спокойно ответил Прилипкин.
Директор по общим вопросам зашел с другого боку.
– На что направлено это обучение, под что эти планы ваши планируются?
– Мы исходили из того, – вздохнув, Прилипкин терпеливо приготовился объяснить, – что каждый менеджер обладает разным уровнем квалификации и способностей. К тому же у них различается специфика деятельности и состав клиентов…
– Вы полагаете, господин Прилипкин, что я, работая в компании на протяжении многих лет, не отдаю себе в этом отчета?
Прилипкин замолчал. Он совершенно не понимал, куда сегодня клонит Самодуров, и даже пробовал связать цвет его костюма с грядущими последствиями. Цвет костюма помог мало. Прилипкин понимал, что грядет очередной разнос.
– Я повторяю вопрос: что мы получили в результате этих вложений, «инвестиций» в продажников, как вы утверждали?
– Результат скорее качественный, нежели то, что сегодня можно выразить в цифрах… – осторожно продолжил Прилипкин.
– Так, – взорвался директор по общим вопросам, – вы вообще понимаете, о чем речь?! Где запись, план, подробный текст этих занятий, лекций, чего там у вас напроводилось?
– Вот есть методические пособия, – Прилипкин указал рукой на папку.
Самодуров с жадным видом принялся папку изучать, после чего, ткнув в какую-то страницу пальцем, поинтересовался:
– Значит, если я сейчас выйду в отдел сбыта и подойду к любому менеджеру, он мне должен будет без запинки рассказать вот этот алгоритм?
– Вы о чем? – недоуменно вытянул шею Прилипкин.
– Об этом! «Стандарт подготовки встречи» называется.
– Я полагаю, что мы не ставили своей целью дословное зазубривание этого или другого алгоритма. Речь идет об использовании в практике эффективных инструментов.
– Значит, мне не ответят? – Самодуров издевательски прищурился.
К несчастью, Прилипкин все еще не понимал, к чему он клонит. Поэтому медлил с ответом.
– Видите ли, господин директор, если бы мы стимулировали у менеджеров полное воспроизведение на память материалов семинара, то за самую лучшую память нужно было бы назначить приз. А мы стимулируем позитивное отношение к обучению и развитию базовых компетенций, которые и позволят каждому сбытовику достигать результатов. Это само по себе…
– Значит, если я сейчас выйду в отдел сбыта и подойду к любому менеджеру, он мне должен будет без запинки рассказать вот этот алгоритм?
– Вы о чем? – недоуменно вытянул шею Прилипкин.
– Об этом! «Стандарт подготовки встречи» называется.
– Я полагаю, что мы не ставили своей целью дословное зазубривание этого или другого алгоритма. Речь идет об использовании в практике эффективных инструментов.
– Значит, мне не ответят? – Самодуров издевательски прищурился.
К несчастью, Прилипкин все еще не понимал, к чему он клонит. Поэтому медлил с ответом.
– Видите ли, господин директор, если бы мы стимулировали у менеджеров полное воспроизведение на память материалов семинара, то за самую лучшую память нужно было бы назначить приз. А мы стимулируем позитивное отношение к обучению и развитию базовых компетенций, которые и позволят каждому сбытовику достигать результатов. Это само по себе…
– Я отлично знаю, что мы стимулируем! Я хочу понимать, достигнут ли 100 %-ный результат по итогам обучения? А как это сделать, если не попросить их это воспроизвести?!
– Хорошо, я объясню проще. – Прилипкин смирился с тем, что отчет затягивается. – В школе есть ученики, которые усваивают лучше и быстрее. Они хорошо отвечают с места, у доски и гораздо активнее своих одноклассников. А есть и другие, они не умеют отвечать у доски, зато при наличии времени показывают хорошие результаты на контрольной или в домашней работе. Если бы от них требовали одинаковой результативности хотя бы в части воспроизведения материала урока, то вторые никогда бы не вылезали из отстающих.
– А мы чего изволим ждать? Пока у отстающих появится достаточно времени и желания, чтобы усвоить все? Так вот, такой подход категорически неверен! Это ваша задача – так организовать процесс обучения, чтобы добиться 100 %-ной результативности. Иначе зачем мы тратим на это деньги?
– Но ведь объективно они разные! Если Немтырев, к примеру, плохо сформулировал выступление на встрече, то ему надо работать с этим. И он отработал довольно успешно. А вот у Нападаловой очень настойчивая аргументация, она не слышит клиента, делает то, что только ей нужно. Она практиковалась в постановке вопросов, училась активно слушать…
– Если Немтырев не научится говорить, как оратор, а Нападало-ва не научится молчать, когда нужно, а этот ваш новенький, Безруков, не в состоянии продать 10 преимуществ, и если все они вместе взятые и каждый в отдельности не будут делать одно и то же одинаково хорошо, я буду считать, что вы отвечаете за неэффективные затраты компании. И отчет мне – сегодня! По каждому!
– Отчет будет готов только во вторник… – промямлил Прилипкин.
– Отчет сегодня! Иначе вы будете горько сожалеть, господин Прилипкин, что в школе не отвечали у доски!
3.1. Что именно будет стимулировать руководитель?
Хорошо образованные консультанты в состоянии помочь вашей компании достигнуть значительных улучшений в организационной эффективности, максимизации возврата вложенных инвестиций в человеческий капитал. В мире созданы процессы, инструменты и накоплены данные об эффективных системах мотивации, направленные на рассмотрение вознаграждений с различных сторон: люди, стратегии, организационная культура, ценности, критерии оценки труда. Почему бы не воспользоваться плодами прогресса?
Другое дело, что «за кадром» остаются вопросы КОГО, КАК и ЧТО именно стимулировать. То есть дифференцированный подход и прогнозируемость именно того результата, который мы ожидаем, нередко заметаются «под ковер».
Это неудивительно, ведь до недавнего времени под стимулированием понималось лишь материальное вознаграждение, да и сейчас понимание носит отрывочный характер. Однако вы, не прибегая к помощи дорогостоящих говорунов, в состоянии осознать необходимость дифференциации системы вознаграждений для создания конкурентного преимущества по:
• привлечению и удержанию талантов;
• концентрации компании на ясно определенных направлениях;
• получению реальной отдачи от каждого рубля, инвестированного в вознаграждение каждого работника.
Избранный секрет № 11. Получая результат, уверим себя и остальных, что это именно то, что мы стимулировали
Условие первое
Решаемые задачи деятельности сотрудников могут быть простыми и сложными. Часто они бывают средней сложности.
Исполнители бывают способные и не очень.
Вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы, как мы помним из главы 1, называется активацией. Иными словами, это не только действия руководителя, которые он предпринимает, чтобы побудить подчиненных решать задачу, но и самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:
• надежда на денежное вознаграждение;
• угроза наказания;
• страх совершить ошибку;
• психическое состояние (усталость, раздражение, напряжение и пр.);
• активизирующие внешние факторы;
• соревнование;
• увлеченность и т. д.
X. Хекхаузен исследовал соотношение активации и эффективности при решении задач разной сложности.
То, что он получил, позволяет пролить свет на некоторые вопросы руководителей.
В частности, оказывается, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – гораздо менее мощная.
Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что сотрудник начинает переключаться с решения задачи на собственные переживания (страхи, опасения или, напротив, предвкушение радости, успеха и пр.).
Теперь исполнители.
Допустим, у нас есть два исполнителя А и Б и задача средней трудности. При этом для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя Б – трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний, и по интеллекту он уступает исполнителю А.
Предоставив им решать задачу, мы получим: уровень максимальной эффективности исполнителя Б (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако исполнитель Б будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.
Решение:
• не стоит слишком активировать менее способных исполнителей;
• не стоит слишком активировать исполнителей, решающих сложную задачу;
• для каждого исполнителя стоит определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.
Условие второе
Мотивы делятся на осознаваемые и неосознаваемые.
Действия по активизации мотивов также делятся на осознаваемые и неосознаваемые.
Необходимо расширить зону осознанных действий и полученное осознанное «мотивирование» трансформировать в мотивированный менеджмент.
Два вопроса мотивационного менеджмента:
• к чему побуждать?
• как побуждать?
Если ответ на второй вопрос мы пытаемся искать едва ли не с самой первой строчки этой книги, то ответ на вопрос «к чему?» кажется очевидным. К результату! Однако было бы так просто, не было б так заманчиво.
В бизнес-психологии выделяют три вида направленности (приложение 3): на себя, на других людей, на задачу. Призывы многих опытных руководителей работать «на результат», очевидно, и подразумевают направленность исполнителей на задачу. Возникает вопрос: а сам руководитель какую имеет направленность? Хорошо бы, чтобы при всей ориентации на задачу, начальник имел еще и направленность на других людей. Но на этом все не заканчивается. Направленность на задачу тоже не однородна.
М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии.
Телическое состояние характеризуется ориентацией на существенную конечную цель.
Парателическое состояние, напротив, выражается ориентацией на некие аспекты деятельности и связанные с этим ощущения, т. е. на процесс.
Для того, чтобы определить, какая направленность у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-нибудь дело, которым вы уже некоторое время занимаетесь или хотите заняться. Нужно спросить себя: хочется ли мне, чтобы сейчас результат этих действий был достигнут, или мне хочется пройти весь процесс выполнения этого дела? К примеру, хочется ли вам, чтобы в этой книге была перевернута последняя страница, вы получили новую информацию, знания, ощущения? Или вам хотелось бы «пройти» все описанное здесь, переживая определенные ситуации и проигрывая решения?
Предполагается, что переключение с одного состояния на другое происходит непроизвольно и не подвержено сознательному контролю. При этом если человек чаще оказывается в телическом состоянии, его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.