Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова 3 стр.

Система мотивации предполагает наличие как материального, так и нематериального стимулирования.

Если вторая часть не развита или не используется, сотрудники требуют денег.

Если сотрудник требует денег, в 99 % случаев ему необходимо что-то другое.

Если платить больше невозможно, а максимальная ответственность уже делегирована, попробуйте заняться исследованием потребностей подчиненных.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Ожидание продавца (в сознании продавца): каждое поданное заявление об уходе увеличивает мою зарплату в среднем на 50 долларов. А если прибавить к нему заявления моих коллег по отделу?

В чем отличие миссии фирмы от квартальной премии в качестве побудительного стимула?

Миф 8 (руководительский): осознание миссии фирмы и гордость за то, что менеджер работает в организации, стимулирует лучше квартальной премии.

Миф 8 (менеджерский): миссии и корпоративные ценности придумывают для того, чтобы отвлечь менеджеров от грустных мыслей.

Правда: действительно, в компаниях с развитой корпоративной культурой, сформированным духом организации и сформулированными ценностями существует высокая мотивация к достижению. Единственное условие, при котором «это работает»: ценности должны быть реальными и проявляющимися в деятельности; миссия понятна пятикласснику; дух – не витать, а пронизывать до мелочей, а все вместе должно быть средством для достижения, а не ширмой для отвода…

Ожидание продавца (в сознании руководителя): за длительный стаж безупречной работы и высокую лояльность к организации, я, возможно, буду удостоен личной встречей с самим генеральным директором.

Ожидание продавца (в сознании продавца): когда-нибудь количество выразительно произнесенных мною лозунгов перерастет в качество оценки моего труда, и я смогу гордиться тем, что я ЭТО сделал.

5 баллов – вполне удовлетворен;

4 балла – в целом удовлетворен;

3 балла – в среднем удовлетворен;

2 балла – пожалуй, не удовлетворен;

1 балл – совсем не удовлетворен.

Другой инструмент, позволяющий исследовать не только выраженность мотива, но и степень его удовлетворенности, см. в приложении 1.

1.3. Система мер по стимулированию сотрудников

– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.

– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.

– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!

Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.

Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.

– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.

– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.

– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.

– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.

На следующего выступающего, руководителя отдела корпоративного обслуживания Трезвонова, уставились все присутствующие, поскольку в тот момент он был занят разглядыванием под столом огромного талмуда совместно с коллегой Трудером. За сдавленными смешками и остроумными комментариями они не заметили подошедшей очереди.

– Господин Трезвонов и сочувствующий ему господин Трудер! – Кряквин строгим голосом призвал коллег к порядку.

– Готов! – по-пионерски бодро откликнулся Трезвонов.

Под ободряющие взгляды руководителей он долго откашливался, и, наконец, произнес:

– Э-нмэ, все в пределах графика. Обслуживаем, разрабатываем проект и, нмэ-э, технические подробности, думаю, вряд ли вас интересуют.

– Это черт знает что! – не выдержал Самодуров-Невменяйко. – Кто так отчитывается на совещании? Может нам вообще не имеет смысла собираться, раз уважаемым руководителям сказать нечего?!

– Вот именно! – торжествующе вступила Плевейзен и заняла оборонительную позицию под взглядами коллег. – Я имею в виду, как работаем, так и отчитываемся. Работы – вагон, а мы все совещаемся…

Закопейко-Удавицкий плюнув в сердцах, взял слово.

– Имею честь представить вам нашего специалиста по мотивации и развитию персонала господина Прилипкина. Он занимается важнейшим вопросом деятельности нашей компании, а именно – стимулированием труда. Он – человек, который призван ответить на вопрос: как побудить сотрудников работать.

– В смысле, работать эффективнее? – выскочила понимающая Плевейзен.

– В смысле РАБОТАТЬ! – отрезал генеральный. – Господин Прилипкин, скажите что-нибудь о ваших планах и о проведенном исследовании ожиданий сотрудников отдела сбыта.

– Э-нмэ… А как ему это удастся, – оживился Трезвонов, – если по сей день эта задача решалась многими, и, э-нмэ, решается в индивидуальном порядке каждым заинтересованным лицом?

– Отвечу, коллеги, – Прилипкин принял достойный вид и весь подтянулся. – Но для начала один вопрос: каждый из отделов, представленных здесь, имеет своих сбытовиков, так? Заинтересованы ли вы в создании общей единой системы мотивации для всего персонала сбыта или каждый руководитель намерен решать этот вопрос в индивидуальном порядке?

– Ты сначала скажи, откуда ты такой красивый взялся, – Кряквин довольно хмыкнул. – Нам же надо понимать, с кем придется щи хлебать. О! Стихи!

– Я вообще не вижу необходимости говорить о какой-то системе мотивации, пока не выяснены стратегические цели компании и нет в достаточном количестве этого персонала сбыта, – добавила Плевейзен.

– Так у тебя его и не будет, у тебя люди бегут, – подлил масла в огонь Трезвонов.

– А почему вообще речь идет о сбытовиках? – возмутился молчавший до сих пор Тридцатисеребреников, недавно увольнявшийся и благосклонно оставленный в компании начальник отдела центрального сбыта. – Я стою на том, что начинать надо с комплексной системы мотивации, меня, например, очень интересует, какие меры будут предприняты в отношении руководителей. И как они впишутся в ЭТУ систему мотивации.

– Сейчас речь не об этом, – пугливо замахал ручонками Закопейко-Удавицкий. – Мы решили начинать с малого, ведь для компании нашего уровня важно держать сбыт на высоте.

– А с Тридцатисеребрениковым вопрос, кажется, решен, или я что-то путаю? – Самодуров-Невменяйко грозно насупился.

– И все-таки я хочу понимать! – уперся Тридцатисеребреников. – И до тех пор, пока все понимают, что я не понимаю, я отказываюсь что-либо делать. Как только степень вменяемости коллег возрастет до такого уровня, когда они начнут отвечать на понятные вопросы, я готов приступить к диалогу!

– Вообще-то, было бы неплохо и всем понимать, – сыто произнес Кряквин. – А то, уважаемый, как вас там… господин Липучкин, будет негатив.

– Давайте как-то конструктивно, – призвал Трудер, – заслушаем специалиста, интересно ведь!

– Э-нмэ, я бы тоже хотел знать, будет ли учитываться моя личная мотивация в такой системе, а иначе, э-нмэ… зачем она нужна?

– Трезвонов, твоя-то мотивация яснее ясного, – Самодуров-Невменяйко поднялся из-за стола и нервно зашагал по аудитории. – Когда некоторые руководители озабочены только ростом личного благосостояния, покупкой очередной квартиры, машины, дачи и прочего имущества, неминуемо встает вопрос…

– Ты на что намекаешь? – воинственно отозвался Трезвонов на эту тираду. – Я батрачу на эту контору и имею право на справедливое вознаграждение!

– Будет негатив…

– Ты на что намекаешь? – воинственно отозвался Трезвонов на эту тираду. – Я батрачу на эту контору и имею право на справедливое вознаграждение!

– Будет негатив…

– Все-таки хочется конструктива…

– А что скажет наш специалист?

– Еще одного козла отпущения нашли, лишь бы ничем не заниматься, работать некогда…

Среди общего шума раздался тихий голос обалдевшего Прилипкина.

– Господа, коллеги! Я намерен провести серию встреч с каждым руководителем в отдельности по вопросу мотивации сотрудников сбыта в его отделе. И… не побоюсь этого слова, личной мотивации каждого руководителя. – Шумно выдохнув, Прилипкин собрал свои бумаги и замолчал.

– Вот, накинулись на человека, – по-отечески пожурил собравшихся Закопейко-Удавицкий, – ты не спеши объять необъятное, начни с продажников, а там посмотрим. Ну, коллеги, продолжим совещание?

Избранный секрет № 3. Тщательно инвентаризируем все благие намерения

У опытных руководителей, как правило, не встает вопрос, с чего начинать строить систему мотивации.

Во-первых, все и так под руками, во-вторых, всегда можно срочно придумать пару-тройку развлекательных мероприятий в период страшной депрессии персонала, в-третьих, если существует в компании специально обученный человек по мотивации, это неплохой краеугольный камень. Он-то и систематизирует и поднимет то, что лежит под ногами в разных углах. А лежит, валяется, пылится очень многое. Подобно детским кубикам, ждут своего часа ваши реализованные и нереализованные задумки в части стимулирования: набор ручек с логотипом компании, не истраченных на последней презентации для клиентов, пивная кружка, которую вам подарили как первому утреннему посетителю в ближайшем баре, идея проведения футбольного матча между ненавидящими друг друга подразделениями, многокилометровый пробег по сугробам всей компанией в поисках жилья и еды (как вариант: день здоровья, как супервариант: где наш последний герой, мы и так собирались его увольнять?). И многое другое, включая вашу заботу о здоровье подчиненных (в виде риторических вопросов: «вы по-прежнему здоровы?», вариант: «вы еще живы?»), избранную вами тактику «открытых дверей» на период замены двери в вашем кабинете на железобетонно-пуленепробиваемую конструкцию, декларацию политики «доступности руководства в труднодоступных местах» и др.

Важное правило, которое необходимо усвоить неопытным руководителям: преподносятся все эти вещи и мероприятия как части строго спланированного и продуманного очередного этапа мотивации персонала. Но ни в коем случае не отдаются ручки, если сотруднику нечем писать, не задаются вопросы о здоровье с целью выяснить реальное состояние сотрудника (есть огромный риск нарваться на такие проблемы, сталкиваться с которыми вы вообще не намеревались) и т. д.

Для любимых игр руководителей в кубики и конструкторы предлагается к использованию набор мотивационных деталей, из которых в определенных комбинациях может сложиться что-то полезное. Итак, подключайте свою фантазию…

Рис. 3. Мотивационный конструктор

Уважаемые коллеги!

Предлагаем Вам принять участие в опросе, позволяющем выявить существующие в нашей организации нормы и ценности, а также актуальные проблемы. Надеемся с Вашей помощью обнаружить те области, в которых «всё работает хорошо», где существуют «узкие (проблемные) участки» и то, над чем нам всем предстоит работать и работать.

Любая организация – это живой организм, для которого характерны как болезни и недомогания, так и рост и развитие. Показатель сильного иммунитета – мобилизация всех сил организма.

Благодарим за участие.

Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям, есть ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такое движение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Любой читающий эти документы узнает, каким образом человек профессионально рос.

Такая модель карьеры может быть названа традиционной.

С тем, чтобы понять, какие существуют разновидности карьерного движения и как это мотивирует сотрудников, обратимся к далекой истории.

В далекие времена существовало два племени. Безусловно, в каждом из них существовали свои задачи и свои исполнители. Кто-то охотился на бизона, кто-то выделывал шкуры, кто-то заботился о доме и охранял женщин племени. Также очевидно, что находились специалисты по забиванию бизонов, у которых это получалось лучше, чем у других. Им доставалось больше шкур, больше внимания женщин племени, их активнее выделяли коллеги-соплеменники при решении других задач.

При этом успешные специалисты по бизонам придавали большее значение все-таки не количеству шкур, а своему положению в коллективе. Это и есть статусная карьера – линейная зависимость с доминированием статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути.

Тот, кто не был успешен ни в чем, взялся вычерчивать каракули на каменных дощечках. Постепенно это превратилось в стратегические планы племени, а человек был избран начальником.

Другие специалисты, не столь успешные в каком-то конкретном виде деятельности, а занимающиеся всем подряд, вплоть до рекламы жареных бизонов, жаждали значительного увеличения своего натурального состояния: шкур, украшений и еды. И у них это получалось. Это и стало прототипом материальной (денежной) карьеры.

Если сотрудник первого племени был бы готов ответить на вопрос начальника второго племени, сколько шкур он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.

Однако шкуры решали не все. Были в обоих племенах такие сотрудники, которые не гонялись за зверюшками и должностями. Их интересовали сплошь рискованные проекты, к примеру, по сбору букетов для предстоящей презентации орудий труда среди стада бизонов, или отлов рекламных идей в болотах, кишащих крокодилами-конкурентами. Они романтичны и азартны, их привлекает все необычное. Это карьера победителей, романтиков – достиженческая карьера (карьера достижений).

Со временем в первом племени появился еще один специалист, который отслеживал успехи и достижения конкретных сотрудников племени и выбивал количество забитых бизонов на каменных дощечках. Так появился HR-менеджер и первое резюме. Постепенно заполнялось все большее количество дощечек-резюме, что вызвало нездоровый интерес начальника второго племени, не имевшего еще своего «персональщика». Не мудрствуя, начальник второго племени дождался, когда основной состав менеджеров отправится на службу, и подкатил к персональщику с предложением о переходе. Конечно, он посулил ему очень много благ и даже лучшее место в пещере. Но специалист по персоналу был непреклонен. Он чувствовал себя прекрасно в своей пещере и недавно, обсудив планы развития племени с начальником, начал строить систему мотивации племени. Руководитель второго племени ушел ни с чем.

А специалист по персоналу продемонстрировал прототип корпоративной карьеры.

А вот в другой раз начальнику второго племени крупно повезло. В первом племени работал странный специалист, назовем его инженер. Он был занят постоянным усовершенствованием того, что видел: инструментов, подстилок, каменных дощечек-резюме и даже пытался регулировать интенсивность горения им же добытого огня. Коллеги до определенного времени мирились с его причудами, хотя и не находили в этом практического смысла. Но терпение иссякло в тот нерадостный день, когда инженер изобрел новый способ крепления набедренных повязок (кстати, фасон повязки тоже изобрел он, отдельно для женщин племени, отдельно для мужчин). Коллеги высказали ему свое мнение при помощи дубинок и предупредили на профсоюзном собрании племени, что продолжение в том же духе приведет к увольнению инженера. Это и услышал начальник второго племени, который очень вовремя оказался у пещеры, где проводилось собрание. Он моментально уволок инженера к себе и выдал тому премию двумя кокосами авансом за будущие изобретения. Те, кто видел инженера спустя полгода, поговаривали, что он как-то приободрился и даже окреп.

Совершенно очевидно, что корпоративная карьера инженера состоялась именно во втором племени.