Шаг 32. Повседневные траты
В каждом офисе существует множество дорогостоящих предметов повседневного пользования, которые представляют значительный потенциал для экономии и, следовательно, для прибыли. Сокращая подобные траты, вы тем самым даете понять всем служащим, что курс на ресурсосбережение и экономию – это всерьез и надолго. Я бы порекомендовал обратить внимание на следующее.
Поездки первым классом. Наложите запрет на поездки первым классом для всех сотрудников, включая себя. В течение десяти лет я разъезжал первым классом и получал от этого большое удовольствие. Распорядившись, чтобы сотрудники моей фирмы пользовались эконом-классом, я тоже стал ездить эконом-классом и в течение нескольких месяцев привык к этому. Путешествие эконом-классом вовсе не мешает работать, если вы настроены на работу. Всегда можно найти пару свободных мест, чтобы расположиться поудобнее, особенно если вы проявите вежливость и такт в общении со служащими авиакомпании и не постесняетесь попросить то, что вам нужно. Теперь, сидя в салоне эконом-класса, я чувствую, что все идет как надо, потому что я последователен в своих действиях, выполняя собственное решение. Мне не нужно много места и много еды во время полета. Каким бы важным я ни был, гораздо больше меня согревает сознание того, что я управляю первоклассной высокоприбыльной компанией.
Прочие поездки. Для начала убедитесь, что служащему необходимо ехать туда, куда он собрался. Многие любят просто проветриться.
Счета (отчеты о расходах). Кто-то, желательно вы, должен периодически просматривать все отчеты служащих о расходах. Если вы не успеваете заниматься этим постоянно, используйте метод выборочной проверки, не уточняя, что вы делаете это нерегулярно. Пусть служащие пребывают в уверенности, что все отчеты просматриваются вами лично. Если вы обнаружите, что кто-то из сотрудников необоснованно включил в отчет что-либо дорогостоящее, сообщите ему, что обнаружили его проступок и прощаете его, но, если это повторится впредь, он не будет прощен. Отчеты о расходах этого сотрудника будут безупречными как минимум в последующие год-два.
Мебель для офиса. Отмените все расходы на мебель для вашего офиса. В нынешние времена всегда найдется офис, откуда можно взять письменный стол, кресло или книжный шкаф. Когда вы даете сотрудникам хозяйственного подразделения карт-бланш, они стремятся купить новую мебель. Попросите их подойти к проблеме конструктивно, и они всегда смогут найти лишнюю мебель, которую можно использовать. Если все же необходимо приобрести что-либо новое, это требование непременно до вас дойдет независимо от того, заморожены закупки мебели или нет. Наложите запрет на новые закупки, делая необходимые исключения. Должно быть так, и только так.
Оргтехника. Ранее мы уже останавливались на этом вопросе. Я еще не видел ни одной компании, расходы которой на названную статью нельзя было бы безболезненно сократить на 40 процентов. Сделайте это, и ваши сотрудники с легкостью приспособятся к новым условиям. (Кстати, в некоторых компаниях ответственный за административно-хозяйственное обеспечение составляет требование на закупку оргтехники на основе инвентарной описи. Никогда не допускайте этого! Как вы думаете, в чем он больше заинтересован: составить список покороче или, наоборот, как можно длиннее?)
Копировальная техника. Действительно ли вам необходимо иметь в офисе столько копировальной техники? Не может ли служащий сделать несколько шагов, чтобы подойти к тому аппарату, который стоит в соседней комнате? (Может быть, тогда он станет копировать только то, что действительно нужно?) Советую отменить закупки новой копировальной техники и не обновлять ту, что есть.
Контракты на гарантийное обслуживание и ремонт офисной техники. Советую не подписывать или не возобновлять подобные контракты. Знаете ли вы, из чего складывается стоимость такого контракта? Поставщик техники включает туда стоимость всех деталей, которые могут понадобиться в течение контрактного периода, расценки на устранение наиболее вероятных неполадок, а также весьма значительную страховую сумму (то есть вы страхуете себя от риска возможных поломок в будущем, причем неизвестно, будет ли тогда стоимость ремонта больше или меньше той, что заложена в контракте). Однако ремонт офисной техники не такая уж дорогостоящая вещь, чтобы страховаться от подобного риска. Ваш бизнес связан с гораздо более серьезным риском, вы рискуете гораздо более крупными суммами, которые ничем не застрахованы. Общее правило таково: страхование необходимо только от крупных рисков, от ситуаций, которые могут угрожать всему делу и способны стать разрушительными для него. На остальное не стоит расходовать деньги фирмы, лучше положить их на банковский счет.
Подписка на периодические издания. Подписка на многочисленные и неизвестно кому нужные издания стала нормой практически для каждой компании. Ну полно, так ли вам нужны все номера T e Wall Street Journal? Неужели библиотеке вашей фирмы настолько необходимы все эти периодические и информационные издания? По моим наблюдениям, любая компания может прекрасно обойтись и одной четвертью всей периодики, которую она привыкла выписывать (то есть на которую привыкла выбрасывать деньги).
Телефоны. Для начала неплохо убедиться в том, что ваши служащие пользуются обычными телефонными аппаратами (за исключением тех сотрудников, которым по роду службы необходим многофункциональный аппарат). Ну зачем каждому сотруднику телефон со множеством кнопок и различных функций? Ведь большинство ими не пользуются и даже могут не знать обо всех возможностях такого аппарата. Далее необходимо ужесточить правила пользования телефоном, а именно запретить междугородные телефонные переговоры личного характера. Проведите выборочную проверку счетов за телефон. Обнаружив нарушение, предупредите провинившегося сотрудника о том, что в следующий раз ему придется платить за это крупный штраф. Достаточно проявить подобную строгость в отношении 2 процентов служащих, и это немедленно станет известно всему персоналу, который сделает правильные выводы для себя. Так, в одной из компаний, с которыми я работал, в результате подобной политики уже в первый месяц вдвое сократились счета за телефон.
Долгосрочные контракты с поставщиками. Не подписывайте подобных контрактов, пока это не стало суровой необходимостью, и запретите своим служащим делать это. Конъюнктура рынка постоянно меняется, и хороший бизнесмен должен проявлять гибкость. Однако последнее весьма затруднительно, если вы связаны достаточно длительным контрактом. Кроме того, наличие контракта усложняет исправление ошибок. Например, если мой служащий допустил просчет, я всегда могу исправить его, но если он заключил контракт, фирма привязана к этой ошибке на долгое время и несет значительные убытки.
Шаг 33. Размеры офиса
Во многих компаниях сложилось совершенно несуразное представление о том, сколько рабочей площади требуется каждому служащему. Люди, которых не бывает на месте по три дня в неделю, имеют отдельные (пустующие в их отсутствие) кабинеты. На самом деле лишь очень небольшое число сотрудников действительно нуждается в собственном кабинете. Офисы фирм, как правило, гораздо больше, чем нужно. Приемные часто слишком просторны.
Правило, которым необходимо руководствоваться в отношении офисной площади, однозначно. Выбирайте наиболее дешевое помещение в пригороде. Уплотняйте сотрудников, размещая по два-три человека в каждой комнате. Не оставляйте пустые просторные холлы. Офисное пространство должно быть функциональным, а не роскошным. И тогда эффективность труда сразу же повысится, поскольку служащие будут более серьезны и атмосфера будет более деловой.
Наконец, несколько раз подумайте, прежде чем вкладывать средства в приобретение здания (или его части) для офиса. Гораздо проще платить арендную плату. Со временем ваши требования к офису могут измениться, поэтому не стоит связывать себя одним помещением. Хотя владеть недвижимостью считается весьма солидным, но в девяти случаях из десяти это оборачивается для владельца большими дополнительными затратами. Чаще вспоминайте известную истину: «Если вы не занимаетесь недвижимостью, нечего делать вид, что вы ею занимаетесь».
Шаг 34. Хотите заслужить одобрение служащих? Откажитесь от собственного кабинета
Как и большинство руководителей, я занимал самый большой кабинет в офисе – просторное помещение с великолепным ковром и дорогой мебелью. Несколько лет назад, проводя программу сокращения расходов, я отказался от кабинета. Я возглавляю компанию номинально и фактически, осуществляя на деле ежедневное руководство своей фирмой, но у меня нет собственного кабинета!
Шаг 34. Хотите заслужить одобрение служащих? Откажитесь от собственного кабинета
Как и большинство руководителей, я занимал самый большой кабинет в офисе – просторное помещение с великолепным ковром и дорогой мебелью. Несколько лет назад, проводя программу сокращения расходов, я отказался от кабинета. Я возглавляю компанию номинально и фактически, осуществляя на деле ежедневное руководство своей фирмой, но у меня нет собственного кабинета!
Все необходимые документы и досье находятся на столе у моего секретаря. Когда я не в командировке, а работаю в офисе, я занимаю кабинет кого-либо из отсутствующих сотрудников. Если мне надо провести совещание, я могу воспользоваться конференц-залом. Такая практика очень выгодна, не говоря уже о том, что по многим причинам это лучше, чем быть фактически изолированным от коллектива в своей норе.
Кроме того, это решение обеспечило мне дополнительный моральный капитал. Теперь я имею полное право отклонять многочисленные просьбы сотрудников о выделении средств на какие-либо служебные нужды, ведь они имели возможность лично убедиться, что я заинтересован в сокращении расходов компании. Образно говоря, я и сам принимаю микстуру, которую им прописал.
Если вы всерьез решили сократить расходы фирмы, последуйте моему совету. Ничто не убедит сотрудников в серьезности ваших намерений лучше, чем личный пример.
Шаг 35. Лично утверждайте оплату всех счетов
Когда я только начинал кампанию по сокращению расходов в своей фирме, я использовал все приведенные выше приемы. Затем я добавил к ним еще один: стал лично просматривать все чеки и счета, представляемые к оплате.
Это вовсе не значит, что я подписываю расходные ордера или чеки собственноручно. Вовсе нет. Это делает мой бухгалтер. Но она приносит мне все счета и все чеки на утверждение, прежде чем их подписать. Она приходит два раза в месяц всего на полчаса, и мы просматриваем все подлежащие оплате счета.
Это оказалось очень действенным средством. Раньше я просматривал отчеты о расходах, а не выставленные счета и чеки, и многие так называемые «прочие» статьи расходов ускользали от моего внимания. Но если вы дадите себе труд просмотреть счета, вы сразу же обратите внимание на многочисленные скрытые расходы, которых можно избежать. Более того, у вас появится реальное представление о том, из чего складываются ежедневные операционные расходы вашей фирмы и на чем можно легко сэкономить.
Если вы руководите крупной фирмой, просматривайте хотя бы половину или четверть счетов, или 10 процентов, или даже 2. Но только обязательно делайте это. Вы обнаружите многочисленные возможности сократить расходы – скрытый потенциал экономии, о котором и не подозревали.
Шаг 36. Капиталовложения
Бухгалтеры всего мира не могли бы причинить большего вреда успешному управлению частными предприятиями, чем создание категории «капиталовложения» в бухгалтерском учете. Когда предприниматель покупает за миллион долларов нечто дорогостоящее, бухгалтерские книги показывают, что от этого прибыль сейчас же снижается. Когда же он вкладывает миллиард долларов в капиталовложения, он с точки зрения бухгалтерского учета ничего не теряет – по крайней мере, пока они не начинают обесцениваться.
Капитал – будь то предприятие, оборудование или земельная собственность – стоит реальных денег. И поэтому управлять им необходимо так же продуманно и расчетливо, как другими дорогостоящими объектами (или, принимая во внимание масштаб этих объектов, даже еще более продуманно).
Пока же крупные компании зачастую удивительно небрежно относятся к контролю за капиталовложениями. Однажды я разрабатывал систему оценки проектов капиталовложений для компании стоимостью 8 миллиардов долларов. И вот какое признание сделал один из ее руководителей: «Знаете, сэр, мы, пожалуй, впервые задумались о том, действительно ли нужно финансировать каждую из этих программ капиталовложений». Удивительное замечание для руководителя компании с миллиардными прибылями.
Один из вице-президентов этой компании очень гордился своей твердостью в отношении контроля за расходами. Но только не тогда, когда речь шла о капиталовложениях. Так, он запрашивал (и получал) по 400 миллионов долларов ежегодно, не утруждая себя точным анализом окупаемости вложенных средств. При этом сотрудники претерпевали адские муки, когда просили его дополнительно выделить 50 тысяч долларов на маркетинг или миллион на рекламу. Но в то же время он с легкостью тратил 400 миллионов на инвестиции, не уделяя этому вопросу и десятой доли того внимания, которое он уделял запросам других на куда более мелкие суммы.
Капитал – это реальные средства. Это крупные суммы. Тщательно продумывайте бюджет, не выпускайте капиталовложения из-под контроля. И это обернется реальным приростом прибыли фирмы.
Шаг 37. Счета, подлежащие оплате
Есть одна элементарная возможность сократить расходы в текущем году (хотя использовать ее можно только один раз) – отсрочить оплату счетов. Большинство поставщиков предпочитают подолгу ждать оплаты своих счетов, но не терять клиента.
Попробуйте отложить оплату счетов на 45 дней, затем на 60 дней, затем на три месяца или даже на полгода, если, конечно, ваш поставщик вытерпит это. Не оплачивайте счет до тех пор, пока фирма, выставившая его, не напомнит вам об этом как минимум дважды. Попробуйте сделать это, и вы удивитесь: некоторые поставщики начнут требовать оплаты по своим счетам не раньше чем через два года!
Шаг 38. Сначала используйте имеющиеся запасы и лишь потом делайте новые закупки
А вот еще один полезный совет, который поможет вам единовременно повысить показатели фирмы прямо в этом году. Прежде чем делать заказ на приобретение чего-либо, необходимого фирме для производства или для офиса, используйте все имеющиеся запасы.
Естественно, служащие административно-хозяйственного подразделения таким правилом не руководствуются, они привыкли закупать впрок, чтобы было спокойнее. Они заказывают все в больших количествах, чтобы надолго обеспечить себе спокойное существование. Однако это не соответствует вашим интересам.
Мое предложение, проверенное на собственном опыте, сводится к тому, чтобы, во-первых, растянуть использование закупаемых расходных материалов (ресурсов) на возможно более длительный срок (на 15 дней, например) и, во-вторых, отсрочить оплату счетов за эти закупки на 30 дней. Тогда фактически ваша фирма вместо ежемесячной закупки и оплаты материалов будет делать это один раз в 45 дней. Таким образом, в текущем году образуется экономия, которая обязательно отразится в вашей бухгалтерской отчетности.
Шаг 39. Неужели вы никогда не увольняли сотрудников?
А сейчас перейдем к разговору о служащих. Это также источник экономии, правда, более болезненный.
В самом начале книги я уже отмечал необходимость меритократии – системы, при которой лучшие работники получают значительно больше, чем средние и посредственные, то есть системы индивидуального подхода к оценке деятельности каждого служащего. В каждой организации, имеющей хотя бы нескольких сотрудников, обязательно есть те, кто недостаточно соответствует вашим требованиям, особенно если эти требования так высоки, как должны быть. Невозможно заставить служащих поверить в реальную меритократию и дифференцированный подход, если посредственные сотрудники продолжают работать в компании и получать свою зарплату.
Если вы грамотно подобрали и обучили служащих, если они прониклись вашими идеями, вам крайне редко придется сталкиваться с необходимостью увольнения. В моей компании требования очень высоки, выше, чем во многих других фирмах, и при этом за 15 лет работы я уволил всего 3 процента служащих, когда-либо работавших на меня. Вообще никого не увольнять тоже нельзя – это расхолаживает и приводит к серьезным сбоям в работе всей организации.
Я уволил очень немногих, но всегда это было справедливое решение, и оно имело большой воспитательный эффект. В каждом подобном случае остальные служащие мобилизовывались и начинали работать гораздо лучше. Те, кто был не на хорошем счету, боялись потерять работу. Лучшие же, уверенные в том, что не потеряют работу, поступали так, поскольку видели, что плохое отношение к работе не проходит безнаказанно. Они также стремились работать лучше в интересах фирмы, поскольку дорожили компанией, в которой действительно осуществляется меритократия, основанная на дифференцированном подходе к служащим.
Много лет назад у меня работали два старших управляющих. Один из них, назовем его Элом, был прирожденным руководителем, многое делал, но никак не мог собраться, чтобы работать с полной отдачей и реализовывать на практике свой потенциал. Я всеми возможными путями пытался настроить его на нужный лад, но не слишком успешно. Другой управляющий, Майкл, практически не работал. Он за все хватался, производил много шума, но толку не было, его вклад в дело равнялся нулю.