Вы пытаетесь конкурировать за счет цен, но такие компании, как Southwest и JetBlue, побеждают вас. Вы пытаетесь брать удобством, но у компаний United, Delta и American больше самолетов, больше вариантов полета и всего остального, поэтому они побеждают вас. Вы стараетесь выехать, предлагая крутые дополнительные услуги, но Virgin America опередила вас в этом на милю. Вы пытаетесь соперничать с другими компаниями по всем трем пунктам, и вот тогда начинаются проблемы. Вы убиваетесь, пытаясь опередить конкурентов, играя по их правилам и прибегая к их уловкам. Вы можете винить экономику или цены на топливо, как вам будет угодно, но дела у Big East Airlines идут все хуже.
Так все и продолжается, пока вы не решаете вести свой бизнес по Методу Тыквы. Вы начинаете с оценочной таблицы, с заполнением которой у вас были проблемы, потому что на самом деле у вас немного постоянных клиентов. Тем не менее вы продолжаете и понимаете, что ваши худшие клиенты — это туристы, которые предъявляют неразумные требования во время полета: они хотят фильмы получше, новые наушники, больше закусок, но вашими услугами они пользуются лишь тогда, когда вы продаете билеты с пятидесятипроцентной скидкой или проводите какие-либо другие промоакции с ограниченным сроком действия. Вы на самом деле — на самом деле — не хотите отказываться от кого бы то ни было из клиентов, потому что вы боретесь за пассажиров. Но вы хотите сохранить и развить свой бизнес, поэтому вы все-таки делаете это. От таких клиентов избавиться достаточно просто: как только заканчиваются специальные скидки, исчезают и эти «мертвые» клиенты.
Вы выясняете, что ваши лучшие клиенты — это люди, которые покупают билеты за полчаса до отлета, которые, по иронии судьбы, пользуются вашими услугами лишь потому, что у них в последнюю минуту была назначена встреча, а во всех остальных компаниях все билеты были распроданы. Эти клиенты не являются для вас лояльными — большинство из них больше никогда не полетит вашими авиалиниями. Однако вы можете назвать десять из них с целью заполучить список их пожеланий.
Когда вы спрашиваете их: «Что мы могли бы улучшить?», они отвечают: «Ничего».
Когда вы спрашиваете: «Что вас разочаровывает в нашей индустрии?», они говорят: «Ничего». Гм-м. Это будет немного сложнее, чем вы думали. Соображая на ходу, вы говорите: «Что вас расстраивает больше всего, когда вы путешествуете?»
И вот здесь плотина прорывается. Неожиданно вы получаете целую кучу жалоб на то, как из-за дороги в аэропорт и многочисленных проверок в аэропорту на часовой перелет уходит полдня. Ваши лучшие клиенты, путешествующие в последнюю минуту, пользующиеся вашими услугами лишь тогда, когда нет других вариантов, — это сплошь руководители предприятий и профессионалы, живущие в пригородах крупных городов, и они теряют рабочее время, когда путешествуют. Они не могут работать на заднем сиденье такси. Они не могут работать за рулем по дороге в аэропорт. Они не могут работать стоя в безумно длинных очередях на паспортный контроль и досмотры.
Вы благодарите их за помощь и устраиваете мозговой штурм со своей командой. Каким образом вы можете использовать полученную информацию, чтобы перевернуть ситуацию на 180 градусов в пользу Big East Airlines? Вы задаете ряд действительно хороших вопросов, но лишь один из них верный: «Что если мы сократим время, которое требуется пассажиру на путь до самолета, вдвое или еще больше?» Вы предлагаете прекрасное решение — запустить автобусы, которые будут забирать пассажиров на разных остановках, автобусы, которые смогут ездить по специальной выделенной полосе на дороге. И, в отличие от других компаний, занимающихся автобусными перевозками в аэропорт, ваши автобусы будут доставлять клиентов прямо к регистрационной стойке Big East Airlines. А поскольку клиенты теряют драгоценное время из-за дороги в аэропорт, вы оснастите каждый свой автобус откидными столиками, электророзетками и Wi-Fi для ноутбуков.
Вы решаете озвучить эту идею нескольким клиентам, которые поделились с вами своими переживаниями, и им ваша мысль очень нравится, но этого недостаточно для того, чтобы они расстались со своими любимыми авиакомпаниями и стали постоянно пользоваться вашими услугами. Поэтому вы возвращаетесь в офис и пишете еще несколько важных пунктов.
Во-первых, вы разрабатываете соглашение с местными церквями, находящимися рядом с остановками ваших автобусов. Соглашение позволяет вашим пассажирам парковать свои машины на их пустырях бесплатно с понедельника по пятницу (вы платите церквям, конечно). Затем за каждым автобусом вы закрепляете сотрудника, который регистрирует пассажиров на рейс уже при входе в автобус. Если у клиентов есть багаж, который должен пройти досмотр, вы проводите досмотр прямо на месте, складываете его в автобус и передаете своему носильщику, который по прибытии в аэропорт сам относит багаж на сканирование.
Затем вы решаете сделать все возможное и создать специальную линию досмотра — только для пассажиров вашей авиакомпании. Вам придется заплатить за это, но это того стоит, ведь вы сможете осуществить мечты ваших лучших клиентов.
С вашим новым планом на руках вы опять идете к тем же клиентам и опять спрашиваете у них совета. Услышав: «Когда вы начнете применять эту новую систему?» — вы понимаете, что на верном пути. Осознавая, что развлечениям на самолетах других компаний ваши лучшие клиенты скорее предпочтут возможность быть суперпродуктивными, вы избавляетесь от фильмов и радио на борту, которых так жаждали ваши аннулированные клиенты и которыми они всегда были недовольны. Потом вы отказываетесь от детской еды. Теперь, когда вы избавились от расходов, связанных с нежеланными клиентами, вы можете пустить часть этих денег на бесплатный Wi-Fi в самолете, консьерж-услуги или прямые трансляции каналов CNN и MSNBC.
Перед тем как запустить в действие ваш новый модный сервис, вы решаете, что сейчас самое время выделиться из толпы и прекратить всякую конкуренцию с остальными авиакомпаниями. И вы переименовываете свою компанию. Теперь вы — Elite Commuter Express («Элитный пассажирский экспресс»), вы теперь даже не называете себя авиакомпанией. Ваша ниша — это люди бизнеса, которые не хотят тратить свое время на дорогу в аэропорт, и у вас есть ключ к этим услугам. Вы придумали их!
Ваши лучшие клиенты, которые, возможно, пришли к вам потому, что застряли в такси и им ничего лучшего не оставалось, теперь хотят стать членами вашего VIP-клуба и начать бронировать билеты на ваши рейсы немедленно. Они идентифицируют себя с вашим новым названием, потому что они пассажиры. Они начинают рассказывать всем о вашем сервисе, и теперь большинство ваших самолетов задолго забронированы полностью.
Вы начинаете вращаться в деловых кругах, размещая рекламу в журналах для предпринимателей, в The Wall Street Journal и в популярных блогах, посвященных бизнесу. Вы спонсируете благотворительные турниры по гольфу и теннису в пригородах, где живут ваши лучшие клиенты. Вы появляетесь на торговых выставках, нацеленных на предпринимателей. Затем вы запускаете программу «Выполнять сверх того, что было обещано», которая сражает ваших лучших клиентов (теперь они абсолютно счастливы) наповал. Вы заключаете договоры с различными фирмами, которые нацелены на руководителей компаний и пассажиров самолетов, и предлагаете им тестировать свои продукты на ваших бортах. Вы раздаете шумоподавляющие наушники, высококачественные ручки, мобильные телефоны — это какое-то Рождество на сумасшедшем шоу Опры Уинфри у вас в самолете. Но при этом вы не раскрываете все карты сразу — пассажиры не знают, когда им предложат новый продукт, что означает, что ваши рейсы всегда полные.
Вы и глазом не успели моргнуть, а Elite Commuter Express — первая в списках авиакомпания для руководителей и предпринимателей на Восточном побережье. Ваш сервис находится на такой высоте, что о нем часто пишут в прессе, поэтому вскоре вы получаете предложение расширить сферу вашей деятельности и открыть маршруты в Лос-Анджелес, Лас-Вегас и Сан-Франциско. (Хорошо, что вы сменили название на «Пассажирский элитный экспресс», ведь «Авиалинии Большого Востока» на Западное побережье просто не летают.) А что насчет ваших цен? Вы теперь диктуете самые высокие цены. Сократить время в пути вдвое и полностью устранить все неприятности, связанные с путешествием, — это стоит недешево.
Догадаетесь, что дальше? Вам понадобится больше самолетов.
Глава вторая Медленная, мучительная смерть
Я встретил Брюса, когда тренировал футбольную команду своего сына. Я думаю, он узнал меня, потому что после игры он направился прямо ко мне. Брюс — эдакий герой реалити-шоу Jersey Shore[11], только постаревший. Создавалось впечатление, что когда-то давно он был сильно накачанным парнем. «Я прочел «Стартап без бюджета» и гоняюсь за вами три года», — сказал он. (Не могу вам передать, насколько сильно я волнуюсь, когда встречаю тех, кто читал «Стартап без бюджета», и насколько я благодарен читателям, когда слышу, что книга им помогла. Я и волнуюсь, и стесняюсь одновременно, потому что это воплощение моего представления о цели жизни. И когда люди просят меня оставить автограф на их экземпляре книги (сейчас я практически порочу свою репутацию) — это момент, когда я чувствую себя рок-звездой, момент, о котором я мечтал с детства. Я не про запятнанную репутацию — я про автографы.)
Когда я поблагодарил Брюса, он сказал: «Вы мне нужны. Но я не знал, как вас найти, поэтому…»
Увязнуть в работе
Брюс объяснил, что несмотря на то, что его доход составляет 700 тысяч долларов в год, он находится на грани банкротства. Он занимается флористическим сопровождением свадеб и других мероприятий, а также сдает в аренду свадебное оборудование и управляет павильоном, который предоставляет помещения для продавцов свадебных товаров и услуг. Я договорился встретиться с ним в его павильоне.
В разговоре Брюс сказал мне, что дела его настолько плохи, что ему приходится брать деньги у родителей. (Чтобы было ясно, он не парень из колледжа, который откусил больше, чем мог прожевать. Он находился в таком состоянии на протяжении вот уже двадцати лет.) Я спросил его: «Из тех продавцов, которым вы даете место в павильоне, кто зарабатывает больше всех?» Выяснилось, что это фотограф. Арендуя крошечное помещение, он зарабатывает в десять раз больше, чем Брюс. И, верите или нет, Брюс обычно общается с клиентами фотографа за него самого… так как у того настолько много работы, что он не успевает показываться в павильоне.
Брюс выполняет слишком много функций, и он не просто разбит — он один оголенный нерв. В этом нет ничего удивительного: между размытым фокусом в делах и исчезающим банковским счетом всегда прямая зависимость.
Когда мы устроились на дорогой мебели в его павильоне, чтобы коротко поговорить о «следующих шагах», он говорил очень правильные вещи: «Ситуация должна измениться. Я не могу продолжать идти тем же путем. Я должен сосредоточиться». Но я знал, что он не готов. Он думает, что готов, потому что его жизнь — это терпящий крушение поезд, но на самом деле он просто доведен до отчаяния. Он чувствует, что зашел в тупик, но этого недостаточно для принятия жестких, смелых решений, которые помогли бы ему сохранить бизнес. Откуда я знал, что он не готов? Оттуда, что краем глаза я мог видеть его Cadillac Escalade[12], припаркованный во дворе. Если бы я был на его месте, этот пылесос был бы продан уже давным-давно.
Когда бизнес находится в состоянии коллапса, предприниматели проходят три этапа. На первом этапе мы отрицаем, что терпим бедствие. Кто-то спрашивает у вас, как идут дела с бизнесом, а вы говорите: «Круто! Только что заполучил крупного клиента!» Но внутри вы чувствуете, что дела идут не так уж круто и деньги утекают в трубу, причем стремительно. Но вы боитесь признаться, что лезете из кожи вон, чтобы выжить, потому что люди могут подумать, что вы ни на что не способны. Вдруг потенциальные клиенты в будущем проигнорируют вас? Вдруг ваша команда начнет в вас сомневаться? На первом этапе коллапса предприниматели отказываются признать правду, потому что их эго не может с этим смириться.
Только когда в дверь нашего бизнеса стучит смерть, мы признаём, что находимся в бедственном положении. И тогда начинается этап второй. Для многих стресс на этом этапе становится частью их жизни. Они просыпаются в стрессе. Ложатся спать в стрессе. Видят стрессовые сны. Испытывают стресс из-за того, что они в стрессе. И все это по кругу. В каком-то извращенном состоянии вы начинаете гордиться тем, что находитесь в таком стрессе. «Вы думаете, у вас дела плохи? — говорите вы. — Ну хорошо, позвольте мне рассказать вам, как отвратительна моя жизнь». Но даже на этом этапе вы не предпринимаете никаких действий, потому что чувствуете временное облегчение, выпуская пар и пересказывая в деталях свои скорбные истории. Ваше эго опять ставит вам подножку. Да, это выглядит иначе, но это все то же эго.
На третьем этапе мы просто поднимаем руки вверх (опять это пораженчество!) и говорим: «Жизнь отвратительна», как будто судьба имеет к этому какое-то отношение (не имеет!), а наш успех или наша неудача — полностью не в наших руках (в наших!). Вам знаком этот этап, когда вы грозите кулаком в небо и кричите: «Почему я? Почему ты наказываешь меня? Почему я даже вздохнуть не могу?» Это этап, на котором большинство людей сдаются. Они перестают прикладывать усилия, но продолжают работать (из-под палки, как рабы) и мирятся с тем, что ситуация никогда не улучшится. Вся борьба сошла на нет.
Брюс был классическим примером человека на этапе «жизнь отвратительна», но его поведение не изменилось. Он не задумался о том, почему оказался в такой ситуации — отсюда и его вычурная тачка. Многие предприниматели продолжают в том же духе, год за годом, все время находясь в крайне затруднительном положении, в постоянном стрессе, совершая все те же ошибки, которые они делали с самого начала. Ничего не меняется. Ничего не идет по восходящей, кроме их давления… и долгов… и налогов.
Спустя несколько недель после нашей первой встречи я согласился встретиться с Брюсом — выпить пива и поговорить о вариантах развития его ситуации. Он сказал: «Я не могу позволить себе заплатить за твои услуги, но ты мне нужен». Я мог понять по его изможденному внешнему виду, что надвигающаяся смерть его бизнеса начала отбирать и его здоровье. Как правило, я редко занимаюсь бизнес-коучингом, и я никогда этого не делал бесплатно. Не знаю почему, но я согласился помочь Брюсу.
Я сказал: «Я никогда этим раньше не занимался и никогда больше не буду, но я помогу тебе, а ты заплатишь за эту кружку пива». (Все же должен был быть хоть какой-то обмен, даже если это всего лишь пиво.) Лицо Брюса просияло. Я продолжил: «Я проведу с тобой три урока. Я буду абсолютно прямо говорить о том, что́ ты должен сделать, чтобы сохранить свой бизнес, начиная с ликвидации всех расходов на ерунду и в том числе машину. Все ненужные расходы должны уйти вон. Все побочные проекты — вон. Все клиенты, которые на самом деле клиенты других продавцов, — вон».
Когда я разложил по полочкам, как мы будем применять Метод Тыквы к его бизнесу, выражение лица Брюса изменилось. Он выглядел взволнованным. Может, даже слегка испуганным. Я мог видеть, как в его мозгу крутятся мысли о расходах, которые ему «нужно» оставить, проектах, которые ему «нужно» сохранить, хаос, который ему «нужно» продолжать кормить. «Ты будешь мне сопротивляться, — сказал я. — Но если ты последуешь моему плану, ты спасешь свою компанию». Я хотел добавить: «И свою жизнь», но так как он и без того уже выглядел потрясенным, я решил, что не буду его добивать.
А потом он сказал слова, которые я слышу каждый день от предпринимателей по всему миру: «Но меня отделяет от успеха всего один клиент. Мне просто нужно заключить одну большую сделку».
Нет, Брюс не был готов. Он все еще думал, что все, что ему нужно, — это один крутой клиент, и тогда все его проблемы будут решены. Да вот только расстояние в одного клиента отделяло его от успеха уже на протяжении двадцати лет!
Не важно, насколько сильно Брюс хотел, чтобы эти слова были правдой, насколько сильно он в эти слова верил, но они были неправдой. И никогда не будут правдой. Никто никогда не находится от успеха на расстоянии одной сделки. Один платеж может спасти вас на этой неделе, но сделать вас успешным — нет. Чтобы действительно стать успешным, стать лидером индустрии, вам нужно солидное дело, с которого вы начнете. Вам нужны сильные корни, тщательно спланированная, эффективная инфраструктура и маниакальная сосредоточенность на деле, которое вы делаете очень-очень хорошо. Вместо того чтобы налаживать то, что не работает, нужно это просто удалить, как раковую опухоль. А затем начать развивать то, что работает.
Люди, подобные Брюсу, не пытаются добиться настоящего успеха — они пытаются добиться успеха к следующему вторнику.
Но вот другой пример — Эрик. Пилот «Формулы-1», инженер и эксперт во всем, что связано с гонками, Эрик начал водить машину в совсем юном возрасте (едва ли это было легально) и упрямо продолжал строить свою карьеру в этой индустрии. За последние двадцать лет он построил довольно большой бизнес. Вы знаете двадцатичетырехчасовые гонки? Он выиграл их. Вы слышали о больших выставках, устраиваемых производителями роскошных автомобилей типа Porsche? Он помогает устраивать их. Вы знаете школы вождения, куда каждый день могут приходить тупицы (вроде меня) и учиться водить болиды «Формулы-1»? Он создает их. Будучи инженером, он также помогает пилотам выигрывать гонки. И он заключает сделки. Кучу сделок.
Единственная проблема заключается в том, что в бизнесе Эрика слишком много самого Эрика. Хотя он создает команды и руководит ими, а эти команды делают для него много черной работы, его бизнес — это все-таки театр одного актера. Видите ли, на заре карьеры у Эрика было прозрение. «Я осознал, что шансы стать пилотом-суперзвездой были такими же, как шансы стать кинозвездой, а еще я заметил, что люди, которые оставались лишь в одной, узкоспециализированной области гонок, редко зарабатывали деньги, которые необходимы мне для обеспечения семьи, — сказал он мне. — Поэтому я научился делать все, что касается гонок, сам, и делать это очень-очень хорошо».