Скорость доверия - Кови Стивен Р. 5 стр.


Большинство из нас привыкли связывать доверие с характером — с тем, чтобы быть хорошим и искренним человеком, быть нравственным и честным. И действительно, характер очень важен. Но, как я говорил в предыдущей главе, идея, что доверие строится только на характере, — это миф.

Доверие — функция двух факторов: характера и компетентности. Характер подразумевает вашу честность, ваши мотивы, ваши намерения в отношении людей. Компетентность включает ваши способности и навыки, ваши результаты и профессиональные достижения. И то, и другое жизненно необходимо.

Все большая сфокусированность нашего общества на этике быстро ведет к тому, что вопросы характера, как основания для доверия, становятся платой за вход в новую глобальную экономику. Но другая, часто игнорируемая, сторона доверия — компетентность — точно так же необходима. Вы можете считать человека искренним, даже честным, но не будете доверять ему полностью, поскольку он не добивается результатов. Обратное тоже верно. Человек может обладать умением и талантом, он может иметь отличный послужной список, но если он не честен, вы не будете ему доверять. Например, я могу настолько доверять характеру человека, что даже оставлю на него детей, уезжая из города. Но этому же человеку я не доверю свой бизнес, поскольку он не обладает компетенцией, необходимой, чтобы справиться с делами. В то же время я могу доверять кому-то в вопросах бизнеса, но не оставлю этого человека со своими детьми, не из-за его нечестности или неспособности, а просто потому, что считаю его недостаточно заботливым.

Хотя для нас и более естественно думать о доверии с точки зрения характера, не менее важно научиться думать о нем с точки зрения компетентности. Подумайте вот о чем: люди доверяют тем, кто умеет доводить дела до конца. Они доверяют новые учебные программы своим наиболее компетентным инструкторам. Они доверяют самые многообещающие проекты и деловые контакты тем, кто уже добивался результатов в прошлом. Признание роли компетентности помогает нам определить и принять во внимание основополагающие проблемы доверия, которые в противном случае мы могли проигнорировать. С точки зрения линейного руководителя фактор компетентности придает вопросу о доверии завершенность и более вещественную и прагматическую форму.

Есть еще один способ посмотреть на это. Растущее внимание к этике положительно влияет на наше общество. Этика (являющаяся частью характера) лежит в основе доверия, но ее одной недостаточно. Не может быть доверия без этичного поведения, а этичное поведение возможно без доверия. Доверие, которое включает в себя этику, мораль и нравственность, — это более крупная идея.

Когда на недавней конференции я представил «Скорость доверия», ко мне подошел руководитель департамента продаж одной из крупнейших фармацевтических компаний и сказал: «Спасибо вам за подтверждение того, что я все время говорю своей группе: чтобы добиться доверия, необходимы результаты, и каждый месяц мы должны добиваться запланированных показателей. Когда мы достигаем их, нам больше доверяет организация, нам больше доверяет руководство, нам больше доверяют коллеги… да и все доверяют нам больше. А когда результатов нет — мы теряем доверие и бюджетную поддержку. Все очень просто».

Повторяю: необходимы и характер, и компетентность. Характер — это константа, он необходим для доверия при любых обстоятельствах. Компетентность зависит от ситуации, от ее требований. Моей жене Джери недавно предстояло хирургическое вмешательство. У нас прекрасные отношения — она доверяет мне, и я доверяю ей. Но, когда подошло время операции, она не обратилась ко мне с просьбой сделать ее. Я не доктор. У меня нет необходимых для этого навыков и компетенции. И хотя она доверяет мне в большинстве других вопросов, она знает, что я не умею делать операции.

Когда вы понимаете, что для доверия необходимы и характер, и компетентность, вы можете видеть, как их комбинация проявляется в подходах эффективных лидеров и признанных экспертов. Эти люди могут по-разному выражать свои мысли, но если свести используемые ими слова к стоящему за ними смыслу, мы опять увидим идею баланса характера и компетентности.

Посмотрите:

• Джек Уэлч — бывший Исполнительный директор GE — говорит о том, что деятельность менеджера следует оценивать по двум параметрам: «жить в соответствии с ценностями» (характер) и «добиваться результата» (компетентность);

• Джим Коллинз — автор книги «От хорошего к великому»[3] говорит о Лидере пятого уровня, обладающем «чрезвычайной скромностью» (характер) и «твердой профессиональной волей» (компетентность);

• Уоррен Баффетт — исполнительный директор Berkshire Hathaway — стремится видеть в людях в первую очередь «честность» (характер) и «интеллект» (компетентность);

• Рэм Чаран — автор множества книг и консультант ряда компаний из списка Fortune 500 — подчеркивает необходимость быть «лидером для людей» (характер) и «лидером для бизнеса» (компетентность);

• Сэй-Николь Джонни — признанный эксперт в области доверия — пишет о важности «доверия личности» (характер) и «доверия экспертизе» (компетентность);

• теории лидерства анализируют, что лидер представляет собой (характер), и что лидер делает (компетентность);

• главными результатами моделирования деятельности являются «атрибуты» (характер) и «компетенции» (компетентность);

• теории этики гласят: «Делай правильное» (характер) и «Доводи правильные дела до конца» (компетентность);

• подходы к принятию решений фокусируются на балансе «сердца» (характер) и «головы» (компетентность).

Этот список можно продолжать бесконечно, постоянно подчеркивая жизненную важность обоих факторов — и характера, и компетентности — для устойчивого успеха и лидерства. Возможно, для запоминания этих двух аспектов вы сочтете полезным для себя забавный мнемонический прием, к которому мы прибегаем в нашей семье. У нас есть две семейные ценности, очень важные для нас, и мы постоянно обращаемся к ним. Чтобы помочь моим младшим детям помнить об этих ценностях, я сказал им: «Просто думайте о звуке двух барабанов бонго: бум-бум, бум-бум». Когда я ударяю в воображаемые барабаны, я повторяю эти две ценности снова и снова.

Вскоре нам пришлось решать сложную семейную проблему. Мы собрались вместе, чтобы обсудить, как с ней справиться. Я начал спрашивать каждого ребенка по очереди: «Как ты думаешь, что мы должны сделать?»

Неожиданно мой шестилетний сын посмотрел на меня и начал отбивать на столе в гостиной ритм барабанов бонго. Тем самым он, по сути, сказал: «Ты учил нас этому, папа. Обратимся к нашим ценностям, они и помогут нам найти решение проблемы». И они помогли.

С тех пор, как я начал работать над вопросами доверия, в моих ушах не перестают звучать новые слова в ритме барабана бонго: «Характер — компетентность. Характер — компетентность». Идея барабанов бонго помогает мне помнить, что доверие — это не только функция характера, хотя он и образует основу. Доверие в равной мере определяют и характер, и компетентность. И то, и другое абсолютно необходимо. Перейдите от домашних дел к бизнесу, и вы увидите, что любая неудача в лидерстве связана с проблемой характера или проблемой компетентности.

5 ВОЛН ДОВЕРИЯ

Несколько лет назад мы с коллегами работали с небольшой группой людей из крупной транснациональной корпорации. Их первая реакция была: «Нам нравится такой подход к лидерству. Это очень правильно. Но наши руководители не понимают этого. Вот кому это необходимо услышать».

Чуть позже мы представили этот подход их руководителям. Те отреагировали так: «Совершенно с вами согласны. Потрясающий подход! Проблема в одном: если кто-то и должен послушать вас — так это наше начальство».

Когда мы представили этот подход их начальству, они сказали: «Мы в восторге! Очень серьезный и полезный подход. Но наши партнеры в пяти других подразделениях не понимают этого. Вот им обязательно нужно вас послушать».

Их партнеры сказали, что проблема в высшей команде руководителей, которые курируют их подразделения. Команда руководителей считала, что проблема в исполнительном директоре. Когда мы, наконец, добрались до него, он произнес: «Прекрасная идея, но я бессилен. Я ничего не могу сделать. Всё в руках совета директоров». Убежден, что если бы мы дошли и до них, они сказали бы, что во всем виновата Уолл-стрит!

Как красноречиво сказал мой отец, «если вы думаете, что проблема где-то там, эта мысль и есть проблема».

В конце концов, сотрудников всех уровней этой корпорации мы учили тому, что и начальство, и руководитель подразделения, и исполнительный директор, и совет директоров, и супруга, дети, друзья, и ваши коллеги — все могут иметь проблемы, связанные с доверием. Но это не значит, что вы бессильны!

На самом деле вы даже не представляете себе, насколько могущественными вы можете быть в изменении уровня доверия в любых отношениях, если знаете, как работать «изнутри — наружу».

Главное — понять и научиться навигации в том, что я называю 5 Волнами Доверия. Эта модель использует метафору «волнового эффекта» и графически иллюстрирует взаимозависимую природу доверия и его распространение изнутри наружу. Она определяет пять уровней, или контекстов, в которых мы создаем доверие. Она также предоставляет структуру для лучшего понимания доверия и способов воздействия на него, по мере того, как мы будет изучать следующие три раздела этой книги.

Позднее мы подробно рассмотрим каждую из волн, но чтобы у вас был контекст для лучшего их понимания, я хочу дать вам общее представление обо всех 5 Волнах уже сейчас.

ПЕРВАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ЛИЧНОСТИ

Первая волна, Доверие На Уровне Личности, связана с нашей уверенностью в самих себе — в нашей способности ставить цели и достигать их, выполнять обязательства и делать то, что говоришь, — а также с нашей способностью внушать доверие. Главная идея заключается в том, чтобы стать человеком, достойным доверия — как для себя, так и для других. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, — быть надежным и достойным доверия. В этой части мы исследуем 4 Основы Доверия, чтобы найти способы повышения своей надежности для формирования прочного доверия к себе — как собственного, так и со стороны других людей. Итоговый результат высокого развития характера и компетентности — это внушающая доверие надежность, рассудительность и влияние.

ВТОРАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОТНОШЕНИЙ

Вторая волна, Доверие На Уровне Отношений, касается создания и увеличения Счетов Доверия в отношениях с другими. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, — последовательное поведение. В этом разделе мы обсудим 13 Видов Поведения, общих для мировых лидеров, пользующихся самым высоким доверием. Эти виды поведения основаны на принципах, управляющих доверием в отношениях. Они проверены на практике и подтверждены исследованиями. Больше всего впечатляет то, что эти 13 Видов Поведения можно осваивать и применять в любой организации, включая семью. Результат— существенное повышение способности создавать доверие, чтобы развивать отношения и добиваться лучших результатов.

ТРЕТЬЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Третья волна, Доверие На Уровне Организации, имеет отношение к тому, как лидеры могут создавать доверие в любых организациях, включая бизнес, некоммерческие организации, правительственные органы, образовательные институты и семьи, а также в командах и других микроподразделениях внутри организаций. Если вы когда-либо работали с людьми, которым доверяли, находясь в организации, которой вы не доверяли, или были в ситуации, когда системы и структуры организации порождали недоверие, вы легко признаете важность третьей волны. Ключевой принцип этой волны, согласованность, помогает лидерам создавать структуры, системы и символы доверия на уровне организации, которые уменьшают или устраняют семь наиболее коварных и затратных налогов низкого доверия и создают семь крупных дивидендов доверия в организациях.

ЧЕТВЕРТАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ РЫНКА

Четвертая волна, Доверие На Уровне Рынка, — это уровень, на котором влияние доверия понятно почти каждому. В основе этой волны лежит принцип репутации. Речь идет о бренде вашей компании (равно как о вашем персональном бренде), который отражает доверие к вам со стороны потребителей, инвесторов и других участников рынка. Каждый знает, как велико влияние бренда на поведение и лояльность покупателя. Если бренд пользуется высоким доверием, потребители покупают больше, чаще ссылаются на бренд, в случае сомнений делают выбор в вашу пользу и остаются с вами дольше. Этот раздел поможет вам улучшить не только ваш собственный бренд и репутацию, но и бренд вашей организации и репутацию на рынке.

ПЯТАЯ ВОЛНА: ДОВЕРИЕ НА УРОВНЕ ОБЩЕСТВА

Пятая волна, Доверие На Уровне Общества, связана с созданием ценности для других и для общества в широком смысле. Основополагающий принцип этой волны — вклад. Внося свой вклад, мы противостоим налогам подозрительности, цинизма и унаследования низкого доверия, которыми облагается наше общество. Мы также призываем других создавать ценность и вносить свой вклад.

В зависимости от наших ролей и сфер ответственности, последовательно переходя от одной волны к другой, на каждой из них мы можем обладать большим или меньшим влиянием. Однако все мы обладаем огромным влиянием на первых двух но. [нах, и как раз отсюда нужно начинать. Читая книгу, мы ясно увидим, что корни доверия даже на общественном уровне (пятая волна) можно отчетливо проследить на индивидуальном уровне (первая волна), и что проблемы доверия на индивидуальном уровне многократно умножаются, двигаясь по волнам наружу. Например, вопросы доверия к определенным лидерам компании Enron сначала вызвали легкую зыбь на индивидуальном уровне, которая затем проникла через уровни отношений и рынка и в конечном итоге превратилась в бурю на уровне всего общества, которая стала причиной существенной реформы (Закон Сарбейнса-Оксли). Это говорит о необходимости всегда начинать с первой волны — с себя.

Последний раздел посвящен Построению Доверия. Из него вы знаете, как распространять Разумное Доверие, избегая легковерия (слепого доверия) — с одной стороны, и подозрительности (недоверия) — с другой стороны, и как найти «активную точку», в которой распространение доверия приносит большие дивиденды каждому. Здесь вы также узнаете, как восстанавливать доверие и развивать свою склонность к доверию. В доверии к людям есть некоторый риск, однако гораздо более рискованно не доверять им. Умение определять, когда и как распространять Разумное Доверие, позволит вам передвинуть точку опоры и создать удивительный рычаг для выполнения намеченного с большей скоростью и меньшими затратами. И, возможно, самое главное, это вдохновит и высвободит потенциал тех, на кого вы распространили доверие.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению 5 волн, я хочу воспользоваться моментом и подчеркнуть, что можно не только создавать доверие, но и восстанавливать его. Очевидно, что в некоторых случаях доверие бывает разрушено настолько сильно, что не подлежит восстановлению, или люди не дают нам шанса восстановить его. Но я убежден, что для большинства из нас такие случаи крайне редки, а мы обладаем гораздо большими возможностями к восстановлению доверия, чем предполагаем.

Лучший момент, чтобы посадить дерево — 20 лет назад. Второй лучший момент — сегодня.

Китайская пословица

Рассмотрим пример Тома, много лет проработавшего в крупной девелоперской компании и ставшего в конце концов партнером фирмы. В какой-то момент рынок недвижимости рухнул, и компания начала разваливаться. Начались внутренние распри и Том покинул компанию. Был подан судебный иск. В ответ был подан встречный иск. Будучи главным партнером, Том имел экономические интересы в десятках зданий. Невероятно, но по прошествии нескольких лет расследования и аудит, связанные с судебным процессом, все еще продолжались.

Наконец Том решил, что должен существовать более правильный путь. Он позвонил Крису, партнеру, отвечавшему в то время за бизнес, и сказал: «Давай встретимся и поговорим вдвоем, без наших адвокатов». Том и Крис многие годы были партнерами, но в этих условиях доверие между ними пострадало. Тем не менее Крис согласился.

Том искренне стремился понять точку зрения Криса. Он слушал. Он повторял слова Криса, чтобы убедиться, что правильно понял его. Почувствовав, что Том его понял, Крис захотел выслушать Тома.

В ходе взаимодействия прежнее доверие между бывшими партнерами начало постепенно восстанавливаться. Хотя обстоятельства и разделили их, они все-таки ощущали связь, и прямо на той встрече смогли прийти к соглашению о завершении спора.

Слушая друг друга, и восстанавливая доверие, существовавшее между ними когда-то, эти два человека пришли к решению, которое смогли реализовать за месяц. Так они покончили со злобой, болью, потерей времени и денег, кото рыe были частью судебной схватки, длившейся последние несколько лет.

В то время как руководству корпораций предстоит неблизкий путь к восстановлению доверия, исследования в явной форме демонстрируют следующее: американцы ждут, что руководители компаний проявят инициативу и возьмут на себя значимые обязательства в отношении ответственности и построения доверия и выполнят их, и это проявится в поведении корпораций.

Назад Дальше