AMAZON COM
Джефф Безос следил за тем, как руководство сети книжных магазинов Barnes & Noble вывело традиционную книготорговлю на новый уровень, сделав из них огромные современные книжные супермаркеты. Поняв идею, он пошел от обратного: решил уменьшить физическую площадь магазинов до нуля и сделал их абсолютно бесплатными.
На то, чтобы создать свои виртуальные книжные магазины, руководству Barnes & Noble, Borders и другим много времени не потребовалось. Однако к тому времени, когда они были запущены, Безос снова направил свое дело по альтернативному пути: добавил в ассортимент бытовую технику, игрушки, одежду, аксессуары для дома и сада… словом, практически все на свете. Затем он занялся обслуживанием компаний любого ранга и размера, создав виртуальный департамент интернет-технологий, услугами которого могли воспользоваться клиенты. Затем, закончив создание первого крупного сетевого книжного магазина, Безос занялся развитием инновационной технологии unbook – интерактивных электронных книг нового поколения, текст которых постоянно подвергается изменениям в зависимости от потребностей читателей.
CROCS
Благодаря популярности телевизионного сериала «Секс в большом городе» вошли в моду роскошные туфельки от Маноло Благника. Спрос достиг апогея к последнему сезону показа в 2004 году. Но кто мог позволить себе эту роскошную обувь? Многие производители пытались создать туфли, схожие по внешнему виду с изящной легендарной моделью. Джордж Бодекер не стал плестись в хвосте одиозной тенденции. Он пошел от обратного – и создал модельный ряд уродливых пластиковых туфель на деревянной подошве, ставших абсолютной сенсацией.
JETBLUE и SOUTHWEST AIRLINES
В компании JetBlue внимательно изучили звездообразную сеть рейсов, предлагаемых крупными перевозчиками, и решили пойти от обратного. Схема рейсов этой авиакомпании, осуществляющей перевозку пассажиров по невысоким ценам, составлена по принципу «от пункта к пункту». Концепция доказала свою жизнеспособность: пока крупные перевозчики боролись с кризисом или заявляли о банкротстве, JetBlue процветала.
Основатели компании почерпнули принцип «идите от обратного» из практики Southwest Airlines. В этой корпорации принято делать все не так, как принято у крупных перевозчиков. Даже посадка на самолет происходит иначе. Вместо того чтобы заранее распределять между пассажирами места на борту, вам присваивается номер, соответствующий вашему месту в очереди у выхода на летное поле. Звучит безумно, но и этот принцип успел доказать свою работоспособность. В 2007 году по количеству пассажиров, воспользовавшихся услугами компании за год, Southwest Airlines стала перевозчиком номер один в мире.
KIVI
Отправившись в турне по восточной части Африканского континента, Мэтт Фленнери и Джессика Джекли были потрясены экономическими условиями, в которых живет местное деревенское население. Они ожидали увидеть ужасную нищету и увидели ее – и вместе с тем аборигены поразили их своим желанием заниматься предпринимательской деятельностью. Люди, с которыми им удалось пообщаться, не были похожи на безвольных нищих. Чтобы начать свое дело, этим людям нужно было взять деньги в кредит. Однако средства, в которых они нуждались, были такими мизерными (зачастую для начала производства достаточно всего каких-то ста долларов), что у них не было возможности получить кредит, так как традиционные компании просто не принимают во внимание таких мелких заемщиков.
Мэтт и Джессика решили основать венчурную компанию, работающую с мелкими заемщиками. В 2005 году они, в полном соответствии с принципом «идите от обратного», создали фирму Kiva – «первую в мире венчурную компанию, работающую с частными лицами». К 2009 году через веб-сайт компании Kiva более 600 тысяч частных лиц получили мини-кредиты с процентом погашения более 98. Кроме того, услугами компании воспользовалось более четверти миллиона индивидуальных предпринимателей (причем более 82 процентов – женщины); общий объем этих микрокредитов превысил 100 миллионов долларов.
NETFLIX
Компания Blockbuster Inc. сделала состояние на открытии пунктов видеопроката. Их конкурент, компания Netflix, едва появившись на рынке, присвоила пальму первенства себе, воспользовавшись принципом «идите от обратного». Как ни странно, удалось ей это за счет того, что изначально было решено не тратиться на аренду торговых точек и ограничиться виртуальным пространством. Не менее важным для успеха оказалось применение диаметрально противоположной модели бизнеса: вместо того чтобы взимать плату за каждую взятую в прокате запись, Netflix позволила пользователям брать столько фильмов, сколько нужно. Оплата производится по принципу ежемесячной подписки.
Руководство Blockbuster сделало попытку наверстать упущенное, учредив программу раздачи фильмов по почте и широко разрекламированной политике отказа от взимания денег за несвоевременный возврат… Однако через некоторое время компании пришлось закрыть сотни точек проката, чтобы избежать банкротства.
STARBUCKS
Когда-то кофе был недорогим дополнением к обеду, который мы заказывали в ресторане, таким же, как, скажем, масло и булочки. В кофейни ходили, чтобы съесть сэндвич и пообщаться с приятелями; чашка кофе стоила четверть доллара, и никто об этом особенно не задумывался. С появлением Starbucks все изменилось. Кофе стал центральным блюдом (а сэндвичи и пирожные – дополнением). В Starbucks людям начали предлагать десятки экзотических вариантов, и люди охотно отдавали по три-четыре доллара за чашку, чтобы узнать новый вкус.
В наше время Starbucks стала частью современной культуры, но попробуйте представить себе, что означало появление этой сети в далеком уже теперь 1990 году. Кто бы тогда поверил, что несколько небольших кофеен, куда люди заходили, чтобы оставить в кассе какие-то четыре-пять долларов, вырастет в гигантскую империю?
VOLKSWAGEN
В шестидесятые годы, когда американские автомобили становились все более крупными, гладкими и эффектными, немецкая компания захватила огромную долю рынка, продавая тесные, уродливые, маленькие и разработанные еще в период Второй мировой «жуки». Расхожая фраза «автомобиль должен быть большим» появилась как раз в тот период. Однако посредством своих, теперь уже ставших легендарными, рекламных кампаний Volkswagen пропагандировал совершенно иной подход к вопросу, основанный, как мы понимаем, на интуитивном восприятии принципа «идите от обратного». Слоганами, под знаком которых проходили продажи «жука», были «Думай о малом» и «Все миниатюрное красиво». Подход оказался верным. «Жук» стал одним из самых востребованных автомобилей в истории.
Прошло много лет, но искра озарения, очевидно, засела где-то глубоко в генетической структуре компании. Недавно в индустриальной части Дрездена был открыт новый завод Volkswagen, на котором производится модель «Фаэтон». Это предприятие не похоже ни на один другой автомобильный завод в мире. Начнем с того, что стены здания прозрачны – они сделаны из стекла. Полы сделаны из древесины канадского клена. На предприятии так чисто, что работники могут носить белые перчатки. И наконец, когда несколько лет назад посетителям Дрезденского оперного театра грозил огромный наплыв слушателей, помещения завода были отданы под постановку «Кармен».
Идти от обратного, когда нет денег
Вряд ли можно найти другой пример разговора, в котором чаще проскакивает фраза «это невозможно», чем обсуждение бюджета или других финансовых вопросов. Справедливости ради следует сказать, что в этом контексте она чаще звучит так: «Мы себе этого позволить не можем». Однако благодаря искре озарения мы можем видеть невидимое и делать невозможное, в связи с чем необходимость произносить эту фразу отпадает.
Если вы услышите, как кто-то говорит: «Но мы этого себе позволить не можем» или что-нибудь в этом роде, знайте: скорее всего, он смотрит не в том направлении. В предыдущей главе мы говорили о том, что основное препятствие, стоящее перед человеком, зачастую таковым не оказывается. И, когда удается выяснить, какова истинная проблема, нужно применить принцип «идите от обратного» – и приблизиться наконец к вопросу «как решать».
Давайте изучим три истории. В них говорится о начальной школе, о факультете и о компании из списка «Fortune 500».
Маленький мозговой трест
Детройтский школьный округ, о котором я уже рассказывал, был не первой на моей памяти организацией подобного рода, сумевшей воспользоваться искрой озарения для создания альтернативного, беспрецедентного в практике предприятия источника финансирования. В начале восьмидесятых департамент моей компании, занимающийся работой с образовательными учреждениями, помогал другому школьному округу из штата Висконсин справиться с недостатком средств на школьные нужды.
Давайте изучим три истории. В них говорится о начальной школе, о факультете и о компании из списка «Fortune 500».
Маленький мозговой трест
Детройтский школьный округ, о котором я уже рассказывал, был не первой на моей памяти организацией подобного рода, сумевшей воспользоваться искрой озарения для создания альтернативного, беспрецедентного в практике предприятия источника финансирования. В начале восьмидесятых департамент моей компании, занимающийся работой с образовательными учреждениями, помогал другому школьному округу из штата Висконсин справиться с недостатком средств на школьные нужды.
Они обращались к лидерам местного сообщества предпринимателей с просьбой выделить деньги. Применение этой стратегии привело к весьма скромным результатам. Поскольку люди, возглавляющие местный комитет промышленников и предпринимателей, были, что называется, у всех на виду, естественно, к ним то и дело обращались просители, и у всех были веские на то причины. Само собой, предпринимателей заботила судьба всех, но такого количества денег у них просто не было.
Мы решили придумать, как изменить ситуацию в пользу школьного округа.
«Мы просим их помочь решить наши проблемы, – сказал я. – Почему бы нам вместо этого не предложить им помочь решить их проблемы?»
Дети – необыкновенно творческие создания. Проблема в том, что, если их творчество не сфокусировано на чем-то конструктивном, оно может и до беды довести. Что, если взять какое-то количество проблем, с которыми сталкиваются взрослые, дать взглянуть на них детям и попросить их поискать творческие пути решения?
Мы нашли муниципалитет, в котором никак не могли решить вопрос вывоза мусора. Они уже собирались обратиться за консультацией к одной нью-йоркской компании, которая сделала бы работу хорошо, но и взяла бы за свои услуги немало. Мы попросили руководителей муниципалитета подождать и обратились за решением к ученикам соседней школы. Естественно, как я и ожидал, ребята придумали, как решить проблему. В итоге и руководители муниципалитета остались довольны – они заплатили школе гораздо меньше денег, чем были бы должны консалтинговой компании.
Когда я через несколько лет поделился этой историей с руководителями другого школьного округа из штата Иллинойс, они были поражены и попросили помочь найти какое-нибудь дело, в котором могли бы принять участие ученики школ, находящихся в их юрисдикции. В то время я консультировал компанию Motorola и решил объединить обе группы в одну. В итоге люди из Департамента исследований и разработок Motorola встретились с группой школьников. Результатом этой встречи стало возникновение искры озарения, позволившей разработчикам компании придумать новый дизайн мобильного телефона с откидывающейся крышкой, скрывающей под собой клавиатуру. Концепция «флиппера» – «раскладушки» – моментально завоевала популярность и породила множество подражаний.
Дети, безусловно, заслужили похвалу, но нельзя отказать в любви ко всему новому и сотрудникам Департамента исследований и разработок. Они могли нанять группу исследователей, обладающих докторскими степенями, но предпочли им школьников. Иными словами, они поступили согласно принципу «идите от обратного», и небольшой мозговой трест, состоявший из учеников соседней школы, помог им создать одну из самых интересных моделей телефона.
Проблема урезанного бюджета
Недавно я встречался с деканом инженерного факультета одного из крупных калифорнийских институтов. У декана была проблема. Губернатор Калифорнии за некоторое время до этого урезал финансирование всех без исключения образовательных учреждений на 10 процентов.
«Это серьезно, – объяснил декан. – В следующем семестре к нам придет на 30 процентов больше студентов, и при этом я должен урезать бюджет на 10 процентов. И что же я должен урезать? Мы не можем понизить фиксированные расходы на общежитие и другие здания и сооружения. Все, что мы можем сделать, так это уволить часть персонала. Получается, студентов будет на 30 процентов больше, а преподавателей на 10 процентов меньше. Как мы сможем с этим справиться?»
Проблема, с которой столкнулась его организация, была серьезной, слов нет. Она была такой серьезной, что через нее определенно следовало переступить, а не пытаться найти решение. Мне пришло в голову, что, вместо того чтобы увольнять персонал, следует начать нанимать его, и я спросил декана, сколько в среднем зарабатывает преподаватель его факультета. Он охотно поделился со мной этой информацией. Тогда я спросил его: «А сколько каждый преподаватель приносит факультету денег, если учесть все гранты и дотации на исследования?» Оказалось, что эта цифра превышает среднюю зарплату преподавателя приблизительно вдвое.
«Возможно, это и есть ответ на ваш вопрос, – пояснил я. – Нужно начинать принимать людей на работу, а не увольнять их. Единственный способ поправить ситуацию, возникшую в результате снижения финансирования, – увеличить количество персонала, занятого в исследованиях и разработках».
Идите от обратного.
Декан отправился с этой идеей к ректору университета. Естественно, тот тут же завернул ее. Декан обрел способность видеть обозримое будущее, а его начальник – нет. Он позвонил мне и рассказал о произошедшем между ними разговоре. «Знаете что? – заявил он. – Я все равно найму новых людей, даже без его согласия. Понятно, что меня в конечном итоге никто по голове не погладит, но я умею считать. Придут новые люди, принесут деньги, и только часть из них уйдет на зарплату сотрудникам. У нас все получится».
Создание рекламы на миллион долларов
Американский спортивный мир обширен. В стране множество стадионов, еще больше спортивных соревнований; и, наконец, имеется Суперкубок. Американские рекламные агентства знают миллионы способов разрекламировать продукт, но самая великая рекламная площадка существует, так сказать, в единственном экземпляре. Я говорю о трансляции Суперкубка. Трансляцию с этого соревнования смотрят практически все американцы. Естественно, стоимость рекламы, размещенной в рамках трансляции, запредельна: одна секунда эфирного времени во время этого мероприятия стоит 1 000 000 долларов. Крупнейшие производители потребительских товаров обычно бросают большую часть рекламного бюджета и самых талантливых специалистов по рекламе и PR на крошечные амбразуры этого публичного представления.
Много лет компания Frito-Lay запускает во время трансляции Суперкубка рекламу кукурузных чипсов Doritos, тратя на это миллионы долларов каждый год. Готовясь к Суперкубку 2007 года, они решили пойти от обратного. «Вместо того чтобы нанимать лучших профессионалов и платить им миллионы долларов, – решили в компании, – давайте позовем любителей, не смыслящих в рекламе, ничего им не заплатим, и пусть они сделают нам ролик!»
Безумие? Нет, военная хитрость, приправленная искрой озарения. Благодаря увеличению вычислительной мощности процессоров, емкости накопителей и ширины полосы пропускания каждый ординарный потребитель продукта может создать на своем домашнем компьютере высококачественный, пригодный для телевизионного показа ролик – и в Frito-Lay об этом знали. Вместо того чтобы, как обычно, отдать деньги рекламному агентству и получить просто хороший ролик, они решили пойти от обратного — и вовлечь в создание рекламы представителей своей целевой аудитории. Заодно появилась лишняя возможность создать новостной повод и лишний раз напомнить людям о существовании компании через средства массовой информации.
Они учредили конкурс для покупателей чипсов под названием «Возьми Суперкубок» и предложили всем желающим делать ролики, рекламирующие чипсы Doritos, и высылать их на рассмотрение конкурсной комиссии. Затем лучшие ролики были размещены в Интернете, чтобы люди могли за них голосовать. Ролик, победивший в конкурсе, попадал в трансляцию Суперкубка. В итоге голоса разделились почти поровну между двумя роликами; эти ролики, созданные рядовыми покупателями, были такими удачными, что оба попали на пятое место в списке лучших. Кстати, на производство одного из них было потрачено всего 200 долларов.
К удивлению рекламного отдела Frito-Lay, покупателям так понравилось делать ролики, что они продолжали еще долго присылать их даже после того, как Суперкубок прошел. Через два года конкурс было решено повторить. На этот раз, согласно оценке USA-Today, ролик, победивший в конкурсе, был лучшим из всех, показанных во время трансляции. Двое безработных братьев, создавших его, получили приз в один миллион долларов.
Действие простое – эффект огромный
Иногда применение простого принципа «идите от обратного» приводит к далеко идущим последствиям. Именно это и произошло, когда члены исследовательской группы Procter & Gamble задались простым и на первый взгляд абсурдным вопросом: что, если вместо того, чтобы стирать одежду в теплой воде, постирать ее в холодной, да еще так, чтобы она стала чистой?