Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?
Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным (см. главы 34 и 36) — он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными коллегами.
Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Университета Техаса.
Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах — тогда как другие с большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.
Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.
Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.
Десять заповедей обслуживания клиентов
1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.
То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА — «ДА».
Точка.
5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ.
Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…
Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.
Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.
8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ. Платите людям как партнерам.
9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
10. «ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ».
Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.
Точка отсчета: вы хотите быть первым?
Японцы — превосходные хозяева. Когда я был в Токио на автошоу, все, с кем я встречался, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудно совместить такую вежливость японцев с их агрессивностью в бизнесе.
Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Toyota, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть «номером первым», самым большим, самым лучшим.
Я слышал эту фразу неоднократно, везде, где мне довелось побывать. «Это крупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». И конечно, мы присутствовали на крупнейшем автошоу в мире.
Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежит эксклюзивное право быть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» — это решающий фактор их успеха.
И нашего успеха тоже.
Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, — это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.
Я присоединился к Sewell Village Cadillac в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только три дилера Cadillac, и мы были на третьем (то есть последнем) месте по продажам. Это меня крайне беспокоило. Я хотел быть номером первым.
Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать об улучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.
Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.
Проще потому, что оно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.
Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, у нас надолго не задерживаются.
И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного исчезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много — 332 000 долларов, если быть точным.
Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.
— Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.
— Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.
— Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который собирается заплатить вам 332 000 долларов!)
— Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.
Человеком, который помог мне рассчитать настоящую стоимость клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.
Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать на практике. Все, что я знал вначале, — это то, что мы должны стать лучшим автоцентром в Далласе. И для этого, как я скоро понял, мы должны были найти способ дифференцировать себя от конкурентов.
Сначала я думал, что мы можем быть дешевле всех, но на самом деле это совсем не то, чего хочет большинство людей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вам или нет.
Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мы запросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на доллар меньше.
Итак, цена не была решением. Тогда я попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей вообще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Они ожидали посещения автоцентра с таким же чувством, с каким собирались к стоматологу.
Я знал это интуитивно, но не знал, почему так происходит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким причинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение — иногда не смягчая выражений.
Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться по нескольку раз для того, чтобы ремонт был наконец-то выполнен правильно. Некоторые отметили даже, что пол у нас чист не настолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.
У них не было конкретных рекомендаций по улучшению, но вот про то, что им не нравилось, они говорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, — и тем самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.
Как только мы поняли, чего хотят наши клиенты, мы решили дать им это — ведь если им понравится иметь с нами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходить к нам чаще. Мы начали с предоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.
Как только мы поняли, чего хотят наши клиенты, мы решили дать им это — ведь если им понравится иметь с нами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходить к нам чаще. Мы начали с предоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.
Наши клиенты также говорили, что не понимают, почему мы не работаем по субботам, — ведь другие магазины в это время открыты. В начале 1970-х ни один автомобильный дилер в нашем штате не работал в субботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас. И, чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время — теперь мы открываемся в 7.30 и закрываемся в 20.00.
Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время, которое клиенты вынуждены тратить в автоцентре? Как исключить все возможные проблемы, с которыми они могут столкнуться, имея дело с нами?
Нам надо было разработать четкую систему — но как? Я пытался почерпнуть сведения из всех доступных источников — книги, журналы, консультанты, — но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Marriott и The Mansion on Turtle Creek), ресторанах (McDonald's и Lutece), авиакомпаниях (American и Southwest). Мы хотели знать, как у них получается предоставлять продукты и услуги неизменно высокого качества.
Мы начали с наших коллег — продавцов автомобилей. Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей индустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всех. Посетив ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которые там работали, мы поняли, как ведут дела лучшие в стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.
Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем.
Наконец, разработав все нужные нам системы, мы смогли начать программу постоянной проверки того, как развивается наш бизнес, и того, насколько мы приближаемся к нашей цели — быть лучшими, — постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.
Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но, раз уж мы поставили себе целью быть первыми, нужно идти вперед.
Я хочу показать вам, как мы управляем своим бизнесом, и надеюсь, что это вам поможет, — работаете ли вы в большой компании или только начинаете новое дело. В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей, то возможно все.
I. Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им это
Глава 1. Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис
Мы не делаем никаких предположений.
Например, у нас нет установленных правил о том, что клиента надо поприветствовать в течение тридцати секунд или что телефонную трубку надо поднять не позже чем на втором звонке. Подобные правила создаются людьми, предполагающими, что они знают, чего хотят другие. Мы не предполагаем ничего. Мы пытаемся узнать все у самих клиентов. Если вы дадите им возможность поговорить и у вас хватит воли их выслушать, они сами расскажут, чего они хотят.
В нашем бизнесе (как и в большинстве других) общепринятой является мысль о том, что клиенты ненавидят, когда продавцы их атакуют немедленно, едва они входят в дверь. Наши консультанты говорили, что следует позволить клиентам погулять по торговому залу минут пять «для акклиматизации», прежде чем к ним подойдет кто-то из персонала. Я знаю несколько автоцентров, где это правило установлено и строго соблюдается.
Но за все мои годы в автомобильном бизнесе я ни разу не слышал ни одной жалобы на то, что наши продавцы были агрессивны. Напротив, я получил слишком много писем от людей, которые считали, что мы были недостаточно внимательны.
Отсюда вывод: нет смысла слушать, что говорят консультанты или кто-то еще о том, как вам следует приветствовать посетителей. Единственное, что важно, — это то, чего хотят сами клиенты. Их и надо спрашивать.
Вот наш метод узнать, чего желает клиент.
Во-первых, когда он подходит к окну кассы, его просят ответить на три вопроса такой анкеты:
Эта анкета достаточно коротка, чтобы кто-то затруднился ее заполнить. Но, хотя в ней всего три вопроса, мы можем узнать многое. (И наоборот, эти же три вопроса, как вы увидите через минуту, передают массу информации уже клиенту от нас.)
Вопрос 1 здесь присутствует потому, что, если люди не чувствуют, что они получают за свои деньги адекватную ценность, им не понравится иметь дело с нами, независимо от того, что мы делаем.
Вопрос 2 нужен для того, чтобы проверить, сдержали ли мы свое слово. Была ли машина на самом деле готова в обещанный нами срок?
И наконец, вопрос 3 позволяет нам заметить, что мы делаем один и тот же ремонт снова.
(Эти три вопроса добираются до сердцевины любой услуги и с небольшими изменениями могут быть заданы в любом бизнесе. Для оценки работы рекламного агентства, например, можно задать такие вопросы:
— Уложилась ли кампания в бюджет?
— Было ли все выполнено в срок?
— Принесла ли она результат?
Весь секрет — продаете ли вы автомобили или рекламу — состоит в определении трех наиболее важных для клиента вещей. Затем следует удостовериться, что вы все это предоставляете.)
Если клиенты думают, что они платят больше, чем должны, или если машина не была готова в обещанное время, или им пришлось делать один и тот же ремонт во второй (или даже в третий) раз, значит, нашу работу нельзя назвать хорошей. Мы должны знать это, чтобы иметь шанс хотя бы извиниться на месте. В этом случае кассир вызывает менеджера, который быстро приходит, извиняется и немедленно исправляет положение.
Однако обычно мы делаем весьма хорошую работу, и такая анкета позволяет нам напомнить об этом клиенту еще раз, и без всякого хвастовства. Ответ на первый вопрос подчеркивает, что счет оказался меньше калькуляции. Ответы на второй и третий вопросы напоминают о том, что машина была готова в обещанный срок и мы не делали повторного ремонта.
Общая цель этих трех вопросов состоит в указании на то, что наши автоцентры на самом деле заботятся о своих клиентах.
Вы, наверное, заметили: в конце анкеты указано, что мы присутствуем на рынке с 1911 года. Честно говоря, я не думаю, что это дает нам какие-то дополнительные баллы. В основном люди ставят вопрос так: «Что вы сделали для меня за последнее время?» Но мы гордимся своей историей и компанией, которую основал мой отец; к тому же, возможно, когда люди видят, что мы работаем уже так давно, они думают: «Это означает, что они никуда не исчезнут, если у меня будут проблемы».
Также вы могли заметить свободное пространство на листе после вопросов, где клиенты могут написать свои комментарии.
Если у них есть время и желание, они могут поделиться с нами своим мнением еще более развернуто — заполнив анкету с 49 вопросами, которую мы вкладываем в папку с их счетом.
(Небольшая исповедь. Много лет мы аккуратно опрашивали покупателей новых машин и даже не пытались узнать, что нравится или не нравится покупателям подержанных машин. Это было глупо. Ведь покупатели подержанных машин тоже могут стать нашими постоянными клиентами, приносящими нам 332 000 долларов. Я думаю, что не мы одни пренебрегали этим сегментом рынка, но теперь мы помним о нем.)
АНКЕТА
1. Сколько раз (примерно) вы пользовались услугами нашего сервиса за последний год?___раз.
Когда вы были в нашем сервисе в последний раз:
2. У вас были трудности с поиском отдела сервиса? Да___ Нет___
3. Когда вы прибыли в сервис, поздоровались ли с вами? Да___ Нет___
4. Как общались с вами наши секретари?
Очень профессионально___ Отчасти профессионально___ Непрофессионально ___
5. После того как с вами поздоровались, сколько времени вам пришлось ждать мастера? ___минут
6. Показалось ли вам это ожидание слишком долгим? Да___ Нет___
7. Ясно ли объяснил вам мастер, какие проблемы у вашего автомобиля? Да___ Нет___
8. Дали ли вам оценку стоимости ремонта? Да___ Нет___
9. Дали ли вам оценку срока ремонта? Да ___ Нет ___
10. Наша компания предлагает несколько способов оплаты. Объяснили ли их вам? Да___ Нет___
11. Насколько вы довольны в целом общением с мастером?