Глава 11
Графическое представление данных
О диаграммах в работе McKinsey
Чаще всего консультанты McKinsey представляют клиентам свои выводы посредством диаграмм. Сотрудники Фирмы хорошо изучили сильные и слабые стороны такого способа представления информации. Советы и рекомендации на эту тему собраны в книге «Говори с помощью графиков»[15] Джина Желязны – эксперта Фирмы по графическим презентациям. Эта книга – великолепное руководство по теме, и я не буду повторять то, что в ней сказано.
В данной главе я поясню общие принципы построения диаграмм и расскажу, как эти принципы можете применять вы. Кроме того, я поделюсь с вами одной разновидностью диаграмм, которые не используются никем, кроме консультантов McKinsey.
Будь проще: одна диаграмма – одна мысль
Чем сложнее диаграмма, тем хуже она передает информацию. Диаграмма должна быть средством передачи информации, а не картиной художника.
В самом начале моей работы в Фирме мне вручили оборудование – коробку с механическими карандашами, ластик, набор линеек и лекал с прорезями различной формы – круглыми, прямоугольными, треугольными, стреловидными и так далее. «Ни в коем случае не растеряй лекала, – сказали мне, – во-первых, они дорого стоят, а во-вторых, они нужны для рисования диаграмм». Это было не в каменном веке, а в 1989 году, хотя на предыдущих местах работы и в бизнес-школе я уже привык строить диаграммы и графики на компьютере. Такой примитивизм меня поразил: я решил, что это признак закоснелой корпоративной культуры, сопротивляющейся внедрению современных технологий.
Отчасти я был прав, так как мощно развитая корпоративная культура McKinsey не слишком легко принимает в себя новшества. Однако в то время я еще не знал, что благодаря линейкам и лекалам достигалась очень важная вещь – простота графических иллюстраций. Ведь имея компьютер, легко переступить грань, за которой начинается графическая избыточность. Диаграммы Фирма использует для того, чтобы представлять информацию в быстро усваиваемой форме. Чем они проще, тем легче их понять. Именно поэтому все диаграммы McKinsey черно-белые, а трехмерная графика, как правило, не используется вообще – кроме случаев, когда она абсолютно необходима для передачи мысли.
Графические изображения McKinsey подчиняются еще одному центральному правилу: одна диаграмма – одна мысль. Первые два ограничения касаются особенностей визуального восприятия: средство передачи сообщения не должно затмевать само сообщение, поэтому запрещены цветная раскраска диаграмм и использование обманчивых трехмерных рисунков. Принцип «одна диаграмма – одна мысль» касается восприятия информации аудиторией.
Представленная на диаграмме информация может быть очень сложной и выражать множество точек зрения или идей. Задача составителя диаграммы – выбрать, какую точку зрения или идею взять за основу. Консультанты McKinsey поясняют это с помощью заголовка. Удачный заголовок выражает смысл диаграммы одной простой фразой (см. рис. 11.1). Самую интересную информацию можно выделить, например, цветом, штриховкой, объемно или стрелкой (как это сделано на рисунке). Если на диаграмме представлены несколько точек зрения, сделайте копию диаграммы, придумайте новый заголовок и опять визуально выделите необходимую информацию (см. рис. 11.2).
Производство ACME Widgets в прошлом году оказалось убыточным
Декларация о доходах ACME Widgets за 1998 год (в млн долларов)
Источник: годовой отчет Acme Widget Corporation.
Рис. 11.1. Удачный заголовок указывает на самую интересную информацию на диаграмме
Мы бы окончили год с убытками и без продажи сервисного подразделения
Декларация о доходах ACME Widgets за 1998 год (в млн долларов)
Источник: годовой отчет Acme Widget Corporation.
Рис. 11.2. Новый заголовок показывает ту же информацию с новой точки зрения
Посмотрите в левый нижний угол рисунка: там обозначен источник данных. На диаграммах McKinsey он указывается обязательно – если кто-то спросит: «Откуда такая информация?» – вы моментально сможете ответить на этот вопрос. Кроме того, если в будущем вам (или кому-то еще) понадобится провести повторный анализ представленных на диаграмме данных, будет известно, где их искать.
И последний совет относительно диаграмм: если их слишком много, то внимание аудитории быстро рассеется. На презентации используйте только минимум, необходимый для доказательства вашей точки зрения. В противном случае вы обнаружите, что слушатели так и не смогли одолеть последние 10–15 страниц презентационных материалов.
С 1989 года прошло много времени, технология значительно продвинулась вперед, и консультанты McKinsey научились обращаться с компьютерной графикой. Сегодня они чертят диаграммы в PowerPoint, а иногда даже делают их цветными. Тем не менее Фирма по-прежнему требует от своих сотрудников неукоснительного соблюдения принципа простоты графических изображений
Каскадные диаграммы как средство представления количественной динамики
Каскадные диаграммы, которые редко используются и, как правило, не встречаются в программах компьютерной графики, – отличное средство иллюстрации количественной динамики.
Рассматривая иллюстрации в предыдущем разделе, вы наверняка задавались вопросом, диаграммы какого типа вы видите. Они выглядят как обычные столбчатые диаграммы, однако таких диаграмм вы не найдете среди графических шаблонов в Excel, Freelance и других распространенных пакетах компьютерной графики. Тем не менее держу пари, что вы без труда поняли информацию, представленную на этих диаграммах, несмотря на их странный вид. Этот редкий тип диаграмм называется «каскадным», и его активно используют консультанты McKinsey. Когда я расспрашивал бывших сотрудников Фирмы об оптимальных способах графического представления информации, они все как один в первую очередь называли каскадные диаграммы. Они любят их и продолжают использовать, хотя практически нигде больше эти диаграммы не известны. Поскольку я желаю изменить наш мир к лучшему, я раскрою секрет каскадных диаграмм.
Каскадная диаграмма – отличное средство показать, как от числа А вы перешли к числу Б. Диаграммы на рисунках 11.1 и 11.2 изображают упрощенные декларации о доходах, начиная с объема продаж с левого края и заканчивая чистой прибылью с правого, а между этими двумя представлены числа, посредством которых первое перешло во второе. Исходная точка (например, это объем продаж) – колонка, начинающаяся с нулевой линии. Положительные значения (например, процентный доход) представлены в виде колонок, начинающихся от верхнего края предшествующей колонки и идущих вверх. Отрицательные значения (например, себестоимость) начинаются от верхнего края предыдущей колонки и идут вниз. Итоговое значение – расстояние между верхним краем последней колонки (или нижним, если значение отрицательное) и нулевой линией. Так же представлены и промежуточные итоги.
В виде каскадных диаграмм можно представлять как статические данные (балансовые ведомости, декларации о доходах), так и динамические (хронологические последовательности данных, поступление наличности). С помощью этих диаграмм можно смешивать положительные значения с отрицательными (например, мы начали с шести клиентов, в первом квартале приобрели еще троих, а в следующем потеряли двух, в итоге имеем семь клиентов), или представлять их по отдельности, чтобы показать, где производится стоимость, а где она исчезает (например, работают с прибылью сервисное и производственное подразделения, а убыток имеет подразделение по организации банкетов и вечеров отдыха).
Какие бы данные ни использовать, каскадная диаграмма – универсальное и надежное средство представления информации ясным и кратким образом.
Глава 12 Система внутренних коммуникаций
О внутренних коммуникациях в McKinsey
Успех коллективных усилий зависит от того, насколько свободно информация движется сверху вниз и снизу вверх. Система внутренних коммуникаций в McKinsey устроена так же, как в любой другой современной компании: это голосовая и электронная почта, коллективная электронная рассылка, заседания, разговоры за чашкой кофе и т. д. В плане средств внутренних коммуникаций Фирма не может предложить ничего нового. Однако что касается управления этими внутренними коммуникациями, консультанты McKinsey наработали целый ряд эффективных методов, применение которых принесет пользу и вам.
Организуйте свободную циркуляцию информации
Для команды консультантов информация – все равно что бензин для автомобиля: если его подача прекращается, двигатель глохнет.
Система внутренних коммуникаций
О внутренних коммуникациях в McKinsey
Успех коллективных усилий зависит от того, насколько свободно информация движется сверху вниз и снизу вверх. Система внутренних коммуникаций в McKinsey устроена так же, как в любой другой современной компании: это голосовая и электронная почта, коллективная электронная рассылка, заседания, разговоры за чашкой кофе и т. д. В плане средств внутренних коммуникаций Фирма не может предложить ничего нового. Однако что касается управления этими внутренними коммуникациями, консультанты McKinsey наработали целый ряд эффективных методов, применение которых принесет пользу и вам.
Организуйте свободную циркуляцию информации
Для команды консультантов информация – все равно что бензин для автомобиля: если его подача прекращается, двигатель глохнет.
Я уже упоминал известный управленческий «метод выращивания шампиньонов»: держать в темноте, поливать навозом и смотреть, что вырастет. Большинство практикующих его не подозревают, что этот метод работает в обоих направлениях: начальника тоже можно держать в темноте. Однако в какую бы сторону ни бросать навоз, «метод выращивания шампиньонов» все равно останется неэффективным. Чтобы командная работа приносила пользу, поток информации должен течь беспрепятственно в обоих направлениях.
Регулярно проверяйте, чтобы члены команды были в курсе общей картины происходящего в рамках проекта. Это особенно актуально для крупномасштабных проектов. Если люди в курсе, то им гораздо легче понимать, как работа, которой они в данный момент занимаются, помогает приблизиться к цели, а значит, они знают, что их усилия не напрасны. В противном случае люди страдают от информационного вакуума, они не понимают общий контекст работы и их интерес к делу в конце концов сходит на нет. Забота об информировании подчиненных возвращается к начальнику сторицей. Во-первых, сотрудники бывают осведомлены о событиях, неизвестных руководителю, а во-вторых, налаженный обмен информацией помогает гораздо быстрее выявлять проблемы (а также благоприятные возможности).
Периодически оповещайте начальника о ходе командной работы. Не надо думать, что если вы будете держать босса в темноте, то он станет меньше путаться под ногами. Он как раз будет гораздо спокойнее, зная, что все под контролем. Но если происходит нечто чрезвычайное, то начальник должен в точности представлять, что случилось и как помочь.
Есть две основных разновидности внутренних коммуникаций: обмен сообщениями (голосовая и электронная почта, коллективная рассылка) и проведение совещаний. В следующем разделе вы найдете несколько советов по эффективному обмену сообщениями. Здесь же рассмотрим совещания.
Совещания – это клей, который скрепляет членов команды друг с другом. Совещания создают идеальные условия для перетекания информации во всех направлениях и обеспечивают налаживание социальных связей. Они напоминают присутствующим, что они составляют команду. Бывший менеджер McKinsey Сьюзан Тозини, ныне работающая старшим менеджером Freddie Mac, раскрыла один из секретов успешного совещания – это обязательное присутствие на нем всех членов команды без исключения. Чтобы гарантировать присутствие всех, включите регулярные совещания в рабочий график каждого сотрудника. Если обсуждать пока нечего, то просто отмените совещание (желательно заранее), а члены команды сами решат, на что потратить появившиеся у них лишние 45 минут.
Два других секрета успешного совещания – наличие повестки дня и ведущего. Старайтесь уменьшить число пунктов повестки дня до минимума, необходимого, чтобы каждый член команды был в курсе важнейших событий, вопросов и проблем. Если нечто можно отложить на следующее совещание, то лучше так и сделать. Если совещание ведете вы, то постарайтесь обсудить повестку дня как можно оперативнее. Частые совещания полезны только тогда, когда они не затянуты.
Еще один метод внутренних коммуникаций не относится ни к одной из двух описанных разновидностей – это простые прогулки по офису. По моему опыту, самые продуктивные беседы происходят при случайных встречах в коридоре, возле кофейного аппарата или по пути на обед. Многое можно узнать, просто прогуливаясь и беседуя с проходящими мимо людьми, которым, в свою очередь, наверняка интересно поговорить с вами. Не стоит недооценивать такой метод сбора фактов.
Какой бы способ общения вы ни избрали, главное, чтобы вы общались часто и были открыты для контактов. Тем самым вы повысите эффективность работы команды и укрепите ее дух, а ваш начальник станет гораздо спокойнее на ваш счет. В общем, включите свет и уберите навоз!
Три принципа эффективного обмена сообщениями
Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность. Эти черты должны присутствовать в каждом отправляемом вами сообщении, если вы хотите, чтобы адресат вас понял.
Каждое сообщение коллегам – будь то электронное письмо, голосовое послание, рассылка или стикер с неразборчивыми каракулями – есть презентация в миниатюре, т. е. средство донести информацию до определенной аудитории. Чтобы сообщение выполняло свою функцию эффективно, оно должно иметь все характеристики эффективной презентации. Иными словами, оно должно быть кратким, т. е. содержать только те сведения, которые нужно знать адресату; оно должно быть завершенным, т. е. содержать все сведения, которые нужно знать адресату; оно должно иметь четкую структуру, которая передает эти сведения ясным образом.
1. Краткость. Краткость, а точнее ее отсутствие, гораздо чаще становится проблемой при коммуникации в устной, а не письменной форме. Многие деловые люди умеют кратко писать, но много ли найдется тех, кто владеет искусством составлять краткие сообщения голосовой почты? Если вы хотите быть в числе этих людей, хорошенько думайте, прежде чем говорить (или писать). Привыкните сводить сообщение к трем-четырем пунктам, которые надо знать вашему адресату. При необходимости предварительно конспектируйте эти пункты на бумаге. Некоторые консультанты McKinsey, прежде чем посылать менеджеру или директору проекта голосовое сообщение, набрасывают на бумаге целый сценарий этого сообщения. Наверное, такие действия излишни – простого перечня пунктов обычно бывает достаточно.
2. Завершенность. Перед отправкой убедитесь, что ваше сообщение содержит все сведения, которые должны узнать адресаты. Не надо вынуждать выпытывать у вас подробности. Вместо того, чтобы говорить своему начальнику «Я сейчас занят делами А, Б и В, если будут вопросы – звоните», сообщайте ему не только то, чем занимаетесь, но и какие у вас возникают проблемы и что вы об этих проблемах думаете. Не надо посылать сообщения просто «для галочки» – это напрасная трата вашего времени и времени начальника. Если сообщать пока нечего, ждите, пока не появится информация.
3. Структурированность. Чтобы сообщение легко понималось, оно должно иметь внятную структуру. Эта структура должна присутствовать даже в кратком электронном письме или 30-секундном голосовом сообщении. Она может быть не сложнее, чем в следующем примере:
У нас три проблемы (в порядке возрастания важности):
1. Наши товары слишком дорогие.
2. Наши продавцы плохо обучены.
3. На нашу фабрику только что упал метеорит.
Часто консультанты слишком увлекаются структурированием своих сообщений. Про одного менеджера из нью-йоркского офиса рассказывали, что она даже список покупок в магазине оформляет в принятом в Фирме формате. Еще один менеджер оставлял сообщения, построенные по принципам McKinsey, на автоответчике своей жены.
Вам, разумеется, не обязательно брать пример с этих чересчур рьяных консультантов, однако три перечисленных принципа эффективного обмена сообщениями не стоит забывать никогда.
Всегда смотрите, кто стоит за плечом
Нельзя стать высокопрофессиональным консультантом, не научившись соблюдать конфиденциальность. Научитесь различать, о чем можно говорить, а о чем нельзя в той или иной ситуации. Немного паранойи не повредит никому.
В первую неделю своей работы в McKinsey я, вместе с другими новичками, попал на краткий вводный курс. Менеджер, ведший семинар по защите коммерческой информации, сообщил, что его дипломат закрыт на замок, даже когда он находится в квартире у своей девушки. Помню, как сильно я этому удивился. Ведь если ты не доверяешь своей девушке, то кому вообще тогда можно верить (вот каким наивным я был в ту пору)? Лишь проработав в Фирме некоторое время, я понял, насколько серьезно консультанты относятся к вопросам конфиденциальности.
Конфиденциальность – важный элемент корпоративной культуры McKinsey. Этот вопрос всегда маячил на заднем фоне, чем бы мы ни занимались. Находясь в самолете, мы никогда не доставали из дипломата относящиеся к клиенту материалы, чтобы почитать их: невозможно знать, кто сидит на соседнем кресле – конкурент, журналист или даже представитель самого клиента. Мы не делали этого, даже если нужно было срочно поработать над этими материалами.