Тут придется потрудиться. На тренингах по семи навыкам слушатели делают лишь первые шаги в этом направлении. Но только этого недостаточно.
Во-первых, назначьте время, как минимум час в неделю, чтобы шлифовать эту формулировку. Уверяю, это будет самый важный час из всех, что вы проводите на работе.
Во-вторых, изложите формулировку своего вклада начальнику и подчиненным. Удостоверьтесь, что она известна всем.
В-третьих, во всем, что вы делаете, руководствуйтесь изложенными вами соображениями о вкладе, который вы намерены внести. По словам Джона Коттера, специалиста по вопросам лидерства из Гарварда, эффективный менеджер отличается от посредственного прежде всего именно способностью ясно сформулировать собственную программу. Эта программа движет всеми его решениями. От нее зависит, как менеджер распоряжается своим временем. Эта программа определяет все проекты, за которые он берется, совещания, в которых участвует, и выбор людей для его команды.
Кроме того, высокоэффективный менеджер с самого начала представляет себе конечную цель. Он знает, какую пользу делу хочет принести. Он определил это для себя, тщательно обдумал, четко сформулировал и рассказал всей команде. «Вот результат, которого я хочу достичь, – говорит он, – вот вклад, который я собираюсь сделать».
Навык 3 Сначала делайте то, что необходимо делать сначала
Навыки 1 и 2 чрезвычайно важны и являются необходимым условием для становления третьего навыка. Нельзя стать эффективным менеджером, не развивая находчивость и инициативность. Точно так же менеджер не будет эффективным, если он не представляет себе тот уникальный вклад, который хочет внести. Только исходя из этого вклада и используя в повседневной жизни навык 3, т. е. делая прежде всего то, что является важным, можно стать высокоэффективным менеджером. Нужно признать: всех дел не переделать, но можно определить приоритеты и организовать себя в соответствии с ними.
Начинать дела с самых важных – непреложное правило эффективного менеджера. Это означает, что каждый день и каждый час нужно решать, какое дело на данный момент является самым важным, и начинать именно с него. Эффективного менеджера отличает дисциплина и последовательность в воплощении своего видения и планов.
Неэффективные менеджеры находятся во власти обстоятельств, начинают не с того, с чего следует, а самое важное оставляют на потом. Вот почему, определив, какова конечная цель, необходимо не менее отчетливо представлять, чего делать не следует.
Понятие «дисциплинированность» подразумевает последовательность. Эффективный менеджер неуклонно следует своему видению, представлению о первоочередных задачах и главной цели. Иными словами, если вы эффективно управляете собой, значит, вы дисциплинированны. Вы обладаете достаточной силой воли и цельностью характера, чтобы подчинить свои чувства, порывы, настроения той цели, которую вы себе поставили.
Один из самых любимых мною очерков принадлежит перу Альберта Грея и называется «Общий знаменатель успеха». Всю свою жизнь автор провел в поисках характеристик, общих для всех преуспевающих людей. Он обнаружил, что это не упорный труд, не удачливость, не умение строить отношения, хотя все это, конечно, важно. Он увидел, что один фактор преобладал над всеми и по существу он и воплощает третий навык – сначала делать то, что необходимо делать сначала. Вот как формулирует его Грей: «Человек успешный умеет заставить себя делать то, что неудачникам делать не нравится. При этом успешным людям это занятие тоже может быть не по душе, но они способны подчинить свои эмоции поставленной цели».
Подобная самодисциплина требует наличия важной цели, представления о конечном результате (в соответствии со вторым навыком), страстного желания выполнить поставленную задачу и умения не отвлекаться на посторонние вопросы.
На тренингах по семи навыкам мы рассматриваем матрицу управления временем. Эту матрицу вы можете увидеть на первой странице этой книги. Вот ее четыре квадранта.
Квадрант I – в нем находится то, что и срочно, и важно. Это задачи, которые требуют незамедлительного действия. Дела этого квадранта связаны с проблемами или даже с кризисами. Всем нам приходится в своей жизни сталкиваться с подобными делами, и этот квадрант затягивает слишком многих менеджеров. В результате они превращаются в кризис-менеджеров, не способных вырваться из бесконечной череды аварий и чрезвычайных ситуаций.
Квадрант II – главный для эффективного менеджмента. Это вопросы не срочные, но важные. Например, выстраивание отношений, формулирование своего вклада, стратегическое планирование, непрерывное совершенствование, превентивные меры, подготовительные мероприятия. Мы знаем, что все это важно, но редко беремся за такие дела вовремя, ведь они не срочные.
Как не попасть в квадрант IV – квадрант напрасной траты времени – где дела и неважные, и несрочные, знают, наверное, все. А вот квадрант III – опасная ловушка для менеджера. Это дела, которым не откажешь в срочности, но по большому счету для реализации вашей главной цели они не имеют значения. Вот примеры: письмо не первой важности, необязательные совещания, малозначимые дела других людей. Поскольку вам хочется быть внимательным к окружающим, вы часто беретесь за работу из квадранта III, которой лучше избегать. Выход – найти в себе силы отказаться от дел из третьего квадранта.
Однажды, будучи директором по связям в крупном университете, я взял на работу очень талантливого, проактивного, креативного менеджера проектов. И вот как-то зашел к нему в кабинет и попросил заняться некоторыми срочными вопросами. Он ответил: «Стивен, для вас – что угодно! Но позвольте рассказать вам о состоянии дел» – и подвел меня к висящей на стене доске. На ней был перечень основных проектов, над которыми он работал в тот момент, с указанием критериев эффективности и намеченных сроков. Затем он продолжил: «Стивен, чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Какой из текущих проектов, по вашему мнению, я должен отложить или отменить?» Я не захотел брать на себя такую ответственность и путать планы нашего самого эффективного менеджера только потому, что сам оказался под давлением кризисной ситуации. Дело, которое я просил его сделать, было срочным, но не важным. Поэтому я нашел кризис-менеджера и поручил работу ему.
Следуя принципу приоритетности задач, вы освобождаетесь от пут квадрантов I и III и можете максимально возможное время проводить, занимаясь делами из квадранта II.
Приведу пример. Как-то раз я задал вопрос группе управляющих торгового центра: «Если бы вам в вашей работе нужно было сделать всего одну, но максимально результативную вещь, что бы это было? Ответ у всех был один: я бы занялся выстраиванием отношений с владельцами магазинов, арендующими помещения торгового центра. Это дело из квадранта II. Затем мы проанализировали, сколько времени они выделяют на эту задачу. Оказалось, менее 5 %. Тому было множество причин, одна серьезнее другой. Нужно готовить отчеты, проводить совещания, отвечать на письма, делать звонки, а при этом еще постоянно отвлекают. Они стали пленниками первого квадранта. На работу с владельцами магазинов в торговом центре времени оставалось совсем немного. А если встречи с ними все же происходили, то сопровождались отрицательными эмоциями. Поводами для визитов к арендаторам были обычно требования выполнения договоров, сбор платы за аренду, обсуждение нарушений установленных правил и т. д. При этом владельцы магазинов боролись за выживание, им было не до процветания. У них самих была масса проблем: с оборудованием, сотрудниками, расходами, запасами и т. д. Так что встречи с менеджерами торгового центра были не радостью для арендаторов, а очередной проблемой.
Итак, управляющие решили проявить проактивность, т. е. навык 1. Они также определили вклад, который хотели внести, свои цели и приоритеты. Это навык 2. Затем в соответствии с приоритетами они наметили посвящать примерно треть времени налаживанию отношений с арендаторами, а это навык 3.
Работая с той организацией в течение полутора лет, я наблюдал, как их бизнес увеличился в четыре раза. Кроме того, управляющие изменили тактику. По отношению к своим арендаторам они стали скорее наставниками, консультантами и прекрасными слушателями. Результат был потрясающий. После того как упор был сделан на выстраивание взаимоотношений, показатели пошли вверх. Владельцы магазинов были воодушевлены, торговый центр стал процветать.
Не сомневаюсь: если вы зададитесь вопросом, что находится в квадранте II, и будете проявлять проактивность, успех не заставит себя ждать. Ваша эффективность заметно возрастет. Кризисы и проблемы займут скромное место и будут управляемыми. Ведь вы сумеете предвосхищать их, работая над корневыми причинами и осуществляя профилактические меры и мешая ситуации перерасти в кризисную. В бизнесе это называется принципом Парето: 80 % результатов достигаются 20 % действий.
У вас может возникнуть вопрос: а бывает ли так, что менеджерам, фокусирующимся на делах квадранта II, приходится работать в квадранте I? Конечно, бывает. Порой даже самые продуманные планы квадранта II остаются нереализованными. И все же количество дел в квадранте I можно значительно уменьшить и держать их под контролем, если в работе делать упор на квадрант II, иными словами, на то, что важно, но не срочно.
Концентрация усилий на квадранте II предполагает определение критически важных целей. Этих целей необходимо достичь, чтобы воплотить в жизнь ваше видение.
Так, например, если вам, как тому управляющему, видится отель с безупречным, персонализированным обслуживанием, то какие три-четыре шага непременно нужно сделать для реализации этого видения? Или если вы – руководитель авиакомпании и приоритет для вас – сокращение времени пребывания самолета на земле, то какие несколько задач особенно важно решить? Вы не можете делать сто дел одновременно, не можете делать даже 10, 8 или 6. Поэтому надо решить, какие важнейшие действия, способные принести измеримый результат, осуществить необходимо.
Итак, обозначьте для себя критически важные цели, определите показатели их достижения, спланируйте свои действия. И добейтесь, чтобы выполнение ежедневных задач приближало вас к этим целям.
Когда я работаю с разными группами слушателей, я подчеркиваю, что суть эффективного менеджмента заключается в определении приоритетов и следовании им. Затем я спрашиваю слушателей, в чем они могут упрекнуть себя: в неумении расставить приоритеты, в неспособности выстроить действия в соответствии с этими приоритетами или в недостатке дисциплины в следовании приоритетам? И знаете, чаще всего люди видят свою главную проблему в отсутствии дисциплины.
Однако, если вдуматься, полагаю, причина не в этом. Ключевая трудность кроется в том, что приоритеты не укоренились в их головах и сердцах. Им не удалось развить навык 2 – приниматься за дело, имея ясное представление о конечном результате. Как только появляется решимость внести свой вклад в дело, находится и внутренняя дисциплина, необходимая для расстановки приоритетов и следования им.
Предлагаю ненадолго прерваться и вспомнить все, о чем мы говорили.
Итак, я сказал, что эффективный менеджер – тот, кто в первую очередь умеет управлять самим собой. Сначала нужно встать на проактивную позицию, найти в себе смелость взять ответственность за собственные действия, раскрыть в себе «Н» и «И» – находчивость и инициативу.
Кроме того, следует ясно представлять себе конечную цель. Тут необходимо сформулировать, в чем состоит личный вклад.
И наконец, именно на эту конечную цель вы ориентируетесь во всем, что делаете.
Эти три первых навыка необходимы для управления собой. А эффективное управление собой – необходимая база для эффективного взаимодействия с командой. Иного пути нет. Нет обходного, более быстрого решения. Там и тут мы видим осколки отношений, разбитых людьми, которые пытались управлять другими, не будучи лично зрелыми и не обладая сильным характером. А для этого необходимы навыки 1, 2 и 3. Иначе ничего не получится. Единственный способ достичь успеха в отношениях с другими – добиться результатов в работе над собой.
Чтобы эффективно работать с другими людьми, необходимо овладеть следующими тремя навыками.
Навык 4: думать в духе «Выиграл/Выиграл».
Навык 5: сначала стремиться понять, потом – быть понятым.
Навык 6: достигать синергии.
Рассмотрим каждый из них.
Навык 4 Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»
Ключ к мотивации подчиненных на достижение выдающихся успехов – думать в духе «Выиграл/Выиграл». Имеется в виду, что в выигрыше оказываются все – и менеджер, и работник, и поставщик, и заказчик.
Многие считают, что мышление в духе «общей победы» – это проявление мягкости характера, чуть ли не слабости и означает, что вы слишком добры и недостаточно требовательны. Что тут можно сказать? Подход «Выиграл/Выиграл» требует и мягкости, и твердости одновременно. Причем надо быть вдвое настойчивее в сравнении с вариантом «Выиграл/Проиграл». Чтобы обеспечить победу для всех, нужно быть не только внимательным к окружающим, но и решительным и мужественным, проявлять не только эмпатию, но и непреклонность. Умение удержать баланс чуткости и мужества является сутью эффективного взаимодействия с другими людьми. Менеджерам, исповедующим подход «Выиграл/Выиграл», на самом деле не нужно даже управлять работой своих подчиненных. Они формируют их ожидания в духе общей победы, и люди сами организуют свою работу.
Почему так важно мыслить в духе «Выиграл/Выиграл»? Когда-то этот подход не пользовался популярностью. В индустриальную эпоху рабочих часто воспринимали как легкозаменяемые элементы. Однако руководитель XXI в. обращается со своими сотрудниками так же, как и с клиентами, – как с людьми свободного выбора, ведь таковыми они на самом деле и являются. Они сами решают, кому предложить свои услуги, чему посвятить лучшее в себе – свои сердца и умы. И выбор перед ними велик как никогда.
Однажды я стал свидетелем такого разговора. Один менеджер спросил: «Как вы поступаете с ленивыми и некомпетентными сотрудниками?» Кто-то из присутствующих ответил: «Бросаю в них гранату!» Раздались одобрительные возгласы в поддержку такого решительного подхода к управлению людьми по принципу «приспосабливайся или убирайся». Но другой собеседник спросил: «А кто же потом расчищает завалы?» И, услышав в ответ «Да нет никаких завалов», продолжил: «А почему бы не применить тот же подход к вашим клиентам? Просто говорите всем “Если не собираетесь ничего покупать, выметайтесь из магазина”». – «Ну нет, с клиентами так нельзя». – «А почему с подчиненными можно?» – «Потому что они на меня работают». – «Понятно. И как они к вам относятся? Хорошо ли работают? Надолго ли задерживаются у вас в компании?» – «Да вы что, смеетесь? Хороших сотрудников сейчас не найдешь. Текучка у нас страшная. Люди не проявляют никакой преданности делу, прогуливают, работают в нескольких местах сразу. Им на все наплевать».
Подобный подход изжил себя. Он демотивирует персонал, вызывает конфликты между начальством и подчиненными и приводит к плачевным результатам для всей компании. В то же время эффективный менеджер прекрасно понимает, что любая парадигма, отличная от «Выиграл/Выиграл», ведет к тому, что все проигрывают.
Как же научиться мыслить в духе общей победы?
Во-первых, нужно по-настоящему чутко относиться к членам своей команды. В некоторых организациях постоянно ведут разговоры о том, как правильно работать с клиентами, и при этом пренебрегают сотрудниками, которые как раз и работают с клиентами. Добиться успеха можно, только если обращаться с работниками так, как, по вашему мнению, они должны обращаться с лучшими клиентами. Иными словами, желать, чтобы они выигрывали.
Во-вторых, нужно мужество. Вы тоже должны выиграть, и ваша организация должна выиграть. А это значит, что члены вашей команды должны нести ответственность за взятые на себя обязательства. Если вы будете требовать от сотрудников ответственного подхода, это их не обидит, а только поможет. Тогда выиграют все. «Да, это все, конечно, очень мило, – скажете вы. – Но как этого добиться?» Необходимо заключать соглашения, которые определяют выигрыш для каждой из сторон. Соглашение может быть импровизированным или формальным. Это может быть официальный контракт или документ, подписанный в результате обсуждения в курилке. По сути, соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» могут стать вашим главным управленческим инструментом. Вы заключаете их со своими подчиненными, со своим начальством, с другими менеджерами, с клиентами, с поставщиками и с самим собой. И затем вместе работаете над достижением ваших целей.
Каждое соглашение содержит несколько обязательных элементов. Во-первых, вы совместно договариваетесь о цели соглашения, т. е. о желаемом результате. Во-вторых, вы устанавливаете методы, ресурсы для работы и способы отчетности, т. е. когда и в какой форме вы будете сообщать друг другу о результатах. И наконец, вы определяете, в чем каждый из вас выиграет, если он достигнет цели, и какими будут последствия – если нет.
Заключение подобных соглашений – основное занятие эффективного менеджера. Когда договоренность достигнута, сотрудники сами организуют свою работу в рамках данного соглашения. Менеджер в этом случае выступает как пейс-кар – направляющая машина в гонках. Он запускает процесс и отходит в тень. Теперь его задача – «расчищать дорогу» для своих подчиненных.
Чтобы вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов, нужно в первую очередь определить, что они от этого выиграют. Таким образом, при использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» и вознаграждения, и отрицательные последствия становятся естественным результатом работы, а не произвольным решением начальства. Традиционная периодическая оценка эффективности сотрудника – вещь малоприятная и эмоционально изнурительная. Менеджер оценивает работу своих подчиненных, зачастую используя субъективные критерии, которые он неожиданно сообщает им в конце отчетного периода. Это, конечно, оскорбительно для людей, поэтому многие руководители не получают высоких оценок от своего персонала.