Мы с вами обсудили семь навыков высокоэффективных менеджеров. Давайте подведем итог.
Конечно же, усвоить эти семь навыков и научиться эффективному управлению не так-то просто. На все требуется время. Нужна основа: сильный характер и ясные мотивы. Необходимо научиться управлять в первую очередь собой, чтобы быть примером для других, чтобы вашему опыту можно было доверять. Необходимо проявлять настойчивость и заботу о членах команды. Необходимо стремиться к непрерывному совершенствованию, к постоянному поиску новых и лучших решений.
Но во всем этом нет ничего невозможного. Просто нужно захотеть изменить свой образ мыслей, отказаться от парадигмы посредственности, которая ведет к непоследовательным усилиям и низким результатам. Менеджерам свойственно и ошибаться, и чувствовать неуверенность. Но если начинать с себя, если управлять «изнутри наружу» и жить согласно принципам, лежащим в основе семи навыков, успех придет обязательно.
Вопросы и ответы
– Стивен, вы объездили много стран. Вы общались с главами государств и крупнейших корпораций, с представителями учебных и медицинских заведений, а также благотворительных организаций. Вы знаете, что существует ряд трудностей, с которыми сталкивается любой менеджер. По-вашему, какая задача из стоящих сегодня перед управленцами – самая важная?
– Я глубоко убежден, что главная задача заключается в том, чтобы суметь раскрыть потенциал своих сотрудников, своей команды. Важна способность менеджера выстроить систему и процессы так, чтобы они максимально высвобождали потенциал человека. Это открывает огромные возможности. Но это и самая трудная задача. Процессы, структуры и системы срастаются с людьми и их культурой, и требуются гигантские синергетические усилия, чтобы обратить людей в свою веру в отношении того, что на самом деле важно.
– Что должен делать менеджер, чтобы раскрыть потенциал каждого члена команды? Вы говорили, что важно инвестировать в человека в целом, учитывая в том числе эмоциональное и духовное измерение.
– Многие не до конца понимают, что мы имеем в виду, говоря о четырех измерениях – о теле, разуме, сердце и духе. Полагаю, что менеджер должен относиться к сотруднику как к неделимому целому, научиться уважать все его измерения и понимать необходимость синергического взаимодействия между ними. Он должен способствовать развитию личности по каждому из четырех направлений. Нужно работать над способностями человека сегодня, и тогда в долгосрочной перспективе вы получите невероятные результаты. Бухгалтерские системы индустриальной эпохи трактуют персонал как одну из статей расходов. А на самом деле человек – это главный актив компании, та инвестиция, благодаря которой только и возможно использование всех других активов и инвестиций.
– Раскрыть потенциал каждого члена команды – звучит прекрасно, но с чего начать?
– Лучший способ для руководителя раскрыть таланты и вдохновить своих подчиненных – это внимательно их слушать. Выясните, что вызывает их энтузиазм, что у них получается, какой вклад в общее дело они хотят внести, с учетом требований конкретной должности.
Вот почему важно проводить время во втором квадранте и продумывать критерии важности той или иной работы с точки зрения стратегии.
– Как вы упомянули, классическая ошибка менеджеров – в том, что они берутся управлять другими, не научившись управлять собой. Почему так происходит?
– Потому что кажется, что так быстрее и проще. Но подумайте: как можно быть образцом хорошего руководителя или члена команды, служить примером сотрудничества или достижения синергии, если вы сами полны страха, занимаете оборонительную позицию и постоянно сравниваете себя со своими подчиненными?
Есть пять вредных привычек, злокачественных опухолей, которые являют собой противоположность семи навыкам эффективного менеджмента и делают из человека жертву.
Первая – жаловаться, вторая – критиковать, третья – сравнивать себя с другими, четвертая – соперничать за признание, пятая – яростно отстаивать свою правоту.
Избавиться от этих привычек можно, только упорно работая над своим характером, овладевая навыками 1, 2 и 3. Тогда вы откажетесь от психологии жертвы. Возьмете свое будущее в собственные руки и не допустите, чтобы завтрашний день стал заложником дня вчерашнего.
– Вы говорите, что лучший способ преодолеть виктимизм, наносящий вред менеджменту, – использовать «Н» и «И». Что вы подразумеваете под «Н» и «И»?
– Находчивость и инициативу. Имеется в виду, что не важно, как складываются обстоятельства. Всегда можно взглянуть на ситуацию по-новому, подумать, какими средствами вы уже располагаете или какие еще можно привлечь. А потом – проявить инициативу и найти ресурсы, оптимизировать их или достигнуть синергии между ними. Так что в вашей власти сделать так, чтобы произошло что-то хорошее.
– Расскажите, а как вы сами используете свои «Н» и «И»?
– Я постоянно пользуюсь ими для разрешения трудных вопросов, чуть ли не каждый день. Пытаюсь убедить людей задуматься над новыми способами решения задач, призываю проявлять инициативу.
Например, на днях мне нужно было попасть на самолет, но мне сказали, что свободных мест нет, все билеты проданы. Я спросил, нельзя ли узнать, не захочет ли кто-нибудь уступить мне свой билет. Услышав в ответ, что нельзя, я возразил: «А мне кажется, можно». Я обратился ко всем присутствующим и объяснил ситуацию: «У меня проблема. Я должен выступать с речью в этом городе. Трудность в том, что у меня нет билета. Не согласится ли кто-нибудь отдать мне свой билет, а взамен получить деньги и приобрести место на другом рейсе? Авиакомпания против этого не возражает». И тут один моряк сообщил, что, в общем-то, не торопится и согласен на мое предложение.
– Вы призываете менеджеров записать формулировку вклада, который они хотят внести. Зачем?
– В своей работе я постоянно стараюсь понять: а что даст этот проект, какую пользу он принесет, какую цену придется заплатить? В зависимости от этого я решаю, как организовать собственную жизнь. И я стал замечать, что постепенно это вошло в привычку. Каждый раз я задумываюсь над тем, насколько важно то или иное дело и как оно соотносится с моей миссией в целом и с моими личными целями. Поэтому важно записывать формулировки.
– Вопросы срочные, но неважные. Это третий квадрант в матрице управления временем. Вы сказали, что этот квадрант мешает менеджеру управлять эффективно. Почему? В чем его опасность?
– В том, что эти вопросы людям кажутся важными. Это как звонящий телефон: нечто, требующее от вас немедленных действий и в то же время понятное и близкое – вот оно, только руку протяни. Создается впечатление важности задачи. Люди попадают в плен срочных вопросов, а главное отходит на второй план. Одна из причин обычно заключается в том, что не все люди одинаково понимают суть второго навыка – с самого начала иметь четкое представление о конечной цели. Поэтому важность того или иного действия они воспринимают по-разному.
– А какие конкретно виды деятельности третьего квадранта препятствуют эффективному управлению?
– Разного рода совещания. Их слишком много, они плохо подготовлены, затянуты, начинаются не вовремя. Участники убивают время, обмениваясь байками. Большинству безразличен исход, так как они ничего не сделали для того, чтобы понять, зачем они здесь, и настроиться на последовательное исполнение соглашений, достигнутых в ходе совещания. По моему глубокому убеждению, в большинстве своем все эти совещания можно проводить вдвое быстрее, а некоторые вовсе не проводить.
И еще одна опасная штука – электронная почта, которая проникла уже буквально во все сферы нашей жизни. Пришло письмо, вот оно, и вам кажется, будто им срочно надо заняться. На это и уходят все свежие силы и фантазия. Обычно люди сразу же берутся за письма, ведь это дело, которое висит на вас, ждет вашей реакции. При этом мы как раз находимся на пике активности и творческих возможностей, и тут-то надо бы заняться важными делами из второго квадранта, а не ответами на письма.
– Поделитесь, пожалуйста, приемами, позволяющими выбраться из ловушек первого и третьего квадрантов и сосредоточиться на втором квадранте.
– Нужны инструменты планирования. Не всегда можно полагаться на интуицию, и не думайте, что в любой момент сумеете с ходу придумать правильное решение. Записывайте, планируйте – это наилучший способ построить мостик от бессознательного к сознательному.
– Почему для менеджера важно составлять план дел на неделю?
– Недельный интервал соответствует естественному ритму жизни. Все мы играем различные роли в личной, семейной, общественной и трудовой жизни. И обычно человек прикидывает, что он хочет сделать на неделе в каждой из этих сфер. Поэтому подготовка рабочих планов на неделю помогает сбалансировать деятельность по каждой из ролей и расставить приоритеты.
– Вы говорили, что эффективный менеджер помогает прояснить ожидания и после этого предоставляет подчиненным возможность самим организовывать свою работу. Как это отражается на сотрудниках?
– В таких обстоятельствах им приходится проявлять инициативу и находчивость. Это не всегда легко. Многие просто неспособны на самоорганизацию, они привыкли, чтобы ими управляли. Но я не согласен с таким положением вещей. На мой взгляд, в этом случае попусту тратится масса сил, времени и таланта. Не забывайте: на самом деле вы людьми не управляете. Они сами управляют собой, руководствуясь критериями, которые вы выработали вместе. И в этом случае ваша роль – направлять, расчищать дорогу и всячески помогать на этом пути. Вы становитесь лидером-помощником.
– Кто самый эффективный из известных вам менеджеров?
– Наверное, это один из моих бывших руководителей, который буквально стал для меня лидером-помощником. Всякий раз при встрече он интересовался, чем может быть мне полезен, на что ему стоит обратить внимание. Меня это поражало. До этого визит начальства я воспринимал как акт контроля, а не как искреннее желание помочь в достижении по-настоящему важных целей. И знаете, что получилось в итоге? В конце концов я перестал обращать внимание на то, что он мой начальник, а стал думать, какой вклад от меня требуется. И это стало одним из самых важных уроков, которые я когда-либо получил.
– Вы утверждаете, что эмпатическое слушание – важнейший навык для менеджера. Можете привести пример человека, мастерски овладевшего этим навыком?
– Как-то раз меня пригласил к себе один из руководителей, чтобы узнать мои рекомендации насчет кандидатур на пост следующего президента университета. Я был хорошо подготовлен к этой встрече, так как сам и преподавал, и работал в администрации данного университета. Когда я пришел, руководитель встал из-за стола и сел рядом со мной. Свои мысли я изложил в письменном виде и сделал экземпляр и для него. Так мы и сидели рядом – бок о бок, – рассматривая мои тезисы. Я не торопился и минут тридцать подробно и основательно объяснял свою точку зрения. А он просто сидел и слушал. И я буквально ощущал, как он проникает в суть моих слов – не соглашается и не возражает, а просто старается понять. Через полчаса он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Хочу, чтобы вы знали: я очень уважаю вас и ценю ваше мнение». На этом встреча подошла к концу. Но он завоевал мое расположение на всю оставшуюся жизнь. Было абсолютно не важно, согласится он со мной или нет. Главное, что я что-то значил для него, что он меня уважал, ценил, слушал и сопереживал мне.
– Многие менеджеры не любят использовать обратную связь со своими подчиненными. Им не хочется вставать на позицию судей и вступать в конфронтацию с людьми.
– Я считаю обратную связь совершенно естественным и простым процессом человеческого общения. Думаю, что при неправильном подходе и отсутствии согласованности в критериях, конечно, бывает и неловко, и трудно. И кажется, будто это негуманно, будто вы ставите человека в неудобное положение и рискуете испортить или разрушить отношения. Главное – наличие единого набора критериев и соглашения в духе «Выиграл/Выиграл». Оговорите, что вы будете высказывать свою реакцию, что вы вместе будете анализировать результаты, что информация о них будет доступна вам обоим в равной мере и вы станете использовать ее для непрерывного совершенствования работы.
– Вы учите, что синергия – главный ключ к эффективности в управлении. И в то же время у менеджеров о ней самое слабое представление.
– По моему мнению, когда мы говорим о навыках, эффект синергии люди понимают хуже всего. Они не представляют себе, каким запасом творчества обладают и как сплачивает команду сознание, что она буквально сотворила нечто новое, чего никто и ожидать не мог. Не знаю, что способно объединить людей сильнее и заставить их относиться друг к другу лучше, чем совместный опыт достижения синергии.
Самое вредное для синергии – когда люди стремятся прийти к некоему консенсусу, но проявляют нетерпение, беспокойство… И в результате появляется вынужденное соглашение, компромисс, когда никто не настроен выполнять достигнутые решения, а реализовать их будут как попало. Люди интуитивно это чувствуют.
– Так как добиться синергии?
– Ключ к синергии – внутренняя уверенность, чувство безопасности, когда человек может позволить себе быть открытым и доступным для критики, когда он равен сам себе и искренен в выражении мыслей, может думать вслух в присутствии других. И когда все проникаются идеями друг друга, появляется особый настрой, волнующее чувство важности происходящего. Вы обогащаете идеи друг друга, ваш разговор напоминает стенограмму, отпадает необходимость в длинных фразах, участники мгновенно понимают, что имеет в виду каждый. Эмпатия и настрой в духе «Выиграл/Выиграл» налицо. Когда достигается такое состояние, это прекрасно, это радует и очень сближает.
Раз уж мы говорим о синергии, позвольте задать вам вопрос, поскольку, думаю, у вас есть соответствующий опыт. Бывало ли так, что, работая над каким-то проектом или в составе команды, вы имели реальную возможность совместного творчества, возможность создать что-то в сотрудничестве с другими? Доводилось ли вам наблюдать, как течет поток идей, как открываются новые альтернативы? Случалось ли, что вы заканчивали фразы друг за друга, что вы оказывались настроенными на одну волну и в итоге приходили к результату, намного превосходящему тот, которого вам удалось бы добиться, работая по отдельности? Если ответ положительный, значит, вы знаете, что такое синергия. Вот почему это кульминация семи навыков.