Пассивная защита. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае защита, поскольку она не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы. (О конфликтогенах можно почитать в моей книге «Управление конфликтами: теория и практика».)
Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:
– В чем трудность?
– Сомневаюсь, какой вариант лучше.
– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение…
– Вижу, вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: «Проверьте себя еще разок, решение – за вами».
Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного.
Защита «точки над i». Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».
Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, после такого разговора подчиненный сделает правильные вы воды и больше никогда не попытается повторить манипуляцию.
«Вам возвращаю ваш портрет…»
Подчиненный обращается к начальнику:
– Вы поручили мне арендовать на время бульдозер. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Я могу набрать телефон их начальника.
Польщенный шеф соглашается:
– Ладно, давай скажу.
Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия…
– Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, – говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется, решен ли вопрос. Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
Как и в предыдущей манипуляции, подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное распределение позиций в общении, руководитель и в этом случае становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.
Мишенью воздействия является тщеславие руководителя. Вовлечение в контакт – кажущаяся легкость исполнения.
Когда случаются подобные манипуляции?
Всякий подчиненный, ждущий указаний по любому поводу, представляет для руководителя постоянную угрозу осуществления каждой из двух только что описанных манипуляций.
Принимая за подчиненного решение, руководитель принимает ответственность за принятое решение на себя и одновременно снимает ее с подчиненного. Руководители, которые грешат этим, трудятся в поте лица и обычно перегружены, в то время как подчиненные-манипуляторы не обременены работой.
Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину (а не по требованию начальника-автократа), является манипулятором. Если это делается преднамеренно, выигрыш – снятие с себя ответственности. Если неосознанно – выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, для него более комфортна пассивная позиция подчинения.
Возможные способы защиты
Пассивная. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.
«Точки над i». «Работа поручена вам. Вот и исполняйте».
Контрманипуляция. «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите?.. Тогда идите и работайте».
«Перегрузка поручениями»
Сотрудник охотно берется за всевозможные дела, но когда руководитель пытается получить от него конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».
Причем некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.
«Бестолковый»
Подобную манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, чего вы хотите?», «Мы академий не кончали». Такому выгодно слыть недалеким человеком.
«Я здесь никто»
Работник держится подальше от руководства, а когда с него спрашивают работу, ссылается на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.
Возможные способы защиты
В последних трех случаях защиту можно осуществить единообразно. А подсказками для выстраивания защиты служит осуществляемая манипуляторами модель скрытого управления и ее трансактный анализ.
В качестве мишени воздействия манипуляторы во всех указанных случаях используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности. Вовлечение в контакт – желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором: время и нервы потратишь, а дело не сдвинется.
Трансактный анализ показывает, что манипуляторы в этих трех случаях осуществляют к руководству и коллегам пристройку снизу, демонстрируя состояние Дитя (функция беспомощность).
Пассивная защита. Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого в отдельности, четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения в работе.
Активная защита. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей тактики, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше, тем лучше.
«Расставим точки над i». Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому – сообщить, что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без последствий. Третьего – наказать, доведя причину его поведения до всеобщего сведения.
Контрманипуляции. Их заслуживают те, кто особенно преуспел в манипулировании. Возможны такие действия:
• оповестить всех сотрудников, что им приходится выполнять работу за манипулятора. И примерно наказать его;
• запущенный слух о возможном сокращении штатов заставит каждого подтянуться, реально оценить свой вклад в общее дело и полезность для организации. А заодно настроит сотрудников на критическую оценку деятельности манипуляторов.
«Задание от вышестоящего руководителя»
Работник отказывается выполнять некоторые поручения непосредственного руководителя, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Последний нередко дает поручения работнику «через голову» непосредственного руководителя.
Руководитель чувствует себя уязвленным: неприятно получать отказ от подчиненного. К тому же в таких случаях нередко приходится выполнять работу за подчиненного. Беспокоит руководителя и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего, или он прикрывается этим? Несколько раз он не застает подчиненного на рабочем месте, находя записку, что его отпустил вышестоящий.
Мишенью воздействия здесь является зависимость нижестоящего руководителя от вышестоящего. Вовлечением – «удобство» прямого обращения вышестоящего руководителя к непосредственному исполнителю его поручений.
Трансактный анализ показывает, что действия вышестоящего руководителя и исполнителя переводят непосредственного руководителя из естественного для его субординации состояния Родитель (функция руководит) в состояние Дитя (функция беспомощность).
Возможные способы защиты
Пассивная защита здесь бесполезна, поскольку непосредственный руководитель страдает именно из-за отведенной ему пассивной роли.
Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством – себе дороже.
Удачной является защита «расставить точки над i»: непосредственному руководителю следует поговорить с вышестоящим, объяснить, в какое сложное положение тот его поставил. И попросить давать все задания ему, а он учтет пожелание, кому поручить их выполнение. (Между прочим, так и положено по деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий руководитель не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.
Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, свое временно информировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовывал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, тогда манипулятор – он.
«Ответственное дело»
В заключение этого раздела приведу одну историю, показывающую, насколько находчивы бывают наши люди, когда надумали что-то украсть. Подобную бы находчивость – да на благое дело!
Рабочий задумал вынести с предприятия ведро с белой эмалью, чтобы употребить ее в личных целях. Он взял это ведро, большую кисть и пошел по железнодорожным путям, которые вели с территории завода. Внимательно осматривая каждый рельсовый стык, «метил» некоторые кистью. Когда он подошел к воротам, охранник, видевший, что человек занимается делом, с готовностью открыл ворота и пропустил работягу. Тот пометил для виду еще несколько стыков и спокойно пошел домой.
Разыгранный спектакль явился фоном задуманной манипуляции, предназначенным усыпить бдительность охраны. Мишень воздействия – необходимость создания условий для «работы».
Рабочий осуществил трансакцию «Коллега» (В → В).
Созидательное скрытое управление подчиненными
Власть руководителя ограничена должностными инструкциями и предписаниями. В то же время периодически возникают ситуации, когда нужно дать задание, от которого подчиненный вправе отказаться.
На фоне общего снижения в стране уровня профессионализма особенно возросла ценность специалистов экстра-класса. Заставить такого делать то, что он не хочет, почти невозможно. При нажиме на него он просто хлопнет дверью – и получит у конкурента более высокую зарплату и более привлекательные условия труда. А для этой компании его уход станет невосполнимой потерей, поскольку найти полноценную замену крайне трудно, да и заплатить придется больше.
Я встретился с этой проблемой прежде всего в IT-компаниях. Проводя в них тренинги, узнал и еще об одной их особенности. Важной мотивацией в работе разработчиков программ является то, чтобы задача была исполнителю интересна. Это еще больше осложняет задачу руководителя при необходимости выдать нежелательное задание.
Итак, возникла необходимость поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Или – подчиненному со связями, который ничего не боится.
Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:
• поблажками накануне того, как поручить задание;
• щедрой похвалой или неотразимым комплиментом во время разговора;
• бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.
Или применив специальные приемы.
Приведу конкретные приемы из собственной практики работы руководителем.
Как заинтересовать подчиненного. Ситуация «Хочу с вами посоветоваться»
Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот может отказаться, имея на то полное право. Происходит следующий разговор:
– Татьяна Петровна, мы с вами сколько вместе работаем?
– Да уже больше пяти лет…
– За это время мне не раз приходила в голову мысль: как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.
– Спасибо, Виктор Павлович, мне приятно это слышать.
– Поэтому я решил с вами посоветоваться.
– Не знаю, смогу ли я…
– Сможете. Не боги горшки обжигают. Возникла такая ситуация (излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?
– Я думаю… (приводит свои соображения).
– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить?
(Задумываюсь, затем смотрю на нее.)
– Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и творческий подход. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите нас!
– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую…
(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)
Воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создали благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом, побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.
Руководитель вначале осуществил трансакцию Р (положительная оценка) → Д (чувства). Затем явную трансакцию «Коллега»: В → В (обмен информацией) и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Д (чувство удовлетворения).
Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в его кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.
Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда за советом к руководителю обращаются подчиненные, часто это манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы, что подробно обсуждалось в предыдущем разделе.
Как преодолеть сопротивление честолюбивого сотрудника
Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.
Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю:
– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?
Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего, заявляет:
– Это задание выполнимо.
– Теоретически да, но практически…
– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.
– Вы шутите?
– Не шучу.
– И как же?
– Вы увидите, я это сделаю!
– Фантастика!
– Через три дня принесу вам результат!
– Буду ждать…
Задание было выполнено.
Руководитель осуществил открытую трансакцию «Коллега»: В → В (обмен информацией) и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Р (покровительство).
Мишенью воздействия послужила потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоновым фактором – особенности его характера, побуждением к действию – брошенный ему скрытый вызов.
Как прекратить опоздания
Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опоздавшие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры практически не помогали. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: обнаружить его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Вовлечением в контакт послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором – влиятельность этой группы.