Избыток идей столь же плох, как их отсутствие. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Путешествуйте, отправляйтесь на воды, плавайте на яхте, поселитесь подальше от офиса… Дайте своим руководителям вздохнуть свободно.
Управляйте с помощью служебных записок
E всегда переполнен идеями – их куда больше, чем можно осуществить. Но его подчиненным трудно отличить внезапные озарения своего босса от решений, которые подлежат внедрению.
Чтобы не сбивать людей с толку, предупредите их, что ваше «да» это и в самом деле «да», только если оно представлено в письменном виде и заверено вашей подписью.
Я говорю своим подчиненным: «Решение не принято, пока оно не оформлено письменно». Чтобы идея не превратилась в незрелое решение, пусть ваши подчиненные требуют представить ее в письменном виде.
Это особенно важно для организаций, которые работают в сфере культуры – снимают фильмы, издают книги, имеют дело с исполнительским и изобразительным искусством. В таких организациях существуют две параллельные структуры – творческая и коммерческая. Они управляют организацией совместно, принимая решения сообща. Решения творческого характера влияют на бизнес, а деловые решения отражаются на распределении ресурсов, которые выделяются на творческие начинания.
Это порождает конфликты и разногласия между двумя структурами. Те, кто отвечает за коммерческую сторону дела, думают прежде всего о финансовых показателях, а художественный руководитель считает, что тем самым они ущемляют его право на свободу творчества. Представителям бизнес-структуры кажется, что люди творческого труда неуправляемы и могут пустить компанию по миру.
Одержав верх, любая из этих структур может уничтожить другую. Если возобладает бизнес-структура, творческая работа превратится в ремесленничество, а если дать карт-бланш художественному руководителю, компании грозит неизбежное банкротство.
Как же быть? Нужно разработать процедуру, которая определяет, кто принимает решение в той или иной ситуации. Какие предложения другой стороны можно проигнорировать? Какие вопросы требуют совместного обсуждения и единодушного согласия? За кем остается последнее слово, если стороны не могут прийти к единому мнению?
Непременно запишите эти правила, поскольку это заставит людей более ответственно подходить к своим задачам.
Хочу напомнить, что A я давал прямо противоположные рекомендации, советуя ему ограничить количество служебных записок.
Если вы жаждете изменений, сначала изменитесь сами
Обычно на этапе «давай-давай» компанией управляет Предприниматель, который ее создал. Часто такой руководитель требует совершенствовать правила и корпоративные принципы, вести себя более предсказуемым образом и повышать эффективность процессов.
Но кто постоянно нарушает собственные правила и вмешивается в ход процессов? Кто то и дело меняет уже принятые решения?
E подобен отцу, который говорит детям: «Не берите пример с меня, делайте, что я говорю». Но подлинный лидер увлекает людей личным примером. Если вы хотите, чтобы люди вели себя иначе, сначала изменитесь сами. Если вы не способны измениться, как можно требовать того же от своего персонала?
Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.
Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть
Один из способов всегда одерживать победу – выбирать противников послабее. Именно так часто поступает предприниматель. Он окружает себя теми, кто не может ему противостоять. E любят нанимать I, которые готовы прогибаться перед начальством. E не станет нанимать P, поскольку те так заняты своими делами, что у них нет времени слушать E. A начинают спорить с E, что кажется тому недопустимым. Поэтому E окружает себя I, т. е. клакерами.
Однако если вы будете брать робких подчиненных, рано или поздно вы начнете принимать некачественные решения. Такие люди не осмелятся критиковать вас или отговаривать от неправильного образа действий. Они боятся вас, и не зря: того, кто вам возразит, вы разорвете в клочья.
Поэтому, выиграв все сражения, E может проиграть войну.
Проведу аналогию. Если я не позволяю своей скаковой лошади участвовать в скачках, которые она может проиграть, мне придется водить ее на скачки мулов. К чему это приведет? В долгосрочной перспективе меня ждет поражение. Почему? Потому что, если у лошади не будет достойных противников, она станет бегать со скоростью мула.
Окружая себя слабохарактерными людьми, вы ведете себя как скаковая лошадь, которая поручает реализацию своих идей мулам. Если вашим подчиненным не хватает духу усомниться в ваших идеях, а их аргументы слабее ваших, в конечном счете уровень ваших идей снизится. Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать».
Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Чтобы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшими. Чувствуя, как соперник дышит вам в затылок, вы прибавляете скорость. Вы можете проиграть состязание, но вы проверяете себя на прочность, наращиваете свой потенциал и рано или поздно одержите победу.
Проигрывая спор, вы с помощью оппонента оттачиваете свой интеллект. Уступая в краткосрочном аспекте, вы выигрываете в долгосрочной перспективе. Победить сегодня – значит проиграть в будущем. Если вас окружают сильные личности, это залог вашей победы в будущем. Но чтобы такой подход сработал, научитесь выражать несогласие, не проявляя враждебности.
Если бы ваш персонал осуществлял все ваши мечты, ваша жизнь превратилась бы в кошмар
Имея массу блестящих идей, предприниматель пытается реализовать все свои замыслы разом и, как правило, не доводит до конца ни одно из своих начинаний.
Если ваши подчиненные будут воспринимать все эти идеи всерьез, считая каждую из них решением, подлежащим внедрению, в компании воцарится хаос. К счастью, обычно этого не происходит. Люди понимают, что по большей части ваши идеи – это всего лишь идеи, которые не являются руководством к действию. Однако они знают, что, рассуждая таким образом, они рискуют навлечь на себя ваш гнев и поставить под угрозу свою карьеру. Ошибка может стоить дорого. Хотя на первый взгляд у E короткая память, он никогда не забывает дерзких замечаний и случаев неповиновения.
Обилие идей – ваша сильная сторона. Как не превратить это достоинство в недостаток? Всякий раз, когда у вас появляется очередная идея, просите своих подчиненных предъявить вам список первоочередных задач. Затем спросите себя, вписывается ли новый проект в этот комплекс поручений. Если нет, можно ли вычеркнуть из списка какую-то работу и внести в него новую позицию взамен прежней?
Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Тогда люди будут знать, какие из ваших идей имеют первостепенное значение. Это сделает их и вашу жизнь менее напряженной.
Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь
Подчиненные P приходят на работу после своего босса и уходят домой раньше его. Подчиненные A приходят и уходят вовремя.
Для подчиненных E это больной вопрос. Во сколько E приходит на работу? Кто знает? Когда он уходит? Неизвестно. Чего он требует от своих подчиненных? Они должны приходить на работу раньше босса и уходить после него.
Если ваши подчиненные не знают, во сколько вы появляетесь и в котором часу уходите домой, им приходится быть на месте неотлучно. Они должны являться по первому требованию начальства двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. E, не терзаясь угрызениями совести, может вызывать подчиненного в сочельник или годовщину свадьбы несчастного, чтобы поговорить о бизнесе.
E называет это «преданностью компании», но на самом деле речь идет о полном и безоговорочном подчинении.
Не забывайте, что сотрудник с налаженной семейной жизнью более плодотворно работает в команде. Любому человеку нужна личная жизнь. Если вы признаете определенные границы, ваши подчиненные будут куда больше преданы вам и компании в долгосрочной перспективе.
Нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей
Предпринимателю нравятся те, кто им восхищается. Поэтому им легко манипулировать. Будущему сотруднику достаточно восторженно отозваться об идеях E и его компании и рассказать, как он жаждет воплотить в жизнь мечты своего босса. E не может устоять перед теми, кто рукоплещет ему и кричит «браво».
Предпринимателю нравятся те, кто им восхищается. Поэтому им легко манипулировать. Будущему сотруднику достаточно восторженно отозваться об идеях E и его компании и рассказать, как он жаждет воплотить в жизнь мечты своего босса. E не может устоять перед теми, кто рукоплещет ему и кричит «браво».
Прежде чем нанимать нового человека, поговорите с A, P и I. Пусть они проанализируют те аспекты, которые непременно упустите из виду вы. A оценит поведение претендента – будет ли он соблюдать правила или нарушать их. P скажет, будет ли тот трудиться в поте лица. I определит, впишется ли новичок в культуру организации и поладит ли с товарищами по работе.
E не в состоянии оценить ни один из перечисленных факторов. Ему довольно того, что претендент поет ему дифирамбы. Он нанимает клакеров, которые легко превращаются в Мертвые пни.
Единственный выход – опереться на взаимодополняющую команду. Тогда, нанимая новых сотрудников, вам не придется руководствоваться исключительно личными предпочтениями. Отправьте претендента к своему коллеге, мнению которого вы доверяете и который не боится вам возразить. Удостоверьтесь, что этот руководитель одобряет ваше решение.
Слушать – не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства
Предпринимателя окружают клакеры, которые рукоплещут любому его решению, и E считает, что такая реакция говорит о преданности делу. Если никто не говорит «нет» или все молчат, E делает вывод, что его решение будет реализовано. Нет ничего проще. Все будет сделано в два счета!
Но рукоплескания могут оказаться пустым звуком, а тот, кто делает вид, что согласен с вашим решением, на самом деле считает его неприемлемым.
Порой «да» – это всего лишь обманный маневр, который позволяет людям выиграть время, чтобы перевести дыхание и осмыслить ситуацию. Тем, кто любит обдумать проблему в деталях, нужно отдалиться на безопасное расстояние от лавины ваших идей, чтобы уяснить логику ваших рассуждений. Когда люди поймут, о чем идет речь, они могут задать вам вопрос, возразить и даже усомниться в том, что у вас есть полномочия для принятия данного решения.
Если человек понял ход ваших мыслей и признал ваши полномочия, это еще не значит, что он стал вашим верным сторонником. Не исключено, что ваше решение наносит ущерб его личным интересам. Нет никакой гарантии, что решение, принятое в одностороннем порядке, будет внедрено.
Если дело не движется, вам кажется, что подчиненные вас подвели и вы окружены лицемерами, которые не выполняют своих обещаний. Вы злитесь и огорчаетесь. Вы перестаете доверять людям, вы прямо-таки источаете флюиды недоверия.
Помните, что вы подобны двигателю в два киловатта, тогда как ваши подчиненные работают на мощности 200 ватт. Если вы будете недостаточно осторожны, они попросту перегорят от перегрузки.
Если вас слушают, это не значит, что вас понимают. Не исключено, что люди просто боятся задавать вопросы.
Дайте им переварить услышанное и согласиться с вашим решением сознательно. Позвольте им задавать вопросы, сомневаться и возражать.
Имейте в виду, что, даже если внешне они согласны с вашим решением, это не значит, что они его одобряют, и даже если они его одобряют, это не значит, что они взяли на себя какие бы то ни было обязательства. Поэтому не торопитесь и будьте осторожны. Происходящее в компании определяется не вашими ожиданиями, а поддержкой персонала.
Никогда не унижайте людей публично
У предпринимателя есть чрезвычайно неприятная черта – он оскорбляет людей и нередко делает это публично. Так ведут себя E во всем мире. Теряя самообладание, E грубо критикует своих подчиненных где угодно, когда угодно и при ком угодно.
Нет более унизительного чувства, чем когда тебя ругают и унижают прилюдно. Однако E считает, что его выволочки следует принимать как должное, и сам через некоторое время ведет себя как ни в чем не бывало. Он мигом забывает про случившееся. Ему невдомек, почему люди подавлены, а работа валится у них из рук.
Однажды я консультировал мужа и жену, совладельцев крупной сети ресторанов быстрого питания. Муж был ярко выраженным E. Он создал компанию и был председателем совета директоров. Его супруга была президентом компании и придерживалась PAeI-стиля.
Однажды на собрании мужу не понравилось высказывание жены. В присутствии всех вице-президентов он воскликнул: «Какую чушь ты несешь! Вот что значит женщина-руководитель!»
Оскорбить человека – все равно что выгнать его с работы. Даже если он не уволится, он потеряет интерес к своему делу. E не понимает этого: «Перестань дуться, было бы из-за чего! Подумаешь, проблема! Я просто сказал то, что думаю. Вполне естественная реакция!» Но в большинстве своем люди не настолько толстокожи. A, к примеру, холит и лелеет свои шрамы и ставит их на учет. Он никогда не забывает обид.
Знаменитый тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден в этой связи дал очень неплохой совет: «Хвали публично, распекай наедине».
Когда E хочет избавиться от человека, он не увольняет его. Он превращает его жизнь в ад. Он поносит его, унижает его публично и растаптывает его чувство собственного достоинства, пока несчастный не уйдет сам.
Сделав все, чтобы неугодный уволился, E, как ни странно, считает, что его предали, и заявляет, что этот уход говорит о том, что подчиненные могут подвести его в любой момент.
В долгосрочной перспективе такое поведение может погубить E. Если он ведет себя слишком импульсивно, он может сказать то, чего будет стыдиться потом. Кроме того, такая несдержанность может E выйти боком, если он нечаянно набросится на того, кто впоследствии может использовать эти факты против него.
Дам вам такой совет: записывайте то, что вертится у вас на языке, чтобы дать выход своим чувствам. Подшивайте свои записи в папку и держите там, где их никто не увидит. Это поможет вам разрядиться, избежав неприятных последствий вспышки гнева. Потом, когда вы успокоитесь, пусть неугодных уволит кто-нибудь другой. У вас это получается неважно.
Управление изменениями
«Вы делаете это лучше или просто иначе?»
E готов совершенствовать все подряд, поэтому он то и дело вводит изменения. Ему начинает казаться, что изменения равноценны улучшениям, словно иначе непременно означает лучше. Иными словами, порой E начинает заниматься преобразованиями ради преобразований.
Я сам по многу раз переделываю каждую свою книгу. Когда я приношу очередной вариант рукописи или новые исправления и дополнения своему секретарю Розмари, она спрашивает: «Вы действительно улучшили текст или просто изменили его?»
В конечном счете это ведет к субоптимизации: разрозненные изменения ухудшают, а не улучшают конечный результат. E должен знать, когда остановиться. Как понять, что этот момент настал? Когда вы видите, что очередная поправка изменила ситуацию, но не улучшила ее.
Если вы не в состоянии уловить этот момент, запишите свою идею и дайте ей отлежаться. Если вы перечитаете свои записи неделю или месяц спустя, возможно, она покажется вам не такой уж блестящей.
Проверьте качество временем – оно расставит все на свои места.
Не путайте желаемое с требуемым
Предприниматель неблагоразумен. Он не желает мириться со сложившейся ситуацией. Нередко он упорно пытается изменить то, что нельзя или не стоит менять. Поэтому его решения могут породить куда большие проблемы, чем те, которые он пытается исправить.
E независимо от возраста походит на ребенка. Он не приемлет ответа «нет», если это не его собственное «нет». Как избалованный ребенок, он хочет, чтобы все его желания немедленно исполнялись. Он путает желаемое, требуемое и действительное.
Эти три понятия – действительное, желаемое и требуемое, за которыми стоят три совершенно разных подхода, становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений, поскольку мы нередко путаем их и принимаем одно за другое.
Вот пример. E приходит в кабинет A и заявляет:
– Мы заключили контракт на миллион долларов.
– Где же он? – спрашивает A.
– На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, – отвечает E.
– Значит, на самом деле никакого контракта нет, – уточняет A.
– Но будет! Им понравилось наше предложение! – горячится E, чувствуя, что A сомневается в его словах.
– Но они могут и не подписать его, – парирует A. Он убежден, что слова E, как всегда, – сплошное сотрясение воздуха. Он уже попадался на эту удочку. E не в первый раз пытается пустить пыль в глаза, и A убежден, что его слова не имеют ничего общего с действительностью.