Принятие решений
Обозначьте переходные зоны
P различает лишь черное и белое, серое ставит его в тупик. Он хочет услышать «да» или «нет»: «Говорите прямо, я хочу четко представлять ситуацию». Дискуссии он считает потерей времени.
Вам придется напоминать Производителю, что между черным и белым есть серые зоны и иногда, чтобы найти решение, нужно пробираться на ощупь. P это кажется странным, поэтому повторяйте это почаще.
Бездействие для P – разновидность действия.
На собраниях P готов в любую минуту начать действовать. Любой шаг, даже неверный, он расценивает как движение вперед.
Сидя на собрании, P нетерпеливо ерзает. Он тратит уйму энергии, чтобы сдержаться и не ринуться в бой. Он подобен автомобилю с мощным двигателем. Чтобы удержать его на месте, нужны хорошие тормоза.
Мой опыт работы с P говорит о том, что нужно всегда помнить о его готовности сорваться с места. Дам вам простой совет: не уступайте напору P, который стремится поскорее взяться за дело, не важно за какое. Прежде чем позволить ему действовать, убедитесь, что вы приняли правильное решение.
Если вам не под силу удержать производителя самому, найдите того, кто с ним справится, иначе P непременно наломает дров.
Не знать – значит знать нечто весьма важное
Если P чего-то не знает, ему становится не по себе. Когда я занимаюсь коучингом Производителей, они часто спрашивают: «Доктор Адизес, куда вы нас ведете?» – и приходят в замешательство, когда я говорю: «Не знаю, пока я лишь зондирую почву, давайте не будем торопиться».
Решать проблемы – все равно что брести по лабиринту: вам то и дело приходится выбирать, куда двигаться дальше, а порой возвращаться и искать иной путь. Такие поиски тягостны для P. Ему хочется решить проблему, не сходя с места, и идти дальше.
Поэтому я говорю Производителям: «Если мы чего-то не знаем, мы знаем нечто очень важное. Не торопитесь, нельзя понять все сразу. Мы ликвидируем пробелы в своих знаниях в дальнейшем».
Внедрение Определить корпоративные принципы, правила и указания
P лучше всего действует в условиях определенности, когда вокруг только черное и белое. Любая неясность сбивает его с толку и снижает результативность его работы.
Чтобы P работал результативнее, четко определите корпоративные принципы и правила и установите приоритеты. «Ступай и сделай то-то, а затем возвращайся», «Теперь переходи к тому-то и тому-то». В таких условиях P расцветает.
Формирование команды Помогите ему поделиться работой с другими
P кажется, что он один в ответе за целый мир. Если вы придете к нему в кабинет, чтобы рассказать о проблеме, он тут же скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Он хочет решить все проблемы сам. Он похож на пса, который не может устоять перед куском мяса.
Как объяснить P, что круг его обязанностей ограничен? Определите его роль предельно четко – что он должен делать и чего делать не следует. Если не очертить границы его обязанностей, он будет хвататься за все подряд.
Управление изменениями Будущее уже наступило
P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он принимается за дело, лишь дождавшись кризиса. Он чрезвычайно недальновиден. Поэтому, работая с P, я все время стараюсь показать ему страшные последствия, которыми чревато бездействие в настоящем. Его непременно нужно убедить, что беда разразится вот-вот. Если завести разговор о том, что произойдет десять лет спустя, он и ухом не поведет.
Так, одной компании из числа моих клиентов предстояло полностью переосмыслить свою стратегию. Конкурирующая фирма не только успешно копировала ее продукцию, но и обошла ее в маркетинге. На тот момент она успела внедриться лишь на рынок США, но было понятно, что не за горами освоение Европы, а потом и Англии, где находилась штаб-квартира моего клиента.
Я сказал: «Представьте, что прошло три года. Что мы видим? Захватив американский рынок, ваш конкурент перебрался в Англию. Он продумал ассортимент, развернул эффективную рекламную кампанию, отладил систему сбыта и открыл три сотни магазинов. У него нет отбоя от покупателей. Что сделали мы, чтобы не допустить этого? Что будет с нами дальше? На каком свете мы находимся?» Чтобы заставить P опередить события, а не махать кулаками после драки, я описываю будущее так, словно оно уже наступило.
Глава 10 Как вести себя с другими людьми
Как обращаться с A
Коммуникация Заставляйте A высказывать свои мысли вслух
Администратор старается держать язык за зубами. Он не любит рассказывать, что у него на уме, пока хорошенько не взвесит свою идею.
Вам нужно лишь подождать, пока он созреет.
Но вы можете попытаться разговорить его: «Поделитесь своими соображениями, даже если ваши выводы не окончательны. Пусть вы еще ничего не решили, скажите, каково ваше мнение. Не страшно, если ваши мысли будут непоследовательными. Возможно, мы примем и поймем вашу точку зрения и обеспечим вас полезной информацией».
Принятие решений Нелинейное мышление – это нормально
A мыслит линейно. Он не понимает, что логика изложения зависит от цели высказывания и порой C может опережать B.
A страшно огорчается, если дискуссия отклоняется от намеченного курса. Для него это слишком сложно: «Остановитесь! О чем вы говорите? Представляете ли вы последствия такого решения и связанные с ним издержки?» Это приводит в ярость E. «Не представляю! Я просто размышляю вслух!» – огрызается он.
A не понимает, что дискуссия предполагает многообразие мнений. Успокойте его: «Не переживайте, решение еще не принято. Мы просто рассматриваем возможные варианты. Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться».
Формирование команды Вопрос – это не всегда возражение
A и E часто воспринимают вопрос как вызов или несогласие с их идеями.
Что я делаю в такой ситуации? Когда на собрании на нас в конце концов находит озарение и появляется подходящая идея, я говорю: «А сейчас пусть каждый возьмет лист бумаги и проведет на нем две горизонтальные линии, поделив его на три части. Верхнюю часть озаглавьте "Вопросы", среднюю – "Сомнения", а нижнюю – "Возражения"».
Дадим каждой категории определение.
«Вопросы» означают, что вам нужна дополнительная информация. «Что находится здесь?», «Что находится там?», «Что происходит здесь?», «Что происходит там?», «Как это будет работать?». Вы не выражаете свое мнение – возможно, оно еще не сложилось. Вы просто задаете вопросы.
«Сомнения» означают, что вы располагаете необходимой информацией в полном объеме, но сомневаетесь, что идея будет работать. В этой части запишите, что вас смущает.
«Возражения» означают, что вы твердо убеждены в неработоспособности идеи. Запишите почему.
Затем я излагаю предложенное решение во всех подробностях, а все остальные записывают свои вопросы, сомнения и возражения.
Потом мы обращаемся только к вопросам, не касаясь сомнений и возражений, и пытаемся на них ответить. Никто не воспринимает это как угрозу и не обижается, ведь мы условились, что вопрос – это не возражение. Мы задаем вопросы один за другим и сообща отвечаем на них, пока все они не будут решены.
Поскольку вопросы отделены от сомнений и возражений, каждый понимает: «Это всего лишь вопрос. Пока никто ничего не решил. Я могу не волноваться». Разбираясь с вопросами – а среди них часто встречаются вполне обоснованные, – мы вносим поправки в предложенное решение, и оно меняется, развивается и совершенствуется у нас на глазах.
Когда на все вопросы даны ответы, мы вновь обращаемся к перечню вопросов, сомнений и возражений (я называю его ВСВ-списком). Что будет, если перевести «сомнения» в категорию «вопросы», а «возражения» – в категорию «сомнения»? У нас получится новый список. Мы начинаем процесс заново и вновь работаем только с вопросами, пока не ответим на все.
Затем мы составляем еще один ВСВ-список, и теперь уже бывшие возражения становятся вопросами. Процесс продолжается, пока на вопрос «Есть еще вопросы?» мне не отвечают, что вопросов больше нет. «Есть сомнения?» Сомнений нет, мы с ними уже разобрались. «Возражения?» Их тоже нет.
Иногда группа сталкивается с вопросом, который не удается разрешить описанным способом. В этом случае я пользуюсь методологией под названием «диалектическая конвергенция». Она предполагает выявление исходных посылок, которые стоят за возражениями. Мы отвечаем на вопрос почему и погружаемся все глубже и глубже, исследуя эти почему, пока не выявим источник возражений. Затем мы пытаемся устранить этот источник.
Затем мы составляем еще один ВСВ-список, и теперь уже бывшие возражения становятся вопросами. Процесс продолжается, пока на вопрос «Есть еще вопросы?» мне не отвечают, что вопросов больше нет. «Есть сомнения?» Сомнений нет, мы с ними уже разобрались. «Возражения?» Их тоже нет.
Иногда группа сталкивается с вопросом, который не удается разрешить описанным способом. В этом случае я пользуюсь методологией под названием «диалектическая конвергенция». Она предполагает выявление исходных посылок, которые стоят за возражениями. Мы отвечаем на вопрос почему и погружаемся все глубже и глубже, исследуя эти почему, пока не выявим источник возражений. Затем мы пытаемся устранить этот источник.
Если и это не помогает, я откладываю дальнейшее обсуждение до следующего собрания. Обычно после того, как люди на некоторое время откладывают решение, они возвращаются к нему куда более спокойными и расположенными к изменениям. Время – лучший лекарь. Через неделю или через месяц, когда мы соберемся вновь, люди свыкнутся с мыслью о том, на что не согласны сегодня.
Управление изменениями Ничегонеделание тоже стоит денег
Что бы вы ни решили предпринять, A скажет, что это слишком дорого. На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».
Если A говорит, что внедрение решения требует слишком больших затрат, ответьте: «Вы правы, это недешево. Но во что обойдется бездействие?» После этого сравните издержки того и другого.
Как обращаться с E
Коммуникация Чтобы понять одного, нужны двое
Зачастую понять E очень непросто. Он намного опережает всех остальных. Он схватывает суть проблемы и знает, куда намерен двигаться, но ему трудно растолковать свои идеи другим. Когда его не понимают, он обижается и злится.
Недавно в Мексике со мной произошел такой случай. Я консультировал одного из представителей высшего руководства, который знал, что собирается делать, но был не в состоянии изложить свой план. Когда я пытался помочь ему, он начинал злиться. Он не мог сформулировать свои мысли сам, но мои попытки сделать это не вызывали у него ничего, кроме раздражения. Он явно считал себя гением, окруженным идиотами, и я подтверждал его худшие опасения.
В такой ситуации нужно сказать: «Я не пытаюсь вам противоречить, я просто хочу понять вас». (Не говорите: «Я не понимаю вас», – этим вы подтвердите его давнее подозрение, что перед ним непроходимый тупица.)
Чтобы выразить свое восхищение E-собеседником и продемонстрировать желание понять его, скажите: «Мне хотелось бы лучше понять вас. Позвольте задать вам вопрос». Не забудьте, что любое высказывание следует построить как вопрос.
Если E начинает сердиться – а он весьма вспыльчив – повторите: «Простите, но мне хотелось бы понять, в чем состоят ваши планы, чтобы должным образом воплотить их в жизнь».
Если, задав ряд вопросов, вы так и не разобрались, что имеет в виду E, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное и может растолковать его смысл остальным. Часто таким «переводчиком» оказывается тот, кто хорошо знает E и может объяснить его идеи. Если первый переводчик потерпел фиаско, пусть это попробует сделать кто-то другой. Ищите переводчика, пока E не скажет: «Да. Именно это я и имел в виду». Непременно позаботьтесь о том, чтобы атмосфера была доброжелательной и люди не спорили, а старались понять друг друга.
Чтобы услышать собеседника, E должен выслушать самого себя
После того как E выскажется, его взгляд нередко становится отсутствующим. О чем он думает? Он вслушивается в собственную тираду, чтобы понять, сумел ли он адекватно выразить свою мысль.
Не мешайте ему. Помолчите и подождите. Вас ждет нечто весьма любопытное. Часто, вернувшись на землю, E начинает опровергать собственные тезисы: «На самом деле я имел в виду нечто совсем другое…» Это означает, что он недоволен своим выступлением. Мысли, высказанные вслух, не успели вызреть. Далее все повторяется: E излагает свои соображения и обдумывает сказанное. Его взгляд вновь делается отсутствующим, после чего он спускается на землю и говорит: «А еще мы должны…»
Так выглядит процесс созидания. Подобным образом пишется книга – итоговый вариант имеет мало общего с черновиком. Хорошая книга переписывается много раз.
Если вы A, вас так и подмывает сказать: «Вы противоречите сами себе, это полная бессмыслица». Воздержитесь от замечаний такого рода, не мешайте E творить. Он созидает на ходу, и ему нужна благожелательная аудитория.
Если взгляд E прояснился и он смотрит на вас, значит, процесс завершен. Если вы будете терпеливы и позволите ему разобраться со своими мыслями, он спросит вас: «Что вы об этом думаете?» Пытаясь поторопить E, вы выведете его из себя. Поэтому наберитесь терпения и ждите.
Какого бы стиля ни придерживались вы сами, всегда имейте при себе блокнот. Он пригодится и в данной ситуации. Пока E витает в облаках, вы можете привести в порядок собственные мысли и сформулировать следующий тезис. Проводя занятия с клиентами, я требую, чтобы каждый имел при себе блокнот. Участники дискуссии записывают то, что хотят сказать, вместо того чтобы перебивать других. Это помогает соблюдать дисциплину на собрании.
Просите его повторить ваши слова
Попросив E повторить ваши слова, будьте готовы к сюрпризам. Почему? Потому что речь собеседника наводит его на новые мысли и он воспринимает сказанное через призму собственных только что возникших идей.
Если вы хотите, чтобы E выполнил ваше распоряжение, а не действовал по своему усмотрению, непременно попросите повторить то, что вы сказали, и убедитесь, что он уяснил все PAEI-аспекты вопроса, т. е. что, как, когда и кто должен сделать.
Принятие решений Если возникает проблема, не обращайтесь за помощью к E
Если вы отправитесь к E с одной проблемой и попросите, чтобы он помог вам решить ее, вы уйдете из его кабинета с десятком нерешенных проблем.
E обожает решать проблемы, но при этом он отдается потоку сознания, попутно задаваясь множеством вопросов и тем самым усложняя проблему. Собственные идеи вызывают у него такое воодушевление, что ему не терпится опробовать их на практике. Любая проблема, с которой вы к нему придете, напомнит ему о сотне других нерешенных проблем, и он попытается решить их единым махом и начнет раздавать поручения направо и налево.
В конце концов большинство сотрудников приходит к выводу, что идти с проблемами к E нельзя. Если он интересуется: «Как дела?», – ему отвечают: «Прекрасно».
Однако если вам не избежать встречи с E, не показывайте ему готовый продукт – окончательное решение. Дайте ему возможность дополнить, изменить и одобрить его, сделав своим собственным, одним словом, найти способ поставить его себе в заслугу.
Придерживайтесь повестки дня
Как помешать E принимать решения в характерной для него манере – постоянно перескакивая с одного на другое? Я разработал комплекс строгих правил, которые помогают обуздать E на собрании.
Следует заранее продумать повестку дня и оповестить о ней людей как минимум за двадцать четыре часа до собрания. После того как повестка дня разослана участникам собрания, вносить в нее изменения не разрешается.
Любой материал в рамках повестки дня должен быть представлен как минимум за двадцать четыре часа до собрания, чтобы участники могли ознакомиться с ним до собрания. Читать на собрании запрещается: если люди будут знакомиться с документами во время обсуждения, они не смогут участвовать в прениях. Раздавать информационный материал на собрании нельзя.
E не должен вести собрание, потому что он нарушает любые правила. Обычно руководить собранием я прошу A или I. Это не означает, что E лишается права принимать решения, – если за окончательное решение отвечает именно он, никто не снимает с него ответственность. Но на собрании он должен слушать других и выступать в свой черед.
Работая с компанией, я обычно формирую исполнительный комитет, в состав которого входят носители каждого из четырех стилей. На собрании каждый из них выполняет определенную задачу. В комитете непременно есть Интегратор. Обычно именно его я прошу вести собрание, однако принимать окончательное решение будет не он.
Я выбираю A, который должен продумать повестку дня и раздать участникам собрания соответствующие материалы. Глава комитета выполняет P-функцию, именно он принимает окончательное решение. Ни одно решение не принимается без его одобрения.