Пока разрабатывались iPod и iPhone, инженеры Apple хотели написать для них операционную систему на базе мобильной версии Linux. Это вывело бы продукт в уже сформировавшуюся экосистему «открытых» программистов (open-source). Но Джобс отверг это предложение, поскольку мечтал об «универсальной операционной системе для всех продуктов», как вспоминал Джон Рубинштейн. Более того, Джобс терпеть не мог «открытое ПО». Рубинштейн пояснял: «Джобса очень беспокоило, что кто-нибудь отследит нас по IP и найдет исходники, и тогда придется бесплатно раздать все наши технологии». В итоге программисты Apple разработали iOS — то есть взяли за основу OS X и убрали многозадачность и еще некоторые свойства этой системы. В первое время эти решения ограничивали функциональность iOS и не позволяли совместить новую операционную систему с приложениями для Macintosh. Однако Apple медленно и очень осторожно расширила набор функций iOS и частично унифицировала базовые программы и пользовательский интерфейс и iOS Mac OS.
В наши дни Apple и Microsoft играют по тем же правилам, которые установили Джобс и Гейтс. Apple по-прежнему ставит во главу угла дизайн продукта и удобство пользователя и при необходимости идет на разрыв с прошлым. Microsoft хранит верность платформе Windows и получает основной доход от стационарных ПК и серверов, а также приложений для Windows (прежде всего Microsoft Office). В силу этих ограничений обе компании вынуждены довольствоваться вторыми ролями на платформе мобильных устройств, где сейчас лидирует Google с операционной системой Android. Руководители Google и их партнеры из Android успешно освоили стратегию платформ, которую впервые опробовали Гейтс и Гроув в 1980–1990-х гг.
УРОКИ МАСТЕРОВ
Рынки-платформы — это отрасли, которые характеризуются общей базовой технологией и эффектом сетевого взаимодействия от растущего числа пользователей и дополнительных товаров и услуг. История показала, что в условиях такого рынка — будь то рынок видеозаписывающих устройств, ПК или смартфонов — как правило, выигрывает лучшая платформа, а не лучший (и не первый) продукт. За время работы Билл Гейтс и Энди Гроув установили правила, по которым и сейчас живет рынок подобного типа. Правило № 1: в вопросах дизайна, качества и цены нужно исходить из логики платформы, а не отдельно взятого продукта. Правило № 2: необходимо поощрять смежников и партнеров по экосистеме — закреплять их успехи и облегчать им доступ к платформе. Правило № 3: чтобы поддерживать спрос на новую платформу, часть дополнений к ней нужно производить самостоятельно. И наконец, нельзя долго оставаться на месте и довольствоваться продажей старых технологий, даже если клиенты продолжают их покупать. Платформа должна эволюционировать, хотя бы понемногу. Нужно инкорпорировать в свой опыт новые идеи и решения — в первую очередь, решения конкурентов, которые могут поставить под угрозу ваш успех.
Этот последний момент напоминает и о «дилемме новатора». Успешные отраслевые платформы — например, DOS/Windows или микропроцессор Intel x86 — порождают значительный и постоянный приток дохода. В 1994 г. Билл Гейтс назвал этот приток «годовой рентой», которую владелец платформы получает за счет «эффекта сети». Чем успешнее платформа, тем труднее бывает рискнуть выручкой и прибылью, которую она дает. Однако для серьезных перемен или полного обновления такой риск необходим. Разумеется, и потребители, и сторонние разработчики дополнений вкладываются в уже созданные платформы, вместе генерируют мощный сетевой эффект, за счет чего многократно повышается ценность и притягиваются новые пользователи. Однако, как мы прекрасно знаем, на клиента всегда можно найти мышеловку получше. Правильно выбрав стратегию, владелец новой платформы может раздробить рынок или сместить старую гвардию — иногда в мгновение ока. Это ощутили на себе Nokia и Blackberry, когда iPhone буквально смел их с лидерских позиций на рынке мобильных телефонов. То же произошло с Apple, когда Google выложила в открытый доступ ПО для Android и выстроила экосистему на его основе.
Хотя ведущие компании склонны слишком долго держаться за старые платформы, существует парадокс: чем меньших успехов платформа добивается в своей отрасли, тем больше у ее владельцев стимул к обновлению и переменам. Как видно на примере iPod, iPhone и iPad, иногда компания может получить намного большую прибыль, если порвет с прошлым и создаст новую платформу для нового рынка, где у нее появится еще один шанс на победу.
Опыт Джобса, Гейтса и Гроува показывает: главное в стратегии платформ — осознавать варианты и условия выбора. Необходимо чувствовать, когда лучше сделать ставку на отдельно взятый продукт, а когда — вложиться в сотрудничество, которое даст толчок развитию всей отрасли, а в перспективе может обеспечить владельцам платформы и их партнерам более выигрышную и устойчивую позицию на рынке. При таком выборе важнее всего угадать, когда и что делать. На рынках, где определяющую роль играют сетевой эффект и наличие дополнительных товаров, в долгосрочной перспективе обычно побеждает тот, кто создает наилучшую платформу: открытую и доступную возможно большему количеству пользователей и разработчиков. В других случаях — например, когда назревает серьезный технологический сдвиг или у компании появляется поистине революционная идея, —имеет смысл поставить продукт выше платформы — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в подобном случае продукт должен быть действительно выдающегося качества. Вероятно, разумнее всего делать дизайн продукта и модель бизнеса достаточно гибкими, чтобы «открыться» и перейти в режим отраслевой платформы, если представится такая возможность.
ГЛАВА 4
Используй силу и преимущество — опыт дзюдо и сумо
Стратегические построения — приятная и интересная часть бизнеса. Великие стратеги любят мыслить большими категориями: цель и предназначение компании, долгосрочные перспективы, крупные ставки, продукты, платформы, экосистемы, которые нужно выстроить… Но ведь одних высоких идей недостаточно. Чтобы стать успешным стратегом, нужно конвертировать их в тактические шаги, действия и меры, которые привлекут клиента и сдержат натиск соперников. В этой главе мы поговорим о тактической связи между стратегией и ее реальными прикладными результатами. В следующей главе речь пойдет о том, как создать деловую структуру, в которой воплотится лидерский дух ее основателя.
Артур Рок, один из самых знаменитых предпринимателей Кремниевой долины, а также один из первых инвесторов Intel и Apple, однажды написал: «Стратегия — это очень просто. Тактика: конкретные управленческие решения, которые нужно принимать изо дня в день, из месяца в месяц — вот что действительно сложно». Некоторые руководители поддаются искушению и перекладывают эту работу на плечи подчиненных, но только не Гейтс, Гроув и Джобс. Все трое вникали в повседневные тактические вопросы ничуть не менее скрупулезно, чем в долгосрочные планы. Гейтс (по крайней мере, в начале 90-х) любил с головой погрузиться в программный код и посоревноваться с собственными инженерами на уровне алгоритма. Гроув каждую неделю «щупал пульс» продаж и рекламных кампаний. К тому же он внимательно изучал финансовые итоги принятых производственных решений. А Джобс славился въедливостью и дотошностью во всем, что касалось дизайна и маркетинга.
В то же время все трое были знамениты своим жестким стилем борьбы. Под масками «вундеркинда», «технаря» и «эстета» скрывались напористые, даже безжалостные конкуренты, готовые побеждать любой ценой. Они крайне редко колебались, если нужно было «подрезать» соперника, потеснить партнера или вернуть потребителя. Все трое начали с нуля и построили огромные сверхмощные корпорации; все умели использовать свой вес на рынке, чтобы сохранить лидерство. В результате их нередко называли манипуляторами и даже вымогателями (причем не только представители прессы, но и представители закона).
Однако все три руководителя были куда более тонкими тактиками, чем предполагал их публичный образ. Да, они славились маневрами, производимыми за счет влияния и масштаба их корпораций (как сказал Джек Уэлч, «конкурента надо либо купить, либо похоронить»). Но чаще всего их тактика требовала тонкого расчета, а не грубой силы. За время, проведенное на руководящих постах, Гейтс, Гроув и Джобс наработали внушительный спектр методов и приемов, которые всякий раз подбирались и адаптировались в зависимости от ситуации. Некоторые из них могут показаться неожиданными — например, «тактика щенка», о которой чуть ниже. Лидеры больших и успешных компаний иногда упускают из виду подобные маневры или же списывают их со счетов как нечто несерьезное, «детское», допустимое в начале пути, но неуместное для солидной организации. Однако Гейтс, Гроув и Джобс проявляли необычайную гибкость в своем подходе к конкуренции и без колебаний применяли тактику, которую обычно ассоциируют с небольшими и уязвимыми компаниями-новичками. Впрочем, использовать всю свою мощь и вес они тоже прекрасно умели.
Иными словами, все трое показали себя истинными мастерами того, что мы ранее назвали «тактикой дзюдо и сумо». Тактика сумо, как легко догадаться, в первую очередь задействует силу и размер корпорации. К этой категории можно отнести хорошо известные нам меры: захват поставщиков, покупку конкурентов, жесткую ценовую политику. Тактика дзюдо, напротив, требует ловкости, быстроты и способности перехитрить конкурента. Чтобы добиться максимального эффекта, борцы дзюдо используют силу движения. Вступая в бой, они полагаются на скрытность и скорость, подбираются как можно ближе к противнику, чтобы уменьшить собственную уязвимость, и ищут возможность нейтрализовать силу врага или же обратить ее себе на пользу.
Гейтс, Гроув и Джобс использовали смешанную тактику с элементами дзюдо и сумо. В этой главе мы выделим три типичных приема дзюдо и один прием сумо. Эти четыре приема сыграли ключевую роль в их победах.
ПРАВИЛО № 4: ИСПОЛЬЗУЙ СИЛУ И ПРЕИМУЩЕСТВО — ОПЫТ ДЗЮДО И СУМО
Не попадайся на глаза.
Держи противника поблизости.
Используй и развивай силу соперника.
Не бойся давить весом.
Стив Джобс не представлял опасности для музыкальной индустрии. <…> Крупные игроки его не боялись, потому что Стив для них был просто какой-то парень с какой-то идеей.
Джимми Айовин15, 2013 г.
НЕ ПОПАДАЙСЯ НА ГЛАЗА
Чересчур скромная оценка со стороны конкурентов — причем заниженная вашими собственными усилиями — может обеспечить критически важное преимущество при выходе на новый рынок. Этот маневр нелегко дается амбициозным предпринимателям и руководителям. Скромность и незаметность редко ассоциируются с успехом. Многие лидеры по складу характера — уверенные и активные экстраверты, которые любят громко заявить о себе. Однако если открыть миру свои грандиозные замыслы слишком рано, можно сделать серьезнейший тактический промах. В некоторых случаях стоит держаться как можно тише и избегать прямой конкуренции. Такую тактику мы будем называть «щенячьей» (термин заимствован у двух весьма известных экономистов — Дрю Фаденберга и Жана Тироля, лауреата Нобелевской премии 2014 г. в области экономики). Цель тактики — притвориться безобидным, чтобы более сильные игроки вас не заметили или решили оставить в покое. Если же прикинуться безобидным невозможно — как чаще всего и бывает с крупными компаниями, — нужно хотя бы сбить конкурентов с толку и не дать раскрыть ваши намерения, запутать их, отправив по ложному следу.
Щенячьи игры
Хотя Стив Джобс никогда не уклонялся от лучей славы, он — на собственный манер — оказался одним из величайших мастеров «щенячьей тактики». Весьма примечательный пример — его подход к запуску iTunes. Исполнительный директор Apple Джон Рубинштейн вспоминает, что сначала, когда Джобс пришел к выводу, что ему необходим музыкальный магазин, он хотел купить Universal Music. Но этот план вскоре был забракован. По словам Рубинштейна, финансовый директор Apple Фред Андерсон «едва не заработал инфаркт, когда узнал, каких расходов требует музыкальный бизнес. Поэтому он не позволил Стиву купить Universal. Честно говоря, я считаю это стратегически верным решением. Если бы Стив его купил, остальные музыкальные компании стали бы нашими врагами». И Джобс воспользовался тем, что крупнейшие музыкальные компании считали Apple безвредным аутсайдером. В отличие от Sony — серьезного конкурента на рынке MP3-плееров — Apple никогда не вступала в прямое состязание с крупнейшими игроками этого поля. И даже на ее основном рынке, ПК, доля компании тогда составляла всего-навсего 2%. Джобс не рассматривал это как слабость — напротив, он превратил скромные показатели Apple в козырь при переговорах с руководителями музыкальных корпораций. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, Джобс твердил им нечто вроде: «Ну что случится, если вы продадите нам права на музыку для Macintosh? Вреда точно не будет. Считайте это экспериментом».
Уловка сработала. Музыкальные компании подписались на iTunes, причем в полной уверенности, что это они диктуют условия. Мы можем взглянуть на ситуацию их глазами благодаря воспоминаниям Джимми Айовина, сооснователя и председателя компании Interscope Geffen A&M records, а также одного из основателей Beat Electronics — звукозаписывающей и вещательной компании, которую Apple приобрела за 3 млрд долларов в марте 2014 г. По словам Айовина, «все участники сделки предполагали, что у iTunes скоро появится как минимум два-три конкурента. В студиях считали, что все козыри у них на руках — ведь с Джобсом они заключили контракты всего на пару лет и в любой момент могли отозвать лицензии. В мире музыки Джобса, кажется, не боялись, потому что там он был просто какой-то парень с какой-то идеей». По иронии, именно это снисходительное благодушие и помогло Джобсу выиграть самый сложный раунд переговоров об условиях участия в iTunes: владельцы студий хотели, чтобы музыка продавалась альбомами, и по довольно высокой цене; Джобс хотел продавать отдельные композиции за 99 центов. Если бы «киты» музыкальной индустрии принимали Джобса всерьез, то могли бы занять жесткую позицию и настоять на своем — в конце концов, они были нужны Apple больше, чем Apple им. Но неверная, заниженная оценка помогла Джобсу добиться желанной цели. Музыкальные компании считали, что ставки невысоки, — и проиграли.
Тайный рычаг
Джобс далеко не всегда стремился выглядеть безобидным, но очень заботился о секретности и держал планы Apple в строжайшей тайне, чтобы они как можно дольше не попадали в поле зрения конкурентов. Еще в 1981 г., когда Джобс узнал, что в журнале InfoWorld готовится статья о трех новых проектах Apple, он тут же позвонил корреспонденту и устроил скандал — заявил, что даже публикация рабочих названий: Lisa, Macintosh и Diana (впоследствии Apple II) — сыграет на руку конкурентам. Статья все равно вышла, но последнее слово осталось за Джобсом. В 1983 г., когда другой корреспондент InfoWorld получил разрешение на «пресс-тур» по секции Macintosh и штаб-квартире Apple, ему устроили экскурсию… по фойе. (InfoWorld еще легко отделался: в 2005 г. Джобс подал в суд сразу на несколько сайтов, которые опубликовали ранее закрытую информацию об Apple и ее продукции. В одном случае компания даже настаивала на том, чтобы сайты раскрыли источник сведений. Впрочем, Apple проиграла дело и была вынуждена оплатить судебные издержки на сумму в 700 тыс. долларов.)
В стенах самой компании Джобс вел себя не менее жестко, создав корпоративную культуру (а можно сказать, и культ) строжайшей секретности. Один бывший сотрудник вспоминал: перед каждым собранием Джобс напоминал всем присутствующим, что «любая утечка информации приведет не только к увольнению, но и к преследованию по всем статьям, какие только смогут раскопать наши юристы». Неудивительно, что вся структура Apple была заточена под максимальную скрытность. Когда Джон Рубинштейн вел разработку iPod, не более сотни других сотрудников Apple знали о существовании такого проекта. Как выразился Рубинштейн в 2000 г., «у нас не офисы, а подпольные ячейки, будто у террористов».
Атмосфера строгой секретности распространялась и дальше, по цепи поставок Apple. В последние недели перед запуском нового продукта Джобс устанавливал электронные датчики на все коробки с деталями, чтобы отслеживать их перемещение по цехам сборки. По легенде, однажды компания даже отгрузила свою продукцию в ящиках для томатов. Целью всех этих ухищрений было защитить интеллектуальную собственность и уникальные технологии и затруднить конкурентам ответные шаги. Заодно компания оберегала текущий ассортимент от падения продаж: потребители часто откладывают покупку устройства до выхода новой версии, но мало кто станет ждать, если точный срок выхода неизвестен. Наконец — и это, вероятно, главный фактор — строжайшая тайна была необходима для интриги и драматизма при запуске продукта, чем славится Apple. Джобс специально подогревал интерес к новинкам, нагнетая вокруг них атмосферу тайны. Это многократно повышало эффективность маркетинга и сказывалось на цифрах продаж.
Дымовая завеса
Джобс не просто любил запутать следы; он всегда старался отвлечь внимание конкурентов, сбить их с толку. Может быть, он и не читал трактат Сунь-цзы «Искусство войны»16, но интуитивно всегда следовал совету китайского мудреца: «В основе военного дела лежат ухищрения. Когда мы готовы к нападению, следует притвориться неготовыми. Поднимая силы по тревоге, необходимо притвориться, что мы бездействуем». Джим Мюнстер, отраслевой аналитик, изучавший Apple в течение нескольких лет, пока Джобс был на посту CEO, подметил: компания регулярно «глушит частоты», чтобы ее производственные планы не стали достоянием общественности. Он припоминает, как один из руководителей Apple сообщил ему, что компания не планирует выпускать бюджетную версию iPod без дисплея. Это было незадолго до выхода iPod Shuffle, то есть именно такой версии, и Мюнстер — всего лишь один из многих аналитиков и обозревателей, которым довелось получить от Apple ложные сведения.