Валерио вспоминает: «Я стремился выяснить, что влечет за собой статус специализированной страховой компании, а потом – что нам делать, чтобы достичь этого статуса. Я видел ситуацию так: сейчас мы – компания общего профиля, у нас убогие финансовые результаты, плохие отношения с клиентами, плохие отношения с агентами, у которых к тому же низкий моральный дух, а на техобслуживание технологий тратятся большие средства. А теперь у нас есть цель: стать специализированной компанией, попасть в верхний квартиль, первые 25 %, достичь рентабельности капитала в 15 %, построить отличные отношения с агентами и клиентами. Пока что мы находились в диаметрально противоположной ситуации. ССП помогла нам разобраться, что делать в первую очередь».
Сближение идей
Но в подходе Gemini был еще один компонент. По словам Валерио, с начального периода анализа и разработки и во время составления ССП произошло сближение и слияние взглядов высших руководителей и рядовых сотрудников, что привело к выводу: Cigna Property & Casualty Co. должна сосредоточиться на шести инициативах. С января до декабря 1994 года Cigna занималась вопросами в этих шести сферах, включавших управление агентами, андеррайтинг, претензии, два процесса по координации вспомогательных служб и информационные технологии.
Удалось ли добиться желаемого? Ответ зависит от того, как измерять эти усилия. Благодаря решению переложить значительные обязательства по делам, связанным с асбестом и загрязнением окружающей среды, на новую дочернюю компанию – Brandywine Insurance – Cigna Pro perty & Casualty Co. улучшила свои показатели. Она перенесла в эту новую компанию достаточно своих резервов, чтобы покрыть практически все потенциальные обязательства. Это расстроило многочисленных конкурентов Cigna, а некоторые обвинили ее в создании дочерней компании, которой в итоге заинтересуется страховое управление Пенсильвании; Cigna активно отрицает это.
Несомненным результатом этого процесса стало сокращение операционных расходов Cigna Property & Ca sualty Co., а также целый ряд экономических и технологических изменений, которые в итоге должны превратить продажи страховок Cigna в более плавный и прибыльный процесс. Например, в середине 1995 года Айсом смог отчитаться, что от убыточности удалось перейти к доходности в размере около $25 млн. Важный показатель – объединенный коэффициент, составлявший до преобразований около 135, упал до 114. Была внедрена компьютерная программа, которая шаг за шагом проводит сотрудников Cigna через процесс андеррайтинга и помогает им принимать более взвешенные решения о том, кого застраховать. Существует целый спектр услуг, направленных на независимых агентов, чтобы убедить их в более высокой ценности продуктов Cigna Property & Casualty Co. по сравнению со многими ее конкурентами.
«Мы еще не закончили. Мы многое уже сделали, но единственно верного ответа нет. Я знаю, что все говорят о проблеме изменения культуры. Думаю, мы попытались сделать нечто большее. На построение устойчивой культуры уходят годы, – отмечает Валерио. – Нужно просто изменять поведение людей, и тогда, я считаю, вы начнете постепенно изменять их точку зрения на некоторые вещи… Надеюсь, что в итоге в материнской компании наши действия оценят по достоинству».
Этот проект, несомненно, изменил поведение сотрудницы Cigna Пэт Джодри. Ее роль в сотрудничестве Gemini и Cigna подчеркивает преимущества и недостатки консалтинга. Пэт вспоминает, что однажды в начале сотрудничества из-за путаницы в рабочих графиках на встрече с ней оказались 40 консультантов, которым не терпелось взяться за работу. Это случилось в начале анализа и разработок, а сроки были весьма сжатыми. Но Джодри оказалась на высоте, и это чувство ее очень ободрило. «Название Gemini напомнило мне о сериале “Звездный путь”, – вспоминает Джодри. – До того я никогда не работала с консультантами, а тут их была целая уйма. Многие из них были недавними выпускниками, просто фонтанировали идеями и часто предлагали разные подходы. В них было столько энергии! Эти люди запросто могут встать в 6 утра и работать до 10 вечера. Я подумала: “Вот здорово!”»
Пэт Джодри прекрасно осознавала, что Cigna – неповоротливая, закоснелая компания, работающая по старинке. К тому времени Пэт пять с половиной лет руководила отделением страхования особых рисков компании в Атланте и была одной из десяти представителей Cigna в команде анализа и разработки. Она не оставила работу в Атланте, а ездила в Филадельфию для работы над проектом, возвращаясь домой по выходным, чтобы следить за происходящим в местном офисе. Как сотрудник Cigna с 1977 года она знала компанию «от и до», и молодые консультанты активно пользовались ее знаниями. Им нужно было провести сотни интервью с агентами и сотрудниками Cigna, но поручать эту задачу руководителям Cigna было нежелательно, потому что возникал риск неискренних ответов.
«Взявшись за дело, консультанты Gemini услышали все те вопросы и предложения, о которых мы говорили очень давно, и стали поднимать их перед старшими руководителями», – вспоминает Джодри. Слова консультантов звучали для руководителей весомее, чем обращения самих сотрудников Cigna. Менеджерам, которые уже давно отмахивались от предложений и советов как от жалоб и нытья недовольных сотрудников, пришлось прислушаться, когда команды Gemini предоставили результаты своих опросов.
По словам Пэт, еще одним решающим компонентом, который команды Gemini внесли в этот процесс, стал опыт. В Cigna была тенденция – рассматривать все возникающие проблемы как присущие только ей. Но консультанты Gemini смогли показать участникам команды Cigna, что практически все трудности этой компании встречаются и в других организациях и к ним применимы проверенные решения. «Сначала это вызвало потрясение, а потом – огромную досаду».
Эту проблему нетрудно понять. Менеджера пригласили поучаствовать в одном из самых увлекательных с интеллектуальной точки зрения проектов в ее жизни. Тесно сотрудничая с десятками представителей Gemini, Пэт стала одной из участниц «команды Звездного пути». Она упорно трудилась над этим процессом и многое поставила на его исход. Она заключила, что наверняка важнейший элемент плана, который представит команда по анализу и разработкам, включает понятие «лидерство и управление».
Gemini предоставляет это предложение руководству Cigna, но единственная часть, с которой клиент не согласен, – «лидерство и управление», затрагивающая все созданное командой по анализу и разработкам. «Так каждое из этих направлений лишалось крайне необходимого компонента, мы были раздосадованы, потому что ожидали, что Gemini обратится к нашему руководству еще раз и попросит оставить эти компоненты. Но, конечно, этого не произошло. Компонент “лидерство и управление” был отвергнут. Честно говоря, именно компонент лидерства отличает успешные преобразования. И это нанесло ущерб преобразованиям. Мы были раздосадованы по двум причинам – во-первых, мы успели сработаться с Gemini, добиться взаимопонимания… Сотрудничая с ними, начинаешь говорить на их языке и подходить к миру с тех же позиций, что и они. Вместо того чтобы сотрудничать друг с другом, люди в Cigna начали тесно сотрудничать с Gemini, так что разочарование было огромным».
Это воспринималось как предательство; при этом Пэт прекрасно понимала, что, несмотря на подобные чувства, любая консалтинговая компания должна быть верна тем, кто ей платит, а не сотрудникам, которые из кожи вон лезут в попытках достичь цели. «Я знаю, что Gemini способна успешно провести преобразования. Я знаю, что она в состоянии мобилизовать организацию. Но еще я знаю, что для этого нужны совместные усилия, а некоторые необходимые меры весьма болезненны и не всегда затрагивают только нижние ступени иерархии».
Но все это не настроило ее против Gemini или ее подхода: «Наверное, все консультанты одинаковы. Если бы меня попросили дать рекомендации, я бы указала на некоторых людей из Массачусетского технологического института. А Gemini входит в число организаций, о которых я высокого мнения. Считаю, это была неудача для обеих сторон. Просто в нашем случае – я имею в виду десять представителей от Cigna в общей команде – у нас всех до сих пор возникают те же самые проблемы. Это результат того, что произошло… Мы тесно сотрудничали. И поэтому чувствовали, что нас подвели».
На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль. По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property & Casualty Co., компания «пошла бы на дно» без помощи Gemini. «Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения. В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: “Почему ваша доля затрат все еще 38 %?” Что им отвечать – потому что мы работаем над консенсусом? Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же», – говорит Харви.
На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль. По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property & Casualty Co., компания «пошла бы на дно» без помощи Gemini. «Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения. В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: “Почему ваша доля затрат все еще 38 %?” Что им отвечать – потому что мы работаем над консенсусом? Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же», – говорит Харви.
Именно поэтому атмосфера в башне Cigna так наэлектризована, а перспективы туманны; тучи, которые клубятся вокруг здания, здесь ни при чем. В Gemini явно считают проделанную работу большим успехом, потому что ее результатом стали начальные изменения в направлении, на которые пришлось пойти Cigna Property & Casualty Co. Но в Cigna применяют другой критерий, и для этого придется подождать еще несколько лет.
Измерение успеха
Эта неопределенность – настоящий бич консалтинговых компаний. Как измерить успех, когда действует так много различных переменных? Рентабельность инвестиций может показаться подходящим критерием, но использование такой краткосрочной оценки способно привести к неправильному заключению. Вполне возможно, что даже после успешных преобразований компанию постигнет провал из-за более масштабных факторов рынка, которые просто не могут предвидеть даже самые дальновидные консультанты.
С точки зрения Gemini, в Cigna перед ней стояла колоссальная задача. Но фирма завершила выполнение заказа с уверенностью, что руководители Cigna признали: процесс, на который могло бы уйти 5–6 лет, был продуман, спланирован и осуществлен гораздо быстрее. Это характерно для Gemini и ее программы преобразований. Да, этот процесс может приобретать некрасивые формы, но компании, стремящейся выжить, не до эстетики. В разговоре с представителем Gemini Питером Мильорато Айсом резюмировал: «Сегодня мы можем продавать страховки с прибылью. Наши агенты начинают видеть изменения, и их доверие к Cigna возвращается».
А трудности, с которыми компания столкнулась по пути, Gemini считает неотъемлемой частью этого процесса. Когда консультант пытае тся вовлечь всех – «от генералов до рядовых» – в какие-либо усилия, тем более в колоссальные преобразования, то всяческих проблем и политических трений не избежать. Изменения болезненны, и чувство Джодри, будто ее предали, – один из примеров. Несомненно, сама Пэт тоже изменилась в результате этого проекта. А возникшее у Харви впечатление, что все происходило слишком медленно, тоже не редкость при попытках преобразовать такую огромную организацию. Айсом задействовал его для помощи в реструктуризации компании, и неудивительно, что Харви не терпится выполнить свою работу. Если бы преобразования были простым и безболезненным делом, вряд ли Cigna понадобилось бы прибегать к помощи консультантов и платить им $10 млн.
Из опыта сотрудничества Gemini с этими двумя организациями нужно извлечь еще один важный урок. Это подчеркивают менеджеры, тесно сотрудничавшие с консультантами в обоих случаях. Самый важный элемент консалтингового заказа – знать, зачем компания прибегает к помощи консультантов.
По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сбитые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую проблему, которую он им поручит решать. Возможно, в их запутанной философии и провозглашается благородная цель, но ей иногда противоречат практические соображения. Ведь консалтинг – это отрасль бизнеса, а не философия.
У Валерио есть свой набор критериев успеха. «Как мы узнаем, что добились желаемого? Есть пара легких способов. Сколько из 18–20 направлений бизнеса попало в верхний квартиль? А из тех, кто в него попал, у кого доходность около 15 %?.. Что касается этого проекта, мы искали фирму, которая помогла бы нам заложить нужный фундамент – разобраться, какие решения правильны, и реализовать их как можно скорее».
Он также высказал важное предостережение относительно выбора консультантов: «Если вы не знаете точно, каких результатов хотите добиться, то в итоге можете приобрести ненужные услуги; даже если при этом вы решите большие проблемы, не факт, что вы продвинетесь к желаемому положению. Это решающая часть и самая важная ошибка людей, тратящих деньги на консультантов. Я знаю: есть проблемы, которые нужно решать, но не уверен, что компании, тратя деньги на консалтинг, представляют себе желаемые результаты».
Gemini заканчивала проекты в Cigna и больнице округа Монтгомери как раз в то время, когда по компании начали распространяться плохие новости. К концу 1995 года ее СЕО, Дэниел Валентино, ушел в отставку; на его место пришел Пьер Хесслер, вице-президент материнской компании во Франции, обладавший богатым опытом в консалтинге во многих странах. Фирма продолжила активный поиск кандидатов на приобретение и построение партнерских отношений, чтобы расширить диапазон своих предложений во всем мире.
Хесслер уверен, что от множества конкурентов Gemini отличается своим набором навыков и опыта преобразований. Ему предстоит совместить культуру материнской компании во Франции, имеющей сильные позиции в ИТ, с бизнес-стратегиями и преимуществами Gemini в воплощении. Эта задача не из простых. Представьте себе две комнаты: в одной – множество «технарей», досконально знающих технологии и их возможности, а в другой – бизнес-стратеги, склонные к полету фантазии и построению тесных личных отношений. Если предыдущее поколение деятелей консалтинга ломало голову над тем, как гармонично сочетать в одной компании консультантов и бухгалтеров (некоторые крупные консалтинговые компании заключили, что это невозможно в принципе), то в будущем придется работать над гармоничными отношениями специалистов по ИТ и стратегиям. По словам Хесслера, CGS и Gemini не собираются прибегать к принудительному объединению (что только повысило бы напряженность); компании будут существовать отдельно друг от друга, пока их конкретные навыки не понадобятся для работы с определенными клиентами. Он заявил, что уже видел хорошие результаты подобного подхода в ограниченных масштабах, и убежден, что его применение можно осторожно и постепенно расширять; главное, чтобы руководство при этом осуществляло умелую координацию.
Gemini учится быстро – для консалтинговой компании. Благодаря собственному опыту на рынке за последние два года фирма адаптировала свои предложения по преобразованиям бизнеса, как говорит вице-президент по Северной Америке Гарри Мозер. Ведь потенциальных клиентов пугала перспектива колоссальных преобразований; это ощущение «все или ничего» смущало некоторых из них.
Gemini и сейчас верит, что ее целостный подход к консалтингу – единственный верный путь. Но теперь ее представители уже говорят потенциальным клиентам, что не обязательно запускать весь процесс сразу, и сравнивают преобразования с водой, текущей из крана: можно открыть ее слабее или сильнее, в зависимости от потребностей клиента и эффективности этого процесса. Мозер заявляет, что эти коррективы имели успех в Европе, где позиции Gemini сильны. А их успех в Америке, возможно, определит будущее Gemini: станет ли фирма очередным гигантом консалтинга, борющимся за контракты на рынке с огромным числом конкурентов, или, сочетая стратегии и информацию, займет место в авангарде отрасли, снова добившись быстрого роста, как на раннем этапе своего существования.
4. Bain & Co. Опасная близость
Gemini проводит политику открытых дверей. Но не так просто войти в двери Bain – самой скрытной фирмы в консалтинговой отрасли. Причина в том, что в Bain склонны развивать очень тесные связи с клиентами и ревностно охранять свои тайны. Bain – небольшая, но влиятельная компания, и ее возглавляет единственная в отрасли женщина – председатель совета директоров. Хотя фирма изо всех сил избегает повышенного внимания к себе, в коридорах ее бостонского офиса витает душок скандала.
В тот зимний вечер в Лондоне было прохладно и сыро. Оливье Ру практически незамеченным проскользнул в холл Heron House – Heron Corporation на Мэрилебоун-роуд. Этот молодой стройный француз с проницательными темными глазами вращался в деловых кругах Лондона, где костюм и галстук свидетельствуют не только об уровне мастерства их производителя. Поднявшись на лифте на последний этаж, Ру вскоре оказался в обитом деревянными панелями кабинете Джеральда Ронсона – председателя Heron, одного из самых влиятельных и состоятельных промышленников Великобритании. Ру не пришлось объяснять Ронсону цель своего визита. Об этом уже позаботился присутствовавший там Энтони Парнс, независимый брокер, известный на фондовой бирже под кличкой Зверь. Ру сразу перешел к делу.