Примерно по той же схеме можно оценить взаимодействие Monitor и AT&T. Между Monitor и McKinsey есть много общего (хотя они будут изо всех сил отказываться от этого) – не только структура или культура, но также и способ, каким они предлагают свои услуги. Так как Monitor является прямым конкурентом McKinsey, мы предполагаем, что расценки обеих компаний сопоставимы. В лучший для себя год (1993) Monitor получила от AT&T $58 млн. Этого было бы достаточно для финансирования работы двадцати консультационных команд.
Услуги McKinsey включают в себя как общие обзоры компаний, так и детальные стратегические советы для высших руководителей. Расценки существенно возрастают, когда команды консультантов работают непосредственно на объекте. Команды более глубоко анализируют отдельные направления работы, а затем составляют отчет со своими предложениями. Сильными сторонами McKinsey, помимо грамотно выстроенных тщательных исследований и аналитической работы, являются личные контакты и выстраивание долгосрочных связей. Компания изо всех сил старается дистанцироваться от какого-то отдельно взятого направления консультирования.
Monitor – это консультационная компания, во главе которой стоит Майкл Портер, интеллектуальный гуру. Компания заявляет, что большинство усилий консультантов не могут достичь своей цели, а консультанты зачастую дают нереальные обещания. Такая практика привела к недоверию к консультантам в принципе. Одной из сфер специализации Monitor является максимизация прибыли. По ее собственной оценке, компания заинтересована только в тех проектах, которые «породят действие». Компания обожает создавать долгосрочные и доверительные взаимоотношения, чем-то напоминающие брачные узы, – это было ее целью и при работе с AT&T.
Очевидная неопределенность является типичной для этой отрасли. Именно в этом и кроется ее таинственность. И McKinsey, и Monitor создали корпоративную культуру, которая делает их более похожими не на консультантов, а на юристов. Обе компании уделяют особое внимание секретности и привилегированному положению клиентов. Клиенты вправе настаивать на том, чтобы их секреты не обсуждались. Однако это положение дел позволяет консультантам с чистой душой не говорить ни на какую тему, которую они могут посчитать для себя неудобной.
На ситуацию можно посмотреть и по-другому.
Несмотря на все инвестиции, ни один консультант не смог повести руководство AT&T по прямой и широкой дороге к прибыльному и определенному будущему. В лучшем случае консультанты могли помочь пройти сквозь сумрак, возникший вследствие разделения компании в предыдущем десятилетии. В то же время консультанты жестко конкурировали между собой даже в процессе работы над проектами клиента.
Звезда Monitor (применительно к проектам для AT&T) поднималась, а звезда McKinsey закатывалась. В последний год, по которому есть данные, McKinsey получила от AT&T лишь $13 млн, а Monitor – $50,6 млн. Присутствие Andersen после 1993 года было практически незаметным, а ее доходы от работы с AT&T снизились с $36 млн в 1993 году до жалких $700 000 в следующем.
Все это заставляет задать неудобный вопрос: либо консультанты получили деньги за хорошие советы, которым компания просто не последовала, либо, напротив, AT&T четко следовала советам, оказывавшимся плохими? «Скорее всего, правильно первое, – сказал бывший сотрудник AT&T. – Думаю, компания получала хорошие советы, однако не последовала или не смогла им последовать. Возможно, все было еще хуже – консультантам поручали работу лишь над второстепенными вопросами, не выясняя самого главного… Сложно сказать, что произошло на самом деле. Для меня это удивительно, просто не укладывается в голове. Я могу предположить лишь, что вся проблема была связана с некомпетентностью менеджеров».
А может быть, это лишь типичный пример того, что происходит, когда крупная компания пытается внедрить сразу несколько систем управления бизнесом, считающихся философией новой эры? Не секрет, что часто консультантов приглашают для того, чтобы прикрыть руководителей, не желающих нести всю полноту ответственности за непопулярные решения. Легко заметить, что компания типа AT&T могла легко попасть под влияние многообещающей риторики и ориентированности на продажи, свойственных современным консалтинговым фирмам. Одному из наших собеседников представляется, что пример AT&T достаточно типичен для компаний, оказывающихся в условиях новой реальности.
«Я слышал многих так называемых экспертов и советников, и мне представляется, что они рассказывают лишь о том, что считается актуальной темой в отрасли. Консультанты любят поговорить о синергии или о том, что за компьютерами будущее. А клиенты слышат это, верят этому, и именно за это готовы платить свои деньги», – говорит Майкл Нолл, многолетний сотрудник AT&T, преподающий в настоящее время в Annenberg School for Communications в Университете Южной Калифорнии, а ранее работавший в Bell Labs, подразделении AT&T. Его критику огромных расходов AT&T на консультантов не назовешь умеренной. Он считает, что расходы на консультантов – деньги, выброшенные на ветер, и что лучшим решением для телекоммуникационного гиганта стало бы прислушаться к советам со стороны собственных сотрудников.
«Просто прикрыть пятую точку… Вот для чего нанимаются консультанты. В такой большой компании, как AT&T, вы попросту боитесь высовываться. Если допускаете ошибку, вас наказывают, а вы этого боитесь. В итоге управление происходит на основе консенсуса. Так давайте пригласим консультантов… чтобы потом сказать – мы делаем все как нам сказали люди из McKinsey, лучшей консталтинговой компании в мире. Ни у кого не хватает смелости не согласиться с таким подходом. Откуда вы знаете, что они лучшие в мире? Какими компаниями они руководили? Посмотрите, кого они вам присылают – ребяткам нет и тридцати, они только что окончили бизнес-школы и полностью поглощены безумными идеями, которыми их пичкали на занятиях».
Одной-единственной фразой Нолл смог суммировать все критические доводы против растущей консалтинговой отрасли. Если опыт и цифры расходов AT&T кажутся ошеломляющими, то умножьте эти цифры на десятки, если не сотни – основной объем прибыльных операций консультантов по управлению происходит от работы с компаниями из списка Fortune 500, – теперь вы можете более точно представить себе, какие суммы стоят на кону в тот момент, когда компания приглашает людей со стороны, наполненных новыми идеями.
Конечно, в глубине своей корпоративной души AT&Т наверняка спрашивала себя: в чем заключается ценность совета? Если ответить на этот вопрос сложно на уровне крупной компании в целом, то на другом уровне сделать это намного проще. Для представителей другой стороны совет был так же ценен, как золото. Они смогли заработать целое состояние, торгуя лишь советами, вне зависимости от исхода их применения.
Это история взрывообразного роста консалтинга в области управления, клиентов, которые помогли его создать, проблем и триумфов, сопровождавших обе стороны по ходу развития отрасли. Отчасти эта история – учебник о природе консультирования, предупреждение о том, как корпорация может переродиться в «опасную компанию», и о том, что происходит, когда дела начинают идти не так, как планировалось.
Когда консультационные проекты вырываются из-под контроля, компани ям приходится платить за это высокую цену. Самый очевидный урок состоит в том, что если корабль не движется в определенном направлении, то велики шансы столкнуться со скалами, вне зависимости от того, сколько консультантов было взято в его команду. С другой стороны, известно много примеров действительно блестящих консультаций, оказавшихся действительно ценными для компаний-клиентов. Но это также и размеры счетов, которые бросают отблеск на то великолепие, которое присуще всей консалтинговой отрасли. Различие между двумя крайностями – отличным советом и опасной компанией – находит свое выражение в нескольких историях, произошедших в этой растущей отрасли:
– Компания из Огайо загружает работой массу консультантов и в итоге оказывается погребенной под весом достаточно спорных рекомендаций и плохих стратегических решений.
– McKinsey & Co., наиболее влиятельная консалтинговая компания, обладающая всеми атрибутами религиозного ордена, выстраивает потрясающую сеть из бывших коллег, создает собственную историю и становится международным генератором бизнес-идей, продолжая в то же время борьбу со своими внутренними демонами.
– Bain & Co., компания в области управленческого консалтинга, сохраняющая огромную завесу таинственности вокруг своей деятельности, попадает в ужасающую западню, связанную с конфликтом интересов, что приводит к грандиозным юридическим битвам с властями.
– Результаты работы консультантов начинают сказываться на каждом из нас. Boston Consulting Group, ранее специализировавшаяся на советах для высших руководителей компаний, выходит на рынок консалтинга в области организации здравоохранения. Компания предлагает стратегии, влияющие на жизнь миллионов американцев и способные изменить сам характер взаимодействий пациентов с докторами.
– Gemini Consulting, которую можно назвать в определенной степени новичком в отрасли, создает элегантную, дорогостоящую и сложную стратегию – пример того, как идеи могут получать рыночное выражение. Но сможет ли работа по трансформации бизнеса стать эффективной для крупной страховой компании, небольшой больницы и самой Gemini?
Консалтинг в области управления стал одним из наиболее успешных примеров бизнеса в истории – только в Соединенных Штатах ежегодный оборот отрасли составляет примерно $25 млрд, а в мировом масштабе эта цифра удваивается.
Отношение консультантов к деньгам чем-то напоминают отношение ос или пчел к сочным спелым дыням. Консультанты похожи на средневековых уличных торговцев, настырно следовавших за клиентом и исполнявших любые его прихоти с немалой выгодой для себя. А так как многие консультационные компании представляют собой партнерства, все большее внимание уделяется наполнению единой копилки, из которой и производится распределение доходов среди всех участников.
Цифры показывают, что наем консультанта может стоить клиентам целого состояния, а внимательное изучение методов выставления счетов консультантами объясняет, почему так происходит. Согласно данным исследования методов ценообразования консультационных компаний, проведенного в 1996 году компанией Kennedy Research Group, часовая ставка партнера крупной консалтинговой компании составляет $270. Самая высокая часовая ставка в исследовании составила $700, хотя авторы предполагали, что это значение в отдельных случаях может быть вдвое больше. Но даже если взять за основу такую «среднюю» ставку и предположить, что партнер работает по ней примерно 60 % своего рабочего времени в году, его вклад в копилку составит примерно $310 000.
Менеджеры проектов, следующий подчиненный уровень в иерархии, в среднем проводят больше времени на работе, и их ставка составляет в среднем $212 в час. Таким образом, их вклад составляет $280 000 в год. Ставка консультанта, следующего уровня в иерархии консалтинговой компании, составляет в среднем $166. Каждая из этих рабочих лошадок бизнеса, проводящая в работе над клиентскими проектами 70 % своего рабочего времени, приносит компании $232 000 в год.
Ставка сотрудников начального уровня составляет около $108 в час, что в годовом выражении составляет $151 000.
Но на этом арифметика не заканчивается.
Партнеры – это золото компании. Их немного, и они не могут проводить значительную часть времени в работе над реальными проектами. Команда, работающая над крупным проектом, может состоять из партнера, ответственного за реализацию проекта, примерно четырех менеджеров, управляющих проектом, шестнадцати консультантов и примерно такого же количества вспомогательного персонала. Пересчитав ставки в расчете на год, получим средний счет величиной в $755 800. Именно это помогает понять, почему на проектах так часто работают молодые консультанты и их помощники, только что вышедшие из стен бизнес-школ. Их зарплата может быть не столь высокой, однако с точки зрения выставляемых ставок они приносят компании самую большую прибыль.
Стратегии выставления счетов и распределения персонала по проектам являются одним из самых больших секретов консалтинговых компаний. Но даже такая, крайне упрощенная модель ценообразования позволяет понять, что многомиллионные зарплаты партнеров компаний формируются за счет доходов от деятельности подчиненного им персонала.
Таким образом, с точки зрения консалтингового партнерства имеет смысл включать в проектную команду как можно больше неопытных новичков – так много, как только сможет принять клиент. Именно новички создают конвейер по производству денег.
Несмотря на сопротивление клиентов высоким ставкам, можно ожидать их дальнейшего роста примерно на 8 % в год, как это происходило в 1996 году. Исследование Kennedy четко выявило некоторые любопытные факты, наиболее интересными из которых стали жалобы рынка на чересчур высокие ставки молодых и неопытных консультантов.
Судя по всему, клиентам не жалко платить больше опытным сотрудникам, однако сам факт возникновения таких жалоб свидетельствует о том, что шило все сложнее утаить в мешке. Возникновение этой проблемы привело к тому, что крупные фирмы стали заявлять о пересмотре своих стратегий планирования.
Помимо денежной проблемы возникают и другие. Консультанты и вспомогательный персонал быстро «перегорают». В этом нет ничего удивительного, учитывая, что они проводят в активной работе над клиентскими проектами 70 % своего рабочего времени. Сложно заставить их работать еще больше, однако как только их вклад падает ниже 60 %, прибыльность партнерства становится неоднозначной. Как заключает исследование Kennedy, здесь нет места для ошибок.
В последние годы в консалтинговой отрасли было много разговоров о том, чтобы привязать счета на услуги к пользе, то есть сделать так, чтобы размер прибыли консультанта определялся размером экономических преимуществ, полученных клиентами. Однако, как показывает исследование, разговорами дело и ограничилось. Лишь 3 % респондентов в исследовании Kennedy применяли методику ценообразования, основанную на пользе для клиента.
До сих пор самым популярным методом ценообразования остается определение цены для каждого отдельного проекта – этот метод является самым простым с точки зрения бюджетирования. На втором месте стоит ценообразование на основании отработанных часов, на третьем – ценообразование на основе отработанных дней, а наиболее редко применяется метод определения цены на основании отработанных месяцев или реально понесенных временны́х и материальных затрат. Но вне зависимости от выбранного метода клиенты все чаще заставляют консультантов адаптироваться к требованиям текущего дня.
В конце 1980-х и начале 1990-х годов, когда замедление экономического роста и угроза со стороны иностранных конкурентов привели к существенному снижению прибыльности, консультанты защищали идею уменьшения размеров корпораций и концентрации на краткосрочных (квартальных) результатах. Делалось это с таким жаром, что казалось, они готовы дать руку на отсечение во имя сохранения стабильного денежного потока.
Консультанты, готовые к таким хирургическим методам, защищали крайне жесткий подход к пониманию эффективности бизнеса. Такое понимание перетряхнуло всю корпоративную культуру компаний подобно землетрясению. В свою защиту консультанты говорили, что компании управляются руководителями, подотчетными акционерам и советам директоров, а не самими консультантами, которым платят не за управление, а за советы и услуги. Они указывали, что ключевым показателем успешности и эффективности компании является величина ее чистой прибыли.
В течение 1990-х годов начала меняться философия снижения размеров компаний, а вместе с ней стали меняться и взгляды консультантов. Все чаще руководители корпораций понимали, что уменьшение размеров не является панацеей. Оно приводило к росту прибыльности, но не влияло на рост оборотов или развитие компании. Если метод «огнем и мечом» считался основным методом прошлого, то в этот период речь все чаще начинала идти о ценности сотрудников, содействии им в повышении личной производительности – это разительным образом отличалось от недавних лозунгов избавления от всего, не приносящего прибыль.
Усилия по уменьшению размера поставили многие корпорации на опасную грань краха. Консультанты с готовностью рекомендовали компаниям решения в рамках этой концепции, а многих клиентов (порой сознательно игнорировавших возникающие спорные вопросы) было несложно уговорить. Усилия по улучшению прибыльности за счет сокращения накладных расходов приводили к тому, что многие и многие миллионы долларов, ранее потраченных на повышение квалификации сотрудников и улучшение условий их работы, попросту уходили в трубу. Но это была настоящая сделка с дьяволом, в особенности для тех компаний, которые уже столкнулись с невозможностью удовлетворить растущий спрос со стороны клиентов, возникший с улучшением экономической ситуации. Новый лозунг корпоративной Америки – это рост бизнеса. Однако он невозможен без опытных и ценимых компанией сотрудников.
Каким бы ни был лозунг сегодняшнего дня – уменьшение бизнеса, рост оборотов или что-то еще, – в любом случае консультанты должны продавать идеи. Проблема заключается в том, что консультанты не всегда способны продавать новые идеи и уж точно не способны продавать свежие идеи. Консалтинг – это необычная отрасль, потому что знания в ней базируются на опыте клиентов. Если немного сгустить краски, то можно сказать, что консалтинговые компании зарабатывают деньги, собирая опыт клиентов, перерабатывая его (а порой меняя лишь упаковку) и продавая другим клиентам.
К примеру, нью-йоркская Towers-Perrin Consulting выстроила, по ее словам, уникальную методику, помогавшую компаниям справиться с проблемами расового и гендерного характера среди сотрудников. В рамках проектов компания проводит сотни интервью, опросов персонала, а в результате выдает рекомендации (причем сама готова за отдельную плату заняться реализацией некоторых из этих рекомендаций). Однако несколько месяцев назад компания села в лужу. Многое из того, что она продавала как индивидуальные рекомендации, составленные с учетом особенностей того или иного клиента, по сути оказалось решениями на базе готовых полуфабрикатов – а это было совсем не то, что компания обещала при заключении контрактов с клиентами.