В разные периоды Бауэр играл в McKinsey роли навязчивого родственника и желанного старого друга. Его собственное изложение истории компании было представлено в качестве примера для изучения в Гарвардской школе бизнеса в 1956 году. Это остается самым полным из доступных публике документов о раннем этапе истории McKinsey; в нем есть множество интересных фактов, которые помогают объяснить, почему McKinsey сейчас работает именно так. Актуальные вопросы изменились, а доходы резко возросли с тех времен, когда Фирму интересовал бизнес главным образом в США. Но если вы хотите узнать, какой была McKinsey после своего возникновения, то по важности это исследование – все равно что Книга Бытия, а Марвин Бауэр играет роль высшего существа.
В отличие от Бога, в самом начале Бауэр понятия не имел, что ему хочется делать. Окончив Университет Брауна в 1925 году, Бауэр последовал совету отца и поступил в Гарвардскую школу права. Чтобы платить за обучение, работал агентом по взысканию долгов летом 1926, 1927 и 1928 годов. После окончания школы он хотел работать в престижной американской фирме Jones Day, но его оценки оказались недостаточно высокими. Поэтому он поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где отлично себя проявил (его даже выбрали редактором Harvard Business Review), и после ее окончания получил-таки работу в Jones Day. Там Бауэр приобрел важный опыт, вплотную занимаясь проблемами компаний, боровшихся с экономической депрессией. Он любил анализировать структурные проблемы бизнеса, но терпеть не мог составлять скучные юридические документы.
Бауэр вспоминал, что все это натолкнуло его на ценную идею. Он считал, что его изучение бизнеса было любительским и поверхностным, но было бы полезно применить к бизнесу профессиональные стандарты из области юридической практики. В 1932 году он познакомился с Джеймсом Маккинзи, который применял свои знания бухгалтерского дела для разработки деловых стратегий; тогда Бауэр понял, что идет по верному пути. Он перешел в консалтинговую компанию Маккинзи: «Я сел на поезд до Нью-Йорка, уже продумав программу действий и решив сделать как можно больше, чтобы помочь Джеймсу Маккинзи и компании стать такой фирмой, какую я себе представлял». Возможно, этот комментарий говорит о Бауэре больше, чем он хотел сказать.
С Маккинзи было непросто иметь дело: прекрасно находя общий язык с клиентами, он строго относился к коллегам. Он был уверен, что честолюбивым людям критика только на пользу, и не скупился на замечания. Похвалы редко звучали из его уст. Бауэр вспоминал, что это было ему по душе: ведь если человека критиковать и хвалить в равной мере, он будет вспоминать только похвалы. Но Бауэру не нравилась привязанность Маккинзи к бухгалтерской сфере. Бауэр считал, что в ситуациях, когда аудиторские компании стремятся получать доход от клиентов за консалтинг, заключен неотъемлемый конфликт интересов. В этом Бауэр оказался провидцем: такие проблемы гораздо позже возникли у консалтинговых компаний, которые были связаны с крупными аудиторскими фирмами. К 1934 году Бауэр возглавил небольшой нью-йоркский офис McKinsey и убедил Маккинзи, что там нужно оказывать только консалтинговые услуги, без аудиторских.
На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field & Co. К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать «Еще не McKinsey». Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey & Co., а чикагский – McKinsey, Kearney & Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго. Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney & Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.
Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey & Co. и А. Т. Kearney & Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей – лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.
В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины.
Становление профессиональных ценностей
«В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров… мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация. Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять», – говорил Бауэр.
Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса – применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.
Это было целью Бауэра с самого начала. Он неустанно к ней стремился, применяя эти стандарты ко всему – от типа клиентов, с которыми McKinsey будет соглашаться сотрудничать («крупные и престижные компании»), до типа консультантов, которых будет нанимать. Еще в ранний период своего существования Фирма отказалась от работы с универмагами и от всех заданий, из-за которых к ней мог бы пристать ненавидимый Бауэром ярлык «специалист по вопросам менеджмента». Пускай другие исследуют управление временем и оценивают должностные обязанности разных сотрудников. Фирма отказалась от рекрутинга руководителей в 1951 году, считая, что так создается неверное представление о ее объективности. Также было решено: если появятся признаки, что клиент не будет торопиться применять рекомендации McKinsey или проявлять откровенность, McKinsey не станет с ним работать.
Фирма также решила не размещать свою рекламу.
«Мы не можем гоняться за клиентами, не давая явных или косвенных обещаний о результатах. В организации, которая становится клиентом в таких обстоятельствах, сотрудники могут проявлять отношение “А покажите-ка мне, на что способны!”, потому что консультант намекал на ценные результаты… Ведущие юридические и аудиторские фирмы не гоняются за клиентами, и мы тоже», – говорил Бауэр. И это было еще одним проявлением его дальновидности. Невыполненные обещания послужили причиной ряда исков, поданных против консалтинговых компаний в наши дни. До сих пор в McKinsey придают такое значение построению отношений с руководителями клиента, что со стороны бывает трудно сказать, где заканчивается управление и начинается консалтинг. В результате клиент сам должен заключить: «Их помощь была ценной». Тогда консультантам McKinsey не приходится доказывать клиенту, что они отработали заплаченные им деньги.
Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.
Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.
Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.
Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.
Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области. Новая McKinsey & Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай. Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.
Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война – молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, – помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга. Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса. Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.
Кроме того, поиск кандидатов в школах бизнеса решал одну большую проблему McKinsey (хотя, возможно, создал еще одну, о которой тогда никто не задумывался). Поступить в аспирантуру школы бизнеса было непросто, как и стать там отличником. Это означало, что в высшем образовании уже применялись два высоких стандарта, и McKinsey не нужно было о них беспокоиться при отборе кандидатов только из лучших школ. А неожиданной изнанкой этой философии стало то, что список источников кандидатов для McKinsey оказался очень ограниченным. Да, эти кандидаты были умны, обладали большими интеллектуальными способностями и неуемным энтузиазмом, но были похожи друг на друга, как будто сделаны под копирку.
Место поиска – Гарвард
Марвин Бауэр воспринимал все это настолько серьезно, что основным местом для поиска потенциальных консультантов McKinsey стала Гарвардская школа бизнеса. Это заведение особенно подходило Бауэру, который поддерживал давние связи с Гарвардской школой права и Гарвардской школой бизнеса и был одним из крупнейших и самых надежных меценатов Гарварда.
McKinsey нужны были не любые, а лучшие из лучших выпускников; в Гарварде это были стипендиаты Бейкера. С годами McKinsey наняла их огромное количество – по некоторым оценкам, 1000 человек. Кое-кто даже подозревал о наличии прямой связи между количеством стипендиатов Бейкера, нанятых McKinsey, и суммами, которые Бауэр жертвовал Гарварду. В любом случае, все стипендиаты Бейкера знали, что в McKinsey их будут ждать.
McKinsey не зря охотилась на лучших выпускников Гарварда: ведь эта школа бизнеса была главным сторонником обучения на основе разбора практических примеров. Преподаватели давали эти примеры и задачи, а у студентов был день на то, чтобы узнать все возможные данные, а затем порекомендовать способы решения и отстаивать свою позицию. Оценка более чем наполовину зависела от успеваемости студента на таких занятиях. Конечно, учебники и лекции играли свою роль; но выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не умели с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно. Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты McKinsey лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм. Стипендиаты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно владели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подобно тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства. «Стипендиаты Бейкера обычно обладали широкой эрудицией и могли рассуждать по любому вопросу; в ходе обучения естественная склонность не обсуждать неизвестные им темы систематически подавлялась. Фактически McKinsey особо ценила выпускников, которым прекрасно удавались импровизации», – писал Дж. Пол Марк в книге «Строители империи: власть, деньги и этика в Гарвардской школе бизнеса».
Влияние Бауэра стало настолько сильным, что он участвовал не только в определении того, как нужно преподавать бизнес в Гарварде, но и в отражении всех попыток изменить учебный процесс, который столько лет приносил пользу McKinsey. В конце 1970-х в Гарварде начались перемены, которые инициировал его президент, Дерек Бок. Он считал, что обучение путем разбора практических примеров в основном потеряло свою пользу и настала пора перемен. Бауэр был с этим не согласен, причем категорически. Марк пишет, что именно Бауэр в конце 1979 года составил для Бока отчет на 52 страницах, где утверждал, что нет уважительных причин менять учебный план или методы обучения в Гарвардской школе бизнеса. Отчет появился через месяц после того, как на пост декана этой школы был назначен фаворит Бауэра – Джон Макартур.
В этом отчете Бауэр цитировал премьер-министра Велико британии Бенджамина Дизраэли: «Секрет успеха – в постоянстве цели». И эта фраза хорошо описывает и самого Бауэра, и его взгляд на ситуацию в Гарвардской школе бизнеса. Но и это не было пределом влияния Бауэра. Вскоре после назначения Макартура на пост декана Бауэр спросил, не желает ли школа создать новую кафедру на его пожертвования. Макартур ответил, что это обойдется в $1–2 млн. Бауэр заявил: «Без проблем!» Он пустил в ход свои связи с японскими бизнесменами, один из которых был особенно обязан Фирме, спасшей его банк от катастрофы. В ноябре 1981 года Макартур съездил в Японию и получил там чек на требуемую сумму для создания кафедры лидерства имени Мацушита в Гарвардской школе бизнеса.
Очевидно, Бауэр предполагал, что такой уровень спонсорства гарантирует постоянный доступ McKinsey к стипендиатам Бейкера. Но в консалтинговой отрасли начался период бурного роста, и ряд относительно новых фирм – Boston Consulting Group, Bain и Monitor, созданная великолепным и обаятельным преподавателем школы бизнеса Майклом Портером, – начал уводить из-под носа McKinsey лучших и умнейших выпускников. BCG и Bain считались новыми и прогрессивными работодателями среди будущих консультантов. Возникла опасность, что McKinsey станут воспринимать как старомодную фирму. Кроме того, встал вопрос зарплаты и премий за поступление на работу. McKinsey платила своим новым консультантам $55 000 в год – на $10 000 меньше, чем предлагали BCG и Bain. Кроме того, Bain разработала программу премий, по которой стипендиаты Бейкера получали круглую сумму, подписав контракт с фирмой уже в день получения от нее приглашения на работу. Если предложение не принималось сразу, во второй день эта сумма сокращалась, в третий – уменьшалась еще больше и так далее. Так как деловые люди весьма чувствительны к финансовым предложениям, в 1980 году Bain смогла с первой попытки заполучить всех 18 стипендиатов Бейкера, к которым обратилась. В 1982 и 1983 годах McKinsey была вынуждена искать кандидатов среди выпускников более низкого уровня.
Бауэр был в ярости. Но, еще раз подтвердив свою репутацию блестящего стратега, нашел способ повысить ставки так, что его конкуренты были вынуждены выйти из игры. Если Bain предлагала крупные премии, а Monitor и BCG получали выгоду от связи с Майклом Портером, McKinsey стоило перенести основное направление своих усилий на саму школу. Была создана программа стипендий Марвина Бауэра, начавшаяся с пожертвования $2 млн; эта сумма должна была расти на $500 000 в год при условии, что McKinsey удастся набирать нужное количество стипендиатов Бейкера. Затем McKinsey активизировала рекрутинг. Результаты учебы за первый год обычно помогали понять, кто из студентов имеет шанс стать стипендиатом Бейкера, и к 1985 году McKinsey & Co. нашла способ обращаться к таким кандидатам еще до присвоения этого звания. McKinsey изо всех сил обхаживала лучших и умнейших студентов 1986 года: сто из них получили от Фирмы приглашения прийти и поговорить о возможности летней работы.