К несчастью для этой отрасли, консультантам придется конкурировать с другими подобными фирмами за такие новые таланты, а демографические показатели рынка труда – не в пользу работодателей. И с последствиями столкнется любой, кому нужно нанять консультанта. Майстер отмечает: «Каждый год с середины 1960-х количество новых работников в любой развитой стране резко росло по мере того, как представителям поколения бэби-бума исполнялось 20 лет. С 1965 по 1985 годы в США возрастная группа 25–34 лет увеличилась примерно с 17 % от общей численности населения почти до 23 %», включая рекордно высокий процент выпускников университетов. Это повышение помогло компаниям, ищущим специалистов. «Возможно, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, вели себя соответственно таким условиям, относительно мало думая о своей стратегии на рынке труда, – говорит Майстер. – Когда есть большое предложение какого-то ресурса, вы о нем не очень беспокоитесь. Но эти условия начали ме няться».
Процент населения в возрасте от 25 до 34 лет начал снижаться в 1985 году и продолжит неуклонно падать в следующие 20 лет. В Америке численность этой группы сократится с 23 до 17 %. Тем временем резко растет спрос на специалистов, особенно по мере укрепления информационной экономики. «Образованные люди с несколькими годами опыта в бизнесе пользуются все большим спросом среди компаний всех типов, и у этих людей будет намного больше вариантов построить свою карьеру, чем у более старшей группы – поколения бэби-бума, – говорит Майстер. – Чтобы полностью представить себе последствия этого явления, рассмотрите такой показатель: “нефтяной шок” в начале 1970-х годов был вызван снижением мирового предложения нефти всего на 5 %. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стоят перед сокращением своих трудовых ресурсов (за исключением партнеров) на 25 %. Предстоит огромный дефицит кадров, и его последствия будут весьма чувствительны».
Майстер впервые сделал этот прогноз в 1993 году в книге «Managing the Professional Service Firm» («Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). А недавно он сказал, что его прогноз пока что оправдывается, хотя дефицит кадров оказался не таким острым, как он предсказывал. Консалтинговые компании компенсируют этот дефицит, расширяя требования к опыту и образованию людей. Было время, когда McKinsey, Bain, BCG и прочие жаждали заполучить выпускников школ бизнеса с дипломами МВА. И это желание до сих пор заметно. Но среди их младших консультантов уже больше людей с дипломами в других областях – например, гуманитарных наук. Половина людей, нанятых McKinsey в прошлом году, не оканчивали школы бизнеса. По словам Майстера, эта же тенденция наблюдается и в других подобных фирмах.
Это не значит, что консалтинговые фирмы нанимают выпускников, скажем, факультета журналистики посредственного университета. Они находят умных молодых людей из лучших учебных заведений, хорошо им платят и проводят для них собственные программы обучения – которые, наверное, лучше, чем у студентов школ бизнеса. Тем не менее будьте начеку. Новый консультант, который заявляется к вам с указаниями, как вести дела, вполне может оказаться недавним выпускником факультета психологии.
Итак, если вам придется иметь дело с консалтинговой фирмой, запомните несколько полезных вещей. Если судить по опыту Sears, хороший консультант не заменит хорошего руководителя. А из катастрофы в Figgie International следует, что плохой менеджмент приводит к плохому консалтингу. Опасайтесь проектов, где консультантам дается полная свобода действий, и склонных к философствованию гуру, которые заявляют, будто знают все ответы. А особенно остерегайтесь преходящих увлечений, которые обычно охватывают отрасль консалтинга и бизнес со скоростью эпидемии. Эйлин Шапиро, ветеран McKinsey и основатель собственной компании, высказывает в книге «Серфинг по модным течениям в бизнесе: пособие для совета директоров» горькую правду: панацеи не существует. «Новым является само количество методов; одни действительно новые, а другие – версии старых методов в новой упаковке, которые сейчас преподносятся как панацея».
Шапиро считает, что модные течения в бизнесе – это попытка менеджеров клиента уйти от ответственности; они жаждут привилегий высокого поста и крупных зарплат, но не хотят принимать непростые решения. По ее словам, такие менеджеры хотят перепоручить кому-то со стороны принятие решений, но поиски «правильного ответа» в чужой формуле могут быть огромной ошибкой.
«Правда в том, что есть множество способов принимать трудные решения, если подумать. Думать – это, наверное, самая тяжелая работа в мире. Люди хотят… чтобы ключом к решениям стало популярная в бизнесе формула или методология вроде реинжиниринга. Они желают сохранить привилегии и зарплату менеджера, но не хотят выполнять его обязанности. Это звучит жестко, но мне кажется, что именно так и происходит. А поощряют это авторы подобных модных течений».
Контрольный список вопросов при сотрудничестве с консалтинговой фирмой
Итак, вот некоторые конкретные советы, составленные на основе общения с людьми, у которых с годами накопился опыт удачного и неудачного сотрудничества с консультантами, а также множества интервью с консультантами, в том числе бывшими, и чтения огромного количества книг.
1. Зачем вы это делаете? Прежде чем устраивать встречу с консалтинговой фирмой, вам не помешало бы составить какое-то представление о желаемой цели. Чем четче она определена, тем больше шансов ее достичь. А если вы не знаете, что вам нужно, то не звоните консультантам.
2. Разобравшись с целью, задайтесь вопросом: нужна ли мне помощь со стороны для ее достижения? Это зависит от цели. Прежде чем пытаться приобрести советы со стороны, не забудьте оценить уровень мастерства собственных людей. Может, вместо армии консультантов вам хватит собственного сотрудника с дипломом МВА, которого легко увести из консалтинговой компании.
3. Если я обращаюсь в консалтинговую компанию, кого она мне пришлет? Проявляйте бескомпромиссность в этом аспекте. Если вам известна репутация партнеров фирмы или они предлагают особые испытанные методики и знания, потребуйте, чтобы они часто и глубоко занимались вашим проектом. Внесите это в контракт. И не стесняйтесь отказываться от людей, с которыми вам некомфортно работать.
4. Сколько это будет стоить? (И сколько времени займет?) Избегайте соглашений с неопределенным сроком и туманными обещаниями. Требуйте определенности в контрактах, включая ту мрачную часть, где оговариваются случаи неудачи с проектом. Разумно расходуйте деньги. Пусть оплата будет основана на эффективности работы и вашем удовлетворении. Если задание связано с высоким риском, консалтинговая компания обязательно должна разделить с вами этот риск, а не только положительные результаты.
5. Контроль с вашей стороны должен быть постоянным. Лучшие консалтинговые проекты не заменяют руководство, а дополняют его. Ваши менеджеры должны сохранять полный контроль за ходом проекта, участвовать в принятии решений и понимать, что они несут ответственность и осуществляют контроль в течение всего срока действия контракта с консалтинговой фирмой.
6. Не позволяйте себе испытывать недовольство от происходящего. Когда консультанты предоставлены сами себе, они могут навлечь на компанию всяческие беды. Если вы чувствуете: что-то идет не так, немедленно обсудите этот вопрос с консультантами и потребуйте исправить положение. Ведь отчитываться перед советом директоров предстоит вам, а не им. При таких ценах на услуги удовлетворение должно вам гарантироваться.
7. Остерегайтесь фирм, которые бойко расхваливают себя и в качестве козыря используют книги, написанные их сотрудниками. Если фирма может предъявить множество положительных примеров, где ее приемы срабатывали, это еще не гарантия, что для вас это также сработает. Настаивайте на том, чтобы консалтинговые услуги были адаптированы под вашу компанию с учетом ее уникальности. А если вас привлечет аргумент с книгой, выясните, сколько времени ее автор будет фактически посвящать применению своей философии к вашему проекту. Не бойтесь докапываться до самой сути красиво упакованных предложений.
8. Цените своих сотрудников. Часто звучит жалоба, что консультанты снисходительно относятся к сотрудникам клиента или игнорируют их идеи. Помните: консультанты скоро уйдут, а ваши сотрудники останутся; их отношение к «чужакам» во многом определит успех консалтингового проекта. Лучшие консалтинговые компании это знают и прилагают много усилий, чтобы избежать проблем с моральным духом сотрудников. Вы приобретаете у консультантов идеи, а не высокомерие.
9. Измеряйте процесс. У вас обязательно должны быть собственные критерии, чтобы определить, как выполняется проект. Консалтинговые компании обычно пытаются задействовать свои. Но в этой области существует большой конфликт интересов, и консультанты склонны вас радовать и делать так, чтобы и дальше активно работать на вас. Найдите человека, которому доверяете, умеющего подмечать недочеты в чужой работе, и поручите ему наблюдать за процессом консалтинга. Пусть он регулярно перед вами отчитывается.
7. Остерегайтесь фирм, которые бойко расхваливают себя и в качестве козыря используют книги, написанные их сотрудниками. Если фирма может предъявить множество положительных примеров, где ее приемы срабатывали, это еще не гарантия, что для вас это также сработает. Настаивайте на том, чтобы консалтинговые услуги были адаптированы под вашу компанию с учетом ее уникальности. А если вас привлечет аргумент с книгой, выясните, сколько времени ее автор будет фактически посвящать применению своей философии к вашему проекту. Не бойтесь докапываться до самой сути красиво упакованных предложений.
8. Цените своих сотрудников. Часто звучит жалоба, что консультанты снисходительно относятся к сотрудникам клиента или игнорируют их идеи. Помните: консультанты скоро уйдут, а ваши сотрудники останутся; их отношение к «чужакам» во многом определит успех консалтингового проекта. Лучшие консалтинговые компании это знают и прилагают много усилий, чтобы избежать проблем с моральным духом сотрудников. Вы приобретаете у консультантов идеи, а не высокомерие.
9. Измеряйте процесс. У вас обязательно должны быть собственные критерии, чтобы определить, как выполняется проект. Консалтинговые компании обычно пытаются задействовать свои. Но в этой области существует большой конфликт интересов, и консультанты склонны вас радовать и делать так, чтобы и дальше активно работать на вас. Найдите человека, которому доверяете, умеющего подмечать недочеты в чужой работе, и поручите ему наблюдать за процессом консалтинга. Пусть он регулярно перед вами отчитывается.
10. Не пытайтесь исправить то, с чем все в порядке. Звучит банально, но только на первый взгляд. В интересах консалтинговой компании – найти опасное подводное течение там, где вы видите спокойную гладь. В интересах консультанта – убедить вас дать ему больше работы, чем вы хотите или чем вам нужно. С этим ничего не поделаешь – такова природа консультантов. Но вы не должны идти у них на поводу.
Наверное, лучшие советы – это старые советы. Почти пятьсот лет назад Никколо Макиавелли, автор труда «Государь», чье имя стало синонимом зловещих интриг, написал о советах следующее: «Правило, не знающее исключений, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы… Добрые советы… родятся из мудрости государей, а не мудрость государей родится из добрых советов».
Благодарности
Эта книга не увидела бы свет без помощи Дугласа Франца из T e New York Times и его жены Кэти. Мы очень благодарны им за доброту и поддержку.
Настоящей находкой для нас стала Мария Миллз, которая преданно, терпеливо и, что важнее всего, профессионально помогала нам в сборе большого количества данных. Мы желаем ей самого лучшего во всех ее начинаниях.
Доминик Абель остается нашим любимым литературным агентом. Его мудрые советы принесли нам большую пользу при согласовании юридических нюансов, связанных с этой книгой. Хороший советчик – важнейший союзник при написании книги, и на нас не поступило не единой жалобы.
Мы впервые вошли в кабинет Джона Махейни в Times Books с ворохом данных, цитат и идей, а вышли оттуда с общим планом книги. Мы благодарны Джону за терпение, с которым он воспринимал нашу придирчивость, свойственную журналистам. И хотя под его карандашом исчезали целые страницы рукописи, мы не протестовали, а внимательно прислушивались и понимали мудрость его советов и глубину опыта.
Многие люди, с которыми мы обсуждали консалтинговую отрасль, пожелали остаться неназванными. Но некоторые имена мы можем привести: Джеймс Кеннеди и Том Роденхаузер из Consu ltants News; Джилл Тотенберг, ранее работавшая в Gemini Consulting; Стю Флэк из McKinsey & Co.;. Луис Тьеррен из Andersen Consulting; Энн Мара, бывший сотрудник Boston Consulting Group. Мы благодарны всем вам за отзывчивость и искренность, с которой вы объясняли, что не можете ответить на некоторые вопросы. Мы выражаем особую благодарность Дэвиду Мэтесону и Сандре Мус за то, что они уделяли нам время и проявляли терпение. Рон Кальп и Сэм Фалкона в Sears тоже оказали нам неоценимую поддержку, как и многие сотрудники судов по всей стране, особенно в суде округа Кайахога в Огайо. Также мы благодарим представителей Newgate Reporters в Лондоне за их гостеприимство и терпение.
Мы не смогли бы собрать достаточно данных и написать книгу без поддержки наших руководителей в Chicago Tribune, в частности редактора Говарда Тайнера и старшего редактора Энн-Мари Липински. Они проявляли понимание в те два трудных года, когда происходили важные события – национальный съезд Демократической партии, выборы президента США и многое другое.
Мы также благодарны всем сотрудникам общественной библиотеки Эванстона, которые помогли нам со сбором данных, когда библиотека переезжала в новое здание.
Мы забросили свои обычные дела, пока писали эту книгу, и извиняемся за это перед родными и близкими. Тем, кто не заметил нашего отсутствия, мы советуем быть немного внимательнее; а тем, кто был ему рад, торжественно объявляем: мы вернулись!
Об авторах
Джеймс О’Шиа – журналист. Получил степень магистра журналистики в Университете Миссури и работал в таких изданиях, как Chicago Tribune, Des Moines Register и Los Angeles Times (в последнем в течение полутора лет занимал пост исполнительного вице-президента и редактора). Благодаря усилиям Джеймса газета преодолела период стагнации и сейчас, даже после его ухода, успешно продолжает свое развитие.
Джеймс получил множество наград в области журналистики, а новостные подразделения под его руководством шесть раз награждались Пулитцеровской премией и 24 раза доходили до ее финала.
Чарльз Мэдиган – редактор, журналист и колумнист, автор нескольких книг. В свое время, в период «холодной войны», был корреспондентом в Советском Союзе. Начиная с 1979 года работал в Chicago Tribune. Также являлся исполнительным редактором сайта britannica.com. Ныне преподает журналистику в Университете Рузвельта.
Примечания
1
Суммы выплат консультантам основаны на консервативных расчетах, сделанных в соответствии с детальными данными о расходах, предоставлявшимися AT&T по требованию Федеральной комиссии по коммуникациям. Срок действия требования истек в 1994 году, поэтому данные за 1995 и 1996 год отсутствуют. Тем не менее мы можем предположить, что AT&T продолжила расходовать деньги на услуги консультантов и в эти два года.
2
Организация здравоохранения, клиентам которой предоставляют медицинские услуги ее участники – больницы, врачи и другие медицинские специалисты.
3
Управляемое медобслуживание – система управления медобслуживанием, в которой для контроля за расходами третье лицо – например, страховая компания – контролирует и ограничивает назначение и применение лекарств и процедур, выбор врачей и оплату их услуг.
4
На русском языке впервые была выпущена в 1986 году издательством «Прогресс», с 2001-го регулярно переиздается издательством «Вильямс».
5
На русском языке впервые вышла в 1997 году в издательстве СПбГУ, с 2006-го регулярно переиздается издательством «Манн, Иванов и Фербер».
6
На русском языке вышла в издательстве «Вильямс» в 2005 году.
7
Бауэр умер в 2003 году в возрасте 99 лет. Прим. перев.
8
На русском языке изданы следующие книги Дэвида Майстера: Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003; Советник, которому доверяют. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Истинный профессионализм. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Делай то, что проповедуешь. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005; Первый среди равных. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006; Стратегия толстого курильщика. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.