Президент Field’s Джон Макинлей, который с 1888 года входил в правление и начал свою карьеру с должности помощника кассира с жалованием $2,25 в неделю, видел за свою жизнь много панических ситуаций, но с такой столкнулся впервые. В 1931 году розничное подразделение компании заработало $1,6 млн, однако потери в оптовой торговле были столь значительны, что съели практически всю прибыль, и год окончился с убытками в $5 млн. В 1932 году компания впервые за тридцать лет не выплатила дивиденды. «Наша компания подобна кораблю, – сказал Макинлей своим сотрудникам, – и сейчас мы временно находимся на мели…» Он перепробовал все способы, чтобы при вести дела в порядок. Навел блеск в магазине на Стейт-стрит, вложив $600 000 в строительство эскалаторов. Он продолжал надеяться на то, что Field’s Merchandise Mart, огромный оптовый магазин, выстроенный со значительным превышением строительного бюджета всего лишь за год до начала депрессии, сможет оживить полумертвую оптовую деятельность компании. Этого не произошло.
В 1934 году убытки от оптовой торговли вновь превысили доходы от розничной. А на горизонте были видны и другие плохие финансовые новости. Field’s предстояло делать платежи по 18-миллионному кредиту, взятому для строительства Merchandise Mart. Но даже и без этого все шло к тому, что оптовая деятельность в 1935 году принесла бы дополнительные убытки в $2 млн.
Отчаявшиеся руководители обратились за советом к Маршаллу Филду III. «Почему бы нам не пригласить эксперта в области корпоративного управления, чтобы он приглядывал за компанией?» – предложил тот. Для этой работы у него уже был кандидат. Будучи членом правлений нескольких компаний в Чикаго, он слышал хорошие отзывы о Джеймсе Маккинзи, преподавателе бизнеса одного из коллег. Маккинзи к тому времени уже изучил несколько компаний и дал им рекомендации, позволившие существенно улучшить показатели. Правление совещалось примерно в течение часа, а затем приняло решение. McKinsey & Cо. предлагалось внимательно изучить положение дел в Mar shall Field & Co. и понять, что могло бы быть сделано в их ситуации. Маккинзи и группа блестящих молодых консультантов приступили к трехмесячному изучению деятельности всех подразделений Field’s. Выбор был достаточно неожиданным.
Маккинзи, самый высокооплачиваемый консультант в стране, работавший по ставке $500 в час, считал, что бизнес является, по сути, наукой и что дни, когда магнатом мог стать вчерашний клерк, подходят к концу. В результате ведения бизнеса накапливались данные, вполне понятные для любого человека, способного их прочитать. Будучи гением бухгалтерского учета, он отлично понимал, что стоит за цифрами. «Сильная личность, великий человек действия, способный принимать решения в нужный момент, постепенно начинает уступать место лидерам другого типа, – говорил Маккинзи в одной из своих речей в 1925 году. – Tеперь разрешать вопросы бизнеса призван ученый, привычный к исследовательской работе и тщательному планированию».
Когда команда приступила к изучению работы Field’s, самому Маккинзи было 44 года и он являлся признанным экспертом во всем, что связано с бизнесом и наукой управления. Он был большим поклонником бизнес-ланчей и использовал их для того, чтобы иметь возможность пообщаться с любым нужным ему человеком в компании. По воспоминаниям современников, он был человеком, никогда не упускавшим шанса установить контакт, не согласным оставаться вторым хоть в чем-либо. Маккинзи был настолько уверен в своих интеллектуальных и профессиональных навыках, что применял их для решения любого вопроса.
Он был автором целого набора учебных материалов по бухгалтерскому учету. Он хотел, чтобы его студенты думали о себе не как о бухгалтерах, а как о менеджерах. Его принципом было аналитическое мышление. По сути, он изобрел теорию управления по целям (management by objective) задолго до того, как эта концепция стала боевым кличем бизнес-консультантов и гуру управления прошлого столетия.
Он был непростой личностью. По воспоминаниям его сына, он проводил дома крайне мало времени, но и тогда детям не разрешалось отвлекать его от работы шумными играми. Почти каждую субботу он проводил в офисе и брал работу на дом по воскресеньям. Он совершенно не был похож на Санта-Клауса. Когда дети просили его о чем-нибудь, столь привлекательном в детстве, Маккинзи, который мог легко позволить себе удовлетворить любой каприз детей, обычно начинал читать им целые лекции о том, как же повезло детям жить в доме с прислугой. Игрушки и спонтанные покупки считались ненужными.
Он был полностью погружен в бизнес. И для Field’s это было важно как ни для кого другого.
Работа Маккинзи на Field’s в 1930-е годы отражает практически все концепции и стратегии, ставшие нормой для современного управленческого консультирования. Даже поверхностное изучение его тогдашней деятельности дает ощущение того, что мы присутствуем при зарождении консалтинга. Он был настолько последователен в воплощении своего плана, что оставил собственную компанию и поступил на работу в Field’s. Его опыт работы в Field’s может служить как примером для современного консультанта, так и предостережением, связанным с чрезмерным увлечением и спесью. Представьте себе, что находитесь на заседании правления Field’s в июне 1935 года, когда обстановка в Америке была гнетущей. Маккинзи и его команда закончили изучение компании и были готовы поделиться своими выводами. На этом заседании и началось то, что известно в легендах Field’s под названием «Слабительное Маккинзи».
«Руководству компании противостоял не смиренный профессор в очках. Маккинзи был высоким человеком, лысеющим и немного сутулившимся, но переполненным уверенностью в себе и фактами. В достаточно бесцеремонных выражениях он признал, что Field’s является отличной организацией с толковой финансовой структурой и хорошо управляемыми розничными подразделениями. Однако оптовое подразделение, по мнению Маккинзи, должно было быть реорганизовано. Производство текстиля или импорт можно было бы и сохранить, но от мелкосерийных или индивидуальных работ необходимо было отказаться» – так описывает происходившее история Field’s.
Макинлей и его люди не могли поверить собственным ушам. Индивидуальные заказы являлись основой работы оптового направления. Field’s делала эту работу лучше других в стране. Они резко выступили против идеи Маккинзи. Они говорили о том, что даже при необходимости ликвидации этого направления процесс должен идти медленно, безболезненно и тихо. Если бы на рынок просочилось хоть слово о том, что Field’s отказывается от выполнения мелкосерийных заказов, компании пришлось бы заплатить за это крайне высокую цену.
«Господа, – сказал Маккинзи после того, как выслушал все возражения. – Я думаю, вы примете мое предложение».
Через пять месяцев после этой встречи стало ясно, что Макинлей не собирается следовать рекомендациям Маккинзи. Однако Маккинзи не успокаивался. В конце концов директора компании решили прекратить противостояние. 9 октября 1935 года Джеймс Маккинзи получил должность главного исполнительного директора, подотчетны которому были все, включая президента компании. На высшую должность попал человек со стороны, что потрясло компанию до основания и привело в замешательство все 17 000 ее сотрудников.
«То, как я начал свою работу, совершенно не добавляло мне популярности», – позднее говорил Маккинзи. Но популярность не стояла на повестке дня. Либо вы должны были поддерживать усилия Маккинзи, либо вам следовало покинуть компанию. Для того чтобы оптовое направлении работы полностью исчезло, Маккинзи потребовалось шесть месяцев. Работу потеряли 600 сотрудников оптового подразделения и 800 сотрудников, занятых на производстве. Маккинзи получал письма с угрозами. Согласно летописи Field’s, те, кто выжил после приема «слабительного», еще многие годы говорили об этом периоде «с дрожью и стенаниями».
В ходе процесса реконструкции многое из того, что считается «активами» в биографии Маккинзи, в старомодной Field’s рассматривалось как «пассивы». Он общался с руководителями компании как со своими студентами в Чикагском университете. Его считали высокомерным, самодостаточным, а хуже всего – не имеющим представления о традициях Field’s и технологиях розничной торговли. Эту проблему хорошо иллюстрирует один анекдот. Беседуя с закупщиками шелка, он поделился с ними своим убеждением, что наиболее толковым было бы покупать шелк в период низких цен и продавать его в случае повышения цен. Закупщики не могли понять, говорит ли Маккинзи серьезно или просто шутит. Подумав, что это шутка, они дружно засмеялись. Они ошиблись. Красный от гнева Маккинзи моментально покинул зал заседаний.
С течением времени земля под ногами Маккинзи начала шататься. Стоит признать, что он превратил убыточную компанию в прибыльную, однако совершил на своем пути несколько крупных политических и деловых ошибок. К примеру, он попытался ввести в ассортимент магазина на Стейт-стрит более дешевые товары, что вызвало сильное возмущение и противодействие со стороны персонала, гордость которого была настолько уязвлена, что они охотно жаловались каждому встречному.
С течением времени земля под ногами Маккинзи начала шататься. Стоит признать, что он превратил убыточную компанию в прибыльную, однако совершил на своем пути несколько крупных политических и деловых ошибок. К примеру, он попытался ввести в ассортимент магазина на Стейт-стрит более дешевые товары, что вызвало сильное возмущение и противодействие со стороны персонала, гордость которого была настолько уязвлена, что они охотно жаловались каждому встречному.
Действуя вопреки советам окружающих, он попытался купить трикотажную фабрику в Новой Англии, производившую низкокачественный товар. Он был вынужден отказаться от этой идеи под давлением и противодействием со стороны Стэнли Филда, одного из важных членов правления компании. Макинлей, в свою очередь, тоже устал от работы под началом Маккинзи и ушел в отставку в 1936 году. Правление напрягло мускулы и послало Маккинзи недвусмысленное послание, назначив на пост Макинлея еще одного ветерана компании Фредерика Корли, точно так же прошедшего весь путь от посыльного до члена правления. Было понятно, что новый тип лидера, ученый, не находит должного одобрения со стороны Field’s.
Но и сам Маккинзи порой принимал неправильные решения. Field’s не оплачивала заложенность по счетам в установленные сроки, что приводило к снижению ее кредитных рейтингов. Правление было разочаровано тем, что не получало в ходе своих ежегодных заседаний детальной финансовой информации. И хотя Маккинзи смог объявить весной 1937 года о прибыли в $3 млн и объеме продаж в $104 млн, проблемы только начинались. Когда правление надавило на Маккинзи и заставило рассказать о работе в деталях, оказалось, что компания в начале года произвела масштабные закупки сырья, цена на которое впоследствии начала снижаться. Шелк, купленный Маккинзи по $2 за фунт, теперь продавался по $1,58. Цены на шерсть упали с $1,05 до 81 цента. Цена на хлопок упала вдвое. Склады были переполнены, а запасы стабильно теряли в цене. Маккинзи со всей энергией погрузился в управление вопросами, в которых он, очевидно, не был компетентен, что с политической точки зрения стало основой его фиаско как бизнесмена, так и консультанта.
В начале ноября 1937 года Маккинзи был приглашен на частную беседу с Маршаллом Филдом III, в ходе которой ему было сказано, что если он не изменит стиля своего управления, то правление потребует его отставки еще до наступления нового года. Как раз в это время Маккинзи подхватил простуду. Напряжение на работе привело к тому, что простуда переросла в пневмонию. В самом конце декабря, когда Field’s готовилась к скачку продаж в преддверии Рождества, на первой странице газеты Chicago Daily Tribune появилась печальная новость: «Скончался руководитель магазина Field’s». Ему было 47 лет. Внутри газеты, как и прежде, размещались рекламные объявления. Одно из объявлений, адресованных покупателям, гласило, что даже в этот тяжелый год так же, как и раньше, важно помнить, «как поздравлять с Рождеством».
После смерти Маккинзи журнал American Business с восторгом отозвался о нем как о человеке, «столкнувшемся со сложным заданием и призывавшем безжалостно отказаться от ненужных сантиментов и хладнокровно анализировать факты… Он умер, как умирают многие другие бизнесмены, пожертвовав всем ради работы, требования которой были непомерными».
Объявление о смене курса в Field’s не заставило себя долго ждать. Корли, новый президент, сообщил, что «планы нынешнего руководства компании требуют существенных изменений программы действий и организации бизнеса, ранее созданных Маккинзи».
То, что думал об этой ситуации Маккинзи, ушло вместе с ним в могилу. Однако за день до смерти этот человек, легенда консалтингового бизнеса, поделился своей последней мыслью со своим другом и бывшим клиентом Джеймсом Маргесоном: «Принимать реальные бизнес-решения гораздо сложнее, чем получать деньги за свои советы о том, как поступать в той или иной ситуации». Оценивая ситуацию в исторической ретроспективе, можно сказать, что в итоге все стороны конфликта оказались в «опасной компании».
2. BCG. Соперничество «знахаря» с «гробовщиками»
Артур Мартинес прибегает к помощи консультантов в ограниченных масштабах, и это новая стратегия компании. А Boston Consulting Group воплощает растущее влияние консультантов на повседневную жизнь обычных людей. BCG – самая новаторская среди крупных консалтинговых фирм и отличный пример того, как консультанты создают и продают идеи, относящиеся к реформам здравоохранения и другим вопросам, которые затрагивают широкие слои населения Америки.
Ким Уэллман прекрасно помнит тот момент, когда впервые заподозрила, что у ее трехлетней дочери Джоди астма. Девочка закашляла отрывисто, с присвистом, как будто задыхаясь, и Ким вскочила с постели. Солнце только начало подниматься над горизонтом, бросая первые лучи на чернеющие вокруг их дома кукурузные и бобовые поля. За следующие несколько лет гортанный астматический кашель дочери стал для Ким Уэллман таким же неотъемлемым атрибутом семейной жизни, как и коричневые абажуры на светильниках в гостиной: «Он всегда начинался рано утром и продолжался примерно два дня. Я регулярно отвозила Джоди в отделение неотложной помощи и говорила врачу: “По-моему, у нее астма”. А он отвечал: “Нет, проблема не в этом”».
Но в начале 1990-х семья Уэллман получила помощь с неожиданной стороны, когда благодаря действиям политиков в США была проведена широкая реформа здравоохранения. Муж Ким, Грег Уэллман, работал на конвейере по производству болтов в компании Deere & Co, выпускающей сельскохозяйственную технику. И компания предложила сотрудникам несколько вариантов медицинского страхования, в том числе через John Deere Health Care HMO: 100 %-ное дочернее предприятие Deere и одну из лучших организаций медицинского обеспечения (НМО)[2] в Америке. Уэллман выбрал John Deere Health Care HMO, и это оказалось настоящим благом для Джоди.
«Раньше я водила ее и к врачам общего профиля и к аллергологу, у которого лечилась моя свекровь, но их ответы меня не удовлетворяли», – вспоминает Ким Уэллман. Начав пользоваться услугами Deere HMO, она узнала, что там предлагаются информационные занятия, где рассказывают об астме. «Я пошла с Джоди на это занятие, у нее начался кашель, и врач, который вел занятие, воскликнул: “У ребенка приступ астмы! Ей нужен небулайзер!” (Это устройство, которое распыляет медицинское средство, снимающее симптомы астмы.) Он прописал ей препараты, которые нужно принимать с помощью небулайзера, и вот уже два года она чувствует себя гораздо лучше».
Еще десять лет назад семья Уэллман вряд ли получила бы уход, настолько улучшивший перспективы их дочери. Джоди (сейчас ей девять лет) наверняка была бы до конца жизни обречена носить с собой ингаляторы, то и дело мчаться в отделение неотложной помощи, во многом себя ограничивать, нести расходы и пускаться в изнурительные споры со страховыми компаниями. Но этого не случилось, потому что такие организации, как John Deere HMO, начали применять новаторский подход к здравоохранению. В ходе его развития из мира бизнеса были позаимствованы принципы комплексного управления качеством, чтобы разработать экономически эффективные стратегии для борьбы с рядом болезней, включая астму.
В ближайшие годы пациенты всех типов еще не раз услышат об управлении лечением: ведь сегодня это одна из самых актуальных тем в здравоохранении. Уникальность этого подхода в том, что его предложили не медицинские институты, исследовательские лаборатории страны или другие традиционные источники оригинальных идей в медицине, а компания по менеджмент-консалтингу Boston Consulting Group, одна из самых влиятельных и новаторских консалтинговых фирм в мире.
В рассказе о том, как Boston Consulting Group создала и продвинула на рынок эту идею, нельзя обойтись без истории BCG и объяснения уникального положения этой фирмы в отрасли консалтинга. Консультанты по менеджменту любят представать некими анонимными адъютантами, которые разрабатывают выигрышные стратегии для генералов свободного предпринимательства в войне за финансовые результаты. На самом деле эти консультанты – сообразительные и умелые продавцы идей. «Упаковка» их продукции – изысканно и с умом оформленные брошюры, книжные обложки или бесцветные страницы Harvard Business Review. Но если абстрагироваться от напыщенного стиля и уймы графиков, то становится заметной простая формула успеха консультанта: придумать идею, поместить ее в привлекательную упаковку, дать броское название, а потом продать еще раз в новой упаковке – другому клиенту. Вряд ли найдется много желающих в этом признаться, но именно этим занимается отрасль консалтинга, и мало кому удается лучше придумывать и продавать новаторские идеи, чем Boston Consulting Group. То, как фирма продала и распространила идею управления лечением – хрестоматийный пример грамотного применения инноваций в менеджмент-консалтинге с хорошими результатами.