Я обнял дочь, вручил ей куклу, а Эмили обняла меня в ответ. Но через день после нашего разговора я обнаружил куклу в мусорном ведре. Обиделся ли я? Да, немного. Но в то же время и внутренне усмехнулся. Моя маленькая дочь доступным ей способом говорила мне: «Я — важный человек, папа, и тебе лучше об этом знать. Ты не можешь купить меня так просто, поэтому лучше бы тебе сдерживать свои обещания».
Я сдержал данное дочери слово не обещать того, что не могу сделать, и в свою очередь Эмили простила меня. Но не сразу, не на следующее утро, со временем, и мне стоило больших усилий завоевать ее доверие.
Могу предположить, что однажды и вы допустите ошибку, и это будет хуже, чем не прийти на концерт маленьких танцоров. Возможно, вы не оправдаете доверие коллеги, или не сможете вытянуть большой проект, или больно заденете супруга или ребенка словами, которые нельзя взять назад.
Если это случится, поймите: просто сказать «прости» — все равно что заклеить рану пластырем, этого недостаточно для того, чтобы ее вылечить. Ваш промах может оказаться не просто ошибкой, он может быть основан на предположении, что другой человек — не такая уж и важная шишка, чтобы с ним церемониться. Но этим вы примете на себя обязательство доказать, что все не так. Поэтому вам нельзя будет ограничиться одним словом «извините». Вам нужно будет принести искреннее извинение, которое состоит из четырех частей.
1. Раскаяние. Продемонстрируйте другому человеку, что вы знаете о том, что сделали ему больно, и искренне сожалеете об этом. Например: «Я знаю, что выставил тебя в плохом свете в глазах босса, не подготовив нужные документы, и поэтому он отклонил твой запрос на покупку новых компьютеров». Сделав это, позвольте человеку выпустить пар и не занимайте оборонительной позиции, даже если он перейдет какие-то границы. Когда вы даете возможность людям избавиться от злости, это ускоряет процесс излечения.
2. Возмещение ущерба. Найдите возможность исправить ситуацию, хотя бы частично. Например: «Я знаю, что вся наша команда очень недовольна тем, что мы не получили новые компьютеры, и винит в этом тебя. Я поговорю со всеми и объясню, что ты здесь ни при чем».
3. Реабилитация. Продемонстрируйте своими действиями, что вы хорошо усвоили урок. Если ошибка произошла из-за того, что вы не выполнили свою работу или открыли рот, когда нужно было промолчать, сделайте все возможное, чтобы не совершить такой же ошибки в будущем.
4. Просьба о прощении. Не делайте этого сразу, поскольку дела говорят больше, чем слова. Чтобы заслужить прощение, вы должны повторять правильные действия до тех пор, пока они не станут частью вашей натуры. Только в этот момент — и не раньше — вернитесь к человеку, которому вы причинили вред, и скажите: «Ты можешь простить меня за то, что я сделал?».
Многие примут искреннее извинение благосклонно, уважая ваше смирение и ваши усилия по исправлению ситуации и завоеванию доверия. Даже те люди, которые поначалу спишут вас со счетов («Я не хочу больше иметь с тобой дела!»), могут захотеть вас простить (даже если и не смогут забыть).
Если кто-то не прощает вас даже после того, как вы сделали все, чтобы исправиться, не думайте, что простить вас невозможно. Скорее всего, вы имеете дело с человеком, не умеющим прощать. В этом случае вам следует прекратить свои попытки и не накапливать груз, который может утяжелить ваш эмоциональный багаж.
С другой стороны, если искреннее извинение сработает, попытайтесь правильно использовать свой второй шанс, но знайте, этот подход с одним человеком работает только один раз. Если вы не оправдаете его доверия еще раз, вас уже ничто не спасет. Начните выполнять свои обещания — и в конце концов полностью восстановите доверие к себе, а возможно, даже укрепите его.
Полезная мысль
Чем чаще и искреннее вы говорите «спасибо», тем меньше вам придется «платить» вашим близким. Чем чаще и искреннее вы говорите «прости», тем быстрее вы найдете общий язык с коллегами и подчиненными.
Практические шаги
Вспомните: а) о человеке, который больше всего вам помог за прошедший месяц, б) о человеке, который больше всего помог вам за прошедший год, в) о человеке, который больше всего помог вам в вашей жизни. Скажите каждому большое спасибо — лично или по электронной почте.
Теперь вспомните о человеке, которому вы причинили вред, подвели и не исправили свою ошибку. Принесите этому человеку искреннее извинение.
Сказать большое спасибо или принести искреннее извинение никогда не поздно, если вы сделаете это от всего сердца.
Часть четвертая Применение: быстрое решение семи сложных ситуаций
Техники, с которыми вы познакомились, подобны приемам боевых искусств: они эффективны сами по себе, но еще более действенны в комбинациях. В следующих главах я приведу примеры того, как можно с помощью набора навыков, которые вы получили, справиться с обычными, но сложными ситуациями (и одной опасной). И в качестве бонуса расскажу еще о нескольких приемах.
Команда из ада
Сценарий. Хорошая новость: босс назначил меня руководителем первого крупного проекта. Плохая новость: команда, которой я управляю, почти целиком состоит из… как бы это сказать повежливее?…Из кучки неудачников. Один парень, Джонас, на самом деле умен, и я думаю, что могу на него положиться. Но меня выводит из себя Дирк, которому до пенсии осталось два года, и он старается делать как можно меньше. Мой главный аналитик, Линда, половину рабочего времени проводит в курилке, жалуясь на всех окружающих. Шерри, четвертый член команды, имеет больший, чем у меня, стаж и метит на мое место, поэтому от нее можно ждать чего угодно. Я не имею ни малейшего представления, с чего начать. Помогите!
Во-первых, вам необходимо понять, что и вы, и многие другие менеджеры в наши дни имеют дело с «обитателями бункеров» — людьми, замкнутыми на себя, думающими только о себе и все менее и менее способными работать в команде. Это особенно актуально для ситуаций, когда безумные слияния и поглощения, массовые наймы и увольнения уничтожают любое чувство корпоративной или человеческой лояльности.
До тех пор пока члены вашей команды сидят каждый в своем бункере, ваша работа будет почти невозможной, потому что эти люди не будут делиться информацией и своим опытом, а это ведет к крупным ошибкам, пустой трате сил, что намного усложнит процесс. А когда дела пойдут плохо, они начнут сваливать все друг на друга или даже саботировать работу.
Поэтому первое, что вам нужно сделать, — разрушить толстые стены их бункеров. Чтобы сделать это, придется использовать то общее, что есть у всех бункеров, — небо над головой (общее видение) и землю под ногами (общие ценности).
Шаг № 1 в этом процессе — проведение совещания команды. Ваша цель — развитие у членов вашей группы энтузиазма и гордости за ваш проект, поэтому я рекомендовал бы вам вариант «теста на УРА». Начните примерно так:
Коллеги, вы все — высококлассные профессионалы и обладаете замечательными навыками. Мне повезло, что вы в моей команде.
Но, к сожалению, как и почти все профессионалы в наше время, мы разбегаемся по своим бункерам, чтобы сделать то, что должны. Это хорошо, так как дает нам возможность добиваться хороших результатов в своих отраслях. Но это и плохо, потому что мешает работать в кооперации друг с другом и получать результаты, которых можно было бы добиться совместными усилиями.
Чтобы победить конкурентов, мы должны действовать сообща, как это делают лучшие спортивные команды — победители кубков, чемпионатов и Олимпийских игр.
Что позволяет суперзвездам в этих командах работать вместе и побеждать соперников? Снижение конкуренции внутри команды.
Сейчас нашей компании и мне нужно, чтобы вы работали вместе, подобно командам-победителям. Для этого мы должны использовать то общее, кроме толстых стен, отделяющих нас друг от друга, что имеют все.
Две вещи являются общими для бункеров — небо над нами, то есть наше общее видение, в которое мы можем верить и для реализации которого готовы прилагать усилия, и земля под нами — наши общие ценности, которых мы все придерживаемся и которыми мы можем гордиться. У каждой команды-победительницы есть общее видение пути к победе и общие ценности — способы достижения цели.
Давайте проясним, что каждый из нас может для этого сделать…
В дискуссии, которая должна после этого начаться, сосредоточьтесь на ключевых элементах «теста на УРА». Позвольте людям высказать свое представление об увлеченности и о том, как предстоящий проект может стать ее частью. Позвольте им поделиться своим мнением об энтузиазме, который вызывает у них слаженная и нацеленная на результат работа, которой они могут гордиться. Подведите их к тому, чтобы они рассказали, что нужно изменить, почувствовали больше увлеченности, энтузиазма и гордости за свое дело. И когда это произойдет, вы увидите, как рассеиваются апатия и враждебность и возникают энтузиазм и энергия.
Давайте проясним, что каждый из нас может для этого сделать…
В дискуссии, которая должна после этого начаться, сосредоточьтесь на ключевых элементах «теста на УРА». Позвольте людям высказать свое представление об увлеченности и о том, как предстоящий проект может стать ее частью. Позвольте им поделиться своим мнением об энтузиазме, который вызывает у них слаженная и нацеленная на результат работа, которой они могут гордиться. Подведите их к тому, чтобы они рассказали, что нужно изменить, почувствовали больше увлеченности, энтузиазма и гордости за свое дело. И когда это произойдет, вы увидите, как рассеиваются апатия и враждебность и возникают энтузиазм и энергия.
Конечно, это всего лишь шаг № 1 — потому что, как только эта возбужденная и активизированная группа выйдет из комнаты, ее участники снова превратятся в Джонасов, Дирков, Линд и Шерри, и все проблемы отношений между ними и между вами останутся. И если их проигнорировать, то очень скоро все ваши вдохновляющие слова испарятся из их памяти и команда снова разбредется по своим бункерам.
Чтобы этого не произошло, подумайте о том, что вам необходимо сделать, чтобы установить контакт с каждым членом команды и заставить его думать так: «Для меня очень важен этот проект, и я сделаю все возможное для его успеха». Вот несколько предложений:
1. Джонас должен быть доволен. Джонас — человек, способный к самомотивации, поэтому вам не следует его подстегивать. Вместо этого достаточно устраниться, а в ключевые моменты выражать признание его ценности при помощи большого спасибо. Например, на важном совещании, на котором присутствуют боссы, скажите: «Отличные новости — мы опережаем график. Еще в прошлом месяце мы отставали, но Джонас очень много работал и сумел решить важнейшую проблему поставки комплектующих. Благодаря ему мы сделали больше, чем планировали».
Кроме того, вам нужно помнить: лучшее, что вы можете сделать для талантливых и мотивированных работников, — это ликвидировать препятствия на их пути, в том числе и ядовитых людей. Поэтому вам ни в коем случае нельзя объединять Джонаса с Линдой.
2. Дирк должен почувствовать, что он нужен. Даже если Дирк уже готовится к пенсии, есть немало возможностей зажечь его. Ваша задача — высечь искру.
Чтобы сделать это, необходимо дать ему понять, что вы цените его, потому что многим пожилым сотрудникам кажется, что молодые менеджеры задвигают их. Так что вам нужно время от времени говорить ему что-то вроде: «У вас самый большой опыт работы на этом оборудовании. Не могли бы вы помочь нам научиться его правильно использовать?».
Также вам следует дать понять Дирку, что вы считаете его интересным и здравомыслящим человеком, задавая ему трансформационные вопросы типа: «Что подсказывает ваш опыт: как наше подразделение может добиться поставленных целей и принести пользу компании?».
Если Дирк и после этого будет прилагать к работе минимум усилий, пригласите его на обед и используйте технику «заполните пропуски» («Я думаю, что иногда вы испытываете разочарование от своей работы, потому что__»). Вы наверняка сможете выявить причину такого его поведения и решить эту проблему вместе с ним.
3. Линда должна почувствовать, что она важна. Вы еще помните о том, как сделать, чтобы назойливые люди почувствовали, что они важны? Это ваш шанс в случае с Линдой. В дополнение к обычным ее обязанностям дайте ей задание, которое обозначьте как крайне важное. Но убедитесь, что по этой работе она никак не пересекается с другими работами команды. Самое лучшее — найти такое дело, от которого выигрывала бы и вся команда.
Например, скажите так: «Линда, у нас очень плотный график, и я должен быть уверен, что мы располагаем всем для того, чтобы работать максимально быстро. Вы очень организованный человек, поэтому я хочу, чтобы вы взялись за это. Мне бы хотелось, чтобы каждую пятницу вы связывались с каждым членом команды по электронной почте и выясняли, какие у кого потребности в оборудовании, инструментах и расходных материалах, а в 15.00 встречались со мной и рассказывали об этом. Это для нас крайне важно, поэтому я прошу всех к этому времени собрать полную информацию о том, что вам нужно для работы».
Когда Линда придет к вам в первый раз с такой информацией, скажите примерно следующее: «Отлично, вы сделали именно то, что нужно. Я знаю, что из-за этого вам приходится отрываться от основной работы, поэтому, если вы сочтете нужным, я могу попросить начальство освободить вас от части ваших основных обязанностей. Вы нам очень нужны, чтобы работа продвигалась быстрее». Это придаст Линде вдохновения и заставит более активно работать на благо всей команды.
Если же она не захочет меняться и продолжит брюзжать и жаловаться, примените метод «Вы на самом деле так думаете?», чтобы это прекратить. («Проходя по коридору, я слышал, как вы говорили, что члены нашей команды — полные идиоты, и поэтому мы никогда не реализуем наш проект. Вы на самом деле так думаете?») Или попробуйте эмпатический удар — спросив у нее, например: «Как вы думаете, что чувствует Дирк, когда вы упрекаете его в том, что он медленно двигается?».
4. Раскройте секрет Шерри. Ваш босс, видимо, имел достаточно причин, чтобы назначить ответственным за проект вас, а не Шерри, поэтому вам нечего бояться. Однако поскольку вы оба знаете, что стаж работы у нее больше вашего, и она ожидала, что на проект поставят именно ее, небольшое признание поможет разрядить обстановку.
Скажите, например, так: «Шерри, я вам исключительно благодарен за тот объем работы, которую вы выполняете в нашем проекте. Я знаю, что работаю в компании меньше вас, и опыта у меня меньше, и что некоторым не нравится работать под моим началом. Но вы меня очень поддерживаете. Я многому научился, наблюдая за вами, и надеюсь, что здорово вырос в профессиональном плане». (Это и признание и большое спасибо в одном флаконе — вот вам бонус!)
А когда вы дадите Шерри понять, что знаете о ее тайных мыслях («Почему этот новичок получил мою работу?»), и с помощью вашей благодарности и скромности «разминируете снаряд», у вашей коллеги появится много поводов выйти из своего бункера и присоединиться к вашей команде.
Да, и еще один совет: хватит травить себя мыслями о том, что вы новичок и у вас мало опыта. Признайтесь себе, что вы получили эту должность, потому что достаточно хороши для этой работы. Как сказал дипломат и кандидат в президенты Эдлай Стивенсон, «Трудно возглавить кавалерийскую атаку, если думаешь, что выглядишь на коне нелепо». Поэтому я предлагаю вам считать себя лучшим менеджером в истории вашей компании — и доказать это на деле.
Полезная мысль
Соберите лучшую команду — насколько это возможно, а затем станьте именно тем человеком, за которым они все (и вы тоже) захотели бы пойти.
Практические шаги
Если сейчас вы управляете бизнес-командой, составьте на листке бумаги список ее членов. Выявите среди них два типа «бункеросидельцев»: «зернохранилища», которые проводят на работе время строго от сих до сих, и «ракетные шахты», которые держат палец на красной кнопке, чтобы вылететь и атаковать любого, кто покажется им агрессором. Пообщайтесь с каждым таким человеком один на один и проверьте, готовы ли они «разобрать» стены своих бункеров, если вы подойдете к ним с эмпатией, спокойствием и искренним желанием понять их.
Карьерный взлет
Сценарий. Я работаю менеджером среднего звена в международной корпорации. Я думаю, что могу получить новое назначение, но не знаю, как заставить людей меня заметить. Сейчас меня переводят в другой департамент — как я могу произвести впечатление на нового босса?
Попробуйте начать первый день на новом месте с такого вопроса: «Какие три вещи я всегда должен делать и какие три никогда не делать на этой работе?». Вы сразу выделитесь из толпы.
Далее вам необходимо понять, что ваш успех зависит от результатов, которые показывают люди, находящиеся у вас в подчинении, а хорошие результаты они покажут, только если ваше общение с ними будет успешным. Поскольку эти люди для вас являются посторонними, в течение первых месяцев без ограничений используйте технику «бок о бок». Это самый быстрый способ понять, что и насколько хорошо они делают и каковы потенциальные проблемы. Когда выявите слабые места, ликвидируйте их как можно скорее при помощи наиболее подходящих техник, описанных в третьей части.
Ваш босс обязательно захочет узнать, выдержите ли вы давление, неизбежное на руководящей должности. Вы произведете впечатление лидера, если в кризисы станете действовать активно и сохраните концентрацию, поэтому вам стоит повторить упражнение «черт возьми» — «согласен». Если вы окажетесь единственным человеком, не поддающимся панике, то завоюете уважение ваших начальников.