Кто отвечает за сворованный товар
По нашему опыту, процент воровства в магазинах маленький, если продавцы смотрят за товаром. Понятно, где-то пару раз в месяц у нас, бывает, «замыливают» какую-нибудь мягкую игрушку. Но в целом – если смотреть в зал, ничего такого не случается.
Было такое дело на «Проспекте Мира»: наш коммерческий директор зашел в торговый центр, увидел мужика с огромным катером. Взять катер, кроме как у нас, было просто негде. Ну, зашел на точку, поздравил всех с продажей. А оказывается, мужик просто заглянул, спросил про катер. Ждал долго. Потом спокойно подошел и взял коробку примерно в метр длиной. И ушел. Поставив таким образом оценку сервису и внимательности продавцов.
Из демонстрационных образцов «Шакала» (который премиум-версия, с металлическими монетами) регулярно тырят эти самые монеты. Но там мы знаем, что они – расходный материал. Правда, когда монеты кончаются, в ход идут фигурки, поэтому их нужно вовремя возобновлять. Фигурки – не для русского промо.
Пингвинов из «Не раскачивай лодку» дети тащат в среднем двух в месяц. Тоже нужны новые наборы на витрину. У меня замылили машинку «Такси» прямо на сцене во время трансляции – дети вышли, поиграли, на автопилоте утащили. Мать обнаружила и вернула.
Норма пропажи у нас низкая, потому что никому по трезвяку не нужна коробка «Данеток», чтобы продать кому-то дальше. Вот наушники, шарфы – это понятно. А настолки – они большие. Воруют технику, одежду, термокружки: у всего этого есть потенциал перепродажи.
Обнаруженные во время регулярных инвентаризаций позиции списываются из бонуса материально ответственных продавцов. Но тут есть разные варианты. Если нет противокражных ворот – то вычет из бонуса по закупочной цене. Если противокражные ворота есть – то по базовой розничной. Потому что на самом деле они помогают мало: практика показывает, что часто воруют не покупатели, а персонал. Или это реально тупые случаи недосмотра. Противокражные ворота не снижают долю воровства, но повышают затраты. Есть смены, которые пробовали их, поиграли месяц и попросили снять.
Пирамиды товара и беспорядок
Когда одинакового товара в выкладке много, это сигнал: хит, надо брать. Когда товара мало или, например, он остается в количестве пары штук – это другой сигнал: «Не бери, его никто не берет». Обычно продавец думает наоборот: остался один – значит, хорошо покупают. Но покупатель знает: товара должна быть целая куча.
Поэтому когда мы хотим повысить продажи чего-то, то строим огромную пирамиду товара в зале на поддоне. Это и освобождает склад, и помогает продвинуть позицию. Покупатель видит кучу товара и берет один посмотреть. Не зря же кучу поставили. И покупает.
Есть две особенности. Первая – если повесить над кучей чего-то до 500 рублей табличку «Пожалуйста, не больше двух в одни руки», то будут брать ровно по две. И это в целом принесет куда большие продажи, чем без таблички. Как в анекдоте про объявление в бане: «Занавесками не вытираться! – А что, это идея!»
Второй момент – когда продавец слишком аккуратен, пирамида из товара получается произведением искусства. Покупатель боится нарушить гармонию и не трогает верхнюю коробку. А она должна лежать небрежно, так, чтобы было легко взять ее в руки без страха обрушить кучу или испортить чью-то красоту. Тогда большая гора товара начинает работать.
Сезонный товар
У нас есть огромные водяные пистолеты, «Городки» и вертолеты. Зимой эти товары почти не продаются (хотя «Городки» покупают после слов продавца «Да это же целых две биты в багажнике!»). Зато летом спрос на них просто дикий.
Естественно, нам нравится торговать сезонными товарами и нравится, когда они не остаются на несезон. Вопрос правильных закупок и запасов сейчас поднимать не будем, это по части общей эффективности планирования запасов компании. Логистики, если угодно.
В сезонном товаре важно другое: не перехимичить с собственной концепцией. Например, мы уверены, что продавать красивые ажурные женские трусики летом может оказаться куда выгоднее, чем снежные бластеры. Вопрос в том, что человек, отправляясь в наш магазин, ожидает увидеть все-таки настольные игры, а не нижнее белье. И если мы слишком увлечемся сезонным товаром, то можем внезапно стать чем-то другим, а не магазином игр и подарков.
Когда у вас в магазине одна пара варежек зимой – это может дать плюс. Когда варежек стеллаж – это сразу означает когнитивный диссонанс в голове покупателя. И снижение вашей посещаемости в будущем.
В общем, не забывайте, чем вы торгуете.
Что резать на спаде
Почему-то первое, что приходит в голову недалекому руководителю, – остановить рекламу и уволить часть персонала. Я даже слышал прекрасную фразу летом:
– Что-то продажи низкие. Надо остановить рекламу.
И ее же на Новый год:
– Продажи отлично растут. Надо остановить рекламу.
А теперь задумайтесь. Нормально работающая реклама приносит деньги. В спад никогда нельзя срезать те затраты, которые приносят прибыль. Неважно, сколько вы заплатите в абсолютной величине. Важно, сколько вы получите. Многие владельцы малого бизнеса боятся таких рисков, поэтому предпочитают вариант, где можно заплатить 10 рублей и получить 14, а не тот, где можно заплатить 20 рублей и получить 27 за тот же срок.
Можно ли увольнять персонал? Да, но лучше действовать по антикризисным рекомендациям: не увольнять людей, а сокращать рабочие часы. Как правило, для человека, если выбирать между 12 сменами в месяц вместо 15 или сокращением, предпочтительнее первое.
Никогда нельзя трогать тех, кто умеет думать, даже если они еще не успели толком раскрыться. Найти необычных людей сложнее, чем набрать линейный персонал, поэтому лучше пожертвовать несколькими заменяемыми сотрудниками, чем расставаться с тем, кто потенциально способен на многое.
Если есть возможность пожертвовать, например, кондиционерами и сохранить персонал – лучше воспользоваться ею. Несмотря на распространенное мнение, что персонал режут первым, мы придерживаемся обратной позиции: сотрудников нужно сокращать только тогда, когда все другие возможности исчерпаны. Кстати, такая позиция важна для доверия ваших людей к вам же.
В несезон лучше всего брать отпуска. У нас несезон – лето, поэтому отдыхать самый кайф.
Очень удобно залатывать дыры в моменты, когда продаж мало. Поскольку нагрузка небольшая, можно заниматься отладкой бизнес-процессов, исправлять косяки и вообще улучшать всю работу. Если нужно реформировать что-то в компании или провести реорганизацию – лучше тоже выбрать несезон, потому что из-за обилия свободного времени у недогруженных сотрудников последующий период неразберихи не отразится на эффективности процессов.
Можно экспериментировать в маркетинге с малыми бюджетами. Обычно маркетинг завязан на постоянную поддержку огромных продаж в цикле, но в спаде есть период в один-два месяца, когда можно вложить много сил в малый бюджет.
В несезон в рознице открываются новые точки, а имеющиеся готовятся к декабрю: увеличивается количество касс, рассчитываются потоки людей внутри магазинов, убираются лишние стеллажи и островки, которые будут задерживать движение при большом количестве посетителей.
Летом же мы занимаемся финансовым и организационным планированием.
Что развивать на подъеме
Первый сезонный пик не был для нас сложным. Только сайт постоянно падал под нагрузкой, пришлось переезжать. Команда просто работала больше. Масштаб был не тот.
Теперь-то к началу пика у нас проверяются все каналы коммуникаций офиса. Всегда дублируются интернет-доступ, телефония, проверяются резервы, тестируются резервные сценарии, сисадмины проверяют целостность бекапов всех систем для горячего восстановления. В магазины приносят дополнительные системные блоки, чтобы было чем менять «на лету» вышедшие из строя.
Потому что выживают только параноики.
В это же время колл-центр расширяется и захватывает соседние отделы (они перемещаются в другие помещения). Для каждого сервиса выбираются провайдеры с разной аппаратной базой, чтобы в случае крупной аварии они «легли» по крайней мере не сразу вдвоем-втроем (в несезон все лишнее из этого отключается или переводится в «спящий» режим). Усиливается охрана магазинов, так как вырастает выручка.
А еще мы стоим в магазинах. Закупщики, маркетинг, руководство и все остальные уже давно подготовились и просто держат руку на пульсе. Нет текущей деятельности, поэтому можно ставить их в другие отделы. Более того, любой руководитель просто должен быть «на передовой» в магазине: это очень важное правило, не позволяющее отрываться от реальности. Учредитель Дима как-то получил номер Forbes со своим интервью в тот момент, когда паковал примерно шестидесятую посылку для отправки Почтой России на нашем складе.
Персонал логично набирать за месяц до того, как он понадобится. Иначе появляется высокий риск отбора со снижением требований к человеку. Меньше времени – меньше альтернатив. Один раз мы резко расширяли производство в декабре. До сих пор страшно вспомнить, какие колоритные персонажи с фактурными лицами у нас тогда были. И на этих лицах отнюдь не лежала печать добродетели.
Вот так мы переживаем декабрь и январь и заходим на новый виток.
Когда приходит толстая полярная лисичка
Иногда бывает совсем плохо. Тогда точку надо закрывать. Это нормально, точек много. Десять попробовали, две закрыли. Не катастрофа. Каждый день ожидания увеличивает ваши убытки. Решения должны быть точными и быстрыми. Хирург не ждет нагноения перед тем, как отрезать ногу. Руководитель не ждет два месяца, прежде чем уволить лентяя, он делает это сразу. Так и магазины.
Но иногда задница бывает временная. Например, пока станция метро не работает. Или пока в стране кризис. Или когда у вас в городе стреляют, как случилось у нашего замечательного франчайзи Андрея Утешева. Вот что он сделал.
1. Уменьшил все затраты. Начать, конечно, нужно с аренды. Первым делом надо постараться уменьшить аренду или по возможности договариваться об арендных каникулах. Все понимают, что люди в одной лодке: если в кризис лупить высокую ставку, потом можно и не найти новых съемщиков. Поэтому обычно идут навстречу.
2. Убрал лишних продавцов и сократил смены. Задача руководителя – вселить оптимизм в людей, ну и, конечно, при этом не скрывать реальную информацию от персонала о состоянии дел в компании. Если есть выбор между тем, чтобы уволить кого-то хорошего из команды или сократить смены, лучше выбрать второе.
3. Стимулировал повторные продажи и возвращал постоянных клиентов в магазины. Это самая лояльная аудитория. Можно придумать какую-то акцию, самое простое – скидки и распродажи (это позволяет получить нужные оборотные средства).
4. Обратил внимание на малозатратные инструменты продвижения – например, электронную рассылку по всей клиентской базе, которой до этого уделял мало внимания. Можно пробовать всё, что вам ничего не стоит, хоть клеить объявления на столбах.
6. Поработал с ассортиментом в магазине, провел детальный АВС-анализ[6] по товару. Больше внимания – товарам категорий А и В, пересмотрел и временно перестал закупать категорию С.
7. Понял, что очень важно было не ввязываться в ценовые войны. Скорее всего, конкурент в таких условиях закроется через пару месяцев. Надо просто переждать.
8. Стал ближе к другим владельцам бизнеса. Часто получалось выручать друг друга по бартеру, вместе использовать сотрудников, работающих неполный день (например, курьеров или водителей), просто советоваться о жизни и бизнесе.
Но конечно, лучший совет – постарайтесь не попадать в ситуации, из которых вам потом придется с трудом выбираться. Наш мудрый и чертовски параноидальный генеральный директор Андрей Ситарский за два года предвидел кризис. И кажется, в момент его начала был ошарашен так, как бывает, когда ты думаешь, что у тебя паранойя, а за тобой действительно следят.
Что мы делали до кризиса
Андрей Ситарский подозревал, что кризис придет. Его богатый жизненный опыт, русское происхождение и здоровая паранойя бизнесмена подсказывали, что жизнь всегда готова поймать тебя со спущенными штанами. Поэтому, пока некоторые тихо посмеивались или откровенно критиковали слишком осторожную стратегию, он молча гнул свою линию. О, как он был прав!
Благодаря ему мы сначала резко затормозили развитие «вширь». Обычно для повышения дохода мы открывали новые торговые точки, чтобы увеличить охват рынка. Помимо прочего, это отнимало время и требовало квалифицированных сотрудников. Мы снизили темп открытия точек и использовали свое время и время руководителей на местах на оптимизацию всех процессов. Хороший руководитель делает все правильно. Назначенный наспех – криво и дорого.
Потом отказались от ненадежных франчайзи-партнеров: перевели их в разряд оптовых покупателей.
Главным рычагом стала себестоимость товара на полке. Снижение закупочной цены на рубль дает миллионы прибыли за год. Мы почистили ассортимент от товаров категорий C и D, наладили работу на складе практически без свободных остатков, пересчитали бонусы по товарам с высокой маржой и высокой оборачиваемостью, установили новые условия для поставщиков. Товар, который долго лежит на полках, в который «вморожены» деньги, может нанести серьезный урон. Спад касается и поставщиков, поэтому они готовы на уступки.
Главным шагом было развитие собственной торговой марки. Мы резко увеличили инвестиции в производство, закупили собственное оборудование и расширили ассортимент своих товаров сначала в два раза за 2012 год, потом еще раз на столько же – в 2013-м. В 2011 году мы показывали по СТМ около 5 % от ассортимента и 18 % от оборота, в 2012-м – 24 % от оборота, в 2013-м – 32 % от оборота, в 2014-м – 36 %. Больше делать не стоит, можно случайно «задушить» якорные бренды.
Рассмотрели сетку зарплат и нашли нематериальные решения, позволяющие существенно повысить мотивацию без увеличения окладов. Главными плюсами для сотрудников стали свободный график или удаленная работа (позволяющая учиться, в некоторых случаях жить в другом регионе или совмещать), что также разгрузило офис. Вместе с системой контроля по KPI это дало результаты.
Полюбили фрилансеров, потому что, когда работы много, они очень полезны. Много работы – много оплаты, но и много денег. А в несезон работы мало, и оплат тоже мало.
В России задница случается всегда. И лучше подходить к ней подготовленным и с топором.
Маркетинг
Что такое маркетинг
Есть два типа ресторанов: на потоке туристов и для постоянной аудитории. Первые работают исходя из того, что турист поест и не вернется. Главное – чтобы он зашел и сел. Можно готовить почти баланду, хамить, терять клиентов направо и налево. Турист не вернется.
Тут важна только та часть цепочки бизнеса, которая отвечает за привлечение людей. Поэтому маркетинг часто путают с рекламой. В моем понимании же нужно пройти всю цепочку от разработки и производства продукта до его продажи и использования в течение нескольких лет. Найти все звенья этой цепочки, где можно сделать лучше, и сделать это. Поработать с людьми внутри компании, чтобы они понимали, зачем все это и почему.
Часто маркетинг планируется не в разрезе установления отношений с аудиторией, а следующим образом: «Так, нужно показать рост 10 % до конца квартала». Короткий горизонт планирования сразу обрезает часть самых «вкусных» подходов. Маркетологу или маркетеру платят за исполнение KPI (целей) по месяцам.
Например, мы прямо здесь и сейчас увеличим количество продаж, объявив распродажу и рассылая назойливые СМС. Это будет крайне эффективная методика в краткосрочной перспективе. Но в перспективе хотя бы двух лет – явно механика убыточная.
Стоит один раз злоупотребить доверием аудитории, и вы начнете быстро двигаться к тому, что дешевле привлекать новых людей, чем сохранять уже имеющуюся базу. А потом привлечение новых людей станет единственным возможным каналом, потому что человек будет делать одну покупку и убегать. На большинстве рынков в двух-трехлетней перспективе это означает нахождение на маржинальной границе.
Выбор товара бывает случайным (хватается первый попавшийся), случайным под воздействием разных весовых факторов (где-то сыграет состав, где-то – увиденная реклама, где-то – расположение на полке, отзывы и т. д.). Где эти характеристики перевесят, там случайность вам выгоднее. И есть третий случай, когда покупатель верит не товару, а вам. То есть бренду. И не важно, что это: всемирная сеть по продаже комбикорма с бесплатным туалетом или не менее крутой бренд мелкой деревни «Яблоки от дяди Пахома».
Итак, сводя к коммерции, маркетинг – формирование таких товара, продажи и постпродажных отношений, которые приносят вам максимальную прибыль. В нашей игре при граничных условиях большой длительности горизонта планирования выгодно быть открытым и честным.
Но лох не вымрет. Поэтому на любом рынке всегда будут игроки, быстро привлекающие людей, «снимающие сливки» и вылетающие со звуком «чпок».
Романтика плюс трезвый расчет
Бизнес – это романтика плюс трезвый расчет.
Если вы входите в дело только из жадности (точнее – желания заработать), скорее всего, через год-два вам станет скучно, персонал будет мотивирован только деньгами, а ключевые люди в команде останутся с вами до первого кризиса.
С другой стороны, если вы начинаете дело своей мечты, которое увлекает, то есть все шансы остаться через год без штанов. Поэтому важно находить такие ниши, где и работа станет отдыхом или хобби, и будут деньги.