Любой, кому хоть раз приходилось заполнять командировочный отчет, знаком с таким контролем. Повышение квалификации дает работнику возможность требовать от компании возмещения расходов, связанных с бизнесом: полет на самолете, приглашение клиента на обед в ресторан, заказ такси для проезда на мероприятие на окраине города. У разных компаний разные методы учета расходов. Один из популярных вариантов: работник покрывает расходы, а затем заполняет форму (или это делает его ассистент) на возмещение затрат. Это требует множества фотокопий и квитанций, объяснения различных транзакций для бухгалтерии. К тому времени, как вы получите компенсацию, вам будет казаться, что компания выстроила бастион из мер по предотвращению растрат в десятки тысяч долларов по чеку в 20 долл.
Роботы: идеальные работники?
Насколько можно предположить, Форд счел бы идеальным работником робота. Роботы не употребляют спиртного и не испытывают приступов слабости, работают без перерыва, не водят клиентов на званые ужины, и за ними не нужно следить, только оплачивать профилактическое обслуживание. (Разумеется, в этом случае вам требуются работники, обслуживающие роботов, которых, в свою очередь, нужно стимулировать и контролировать. Однако мы отклонились от темы.) Проблема в том, что роботы не умеют сами вносить улучшения в производство. Они просто каждый день выполняют одни и те же операции. Роботы не изобретали двигатель внутреннего сгорания. Или Gmail.
Gmail смогла появиться потому, что Google не нанимает на работу бездумные аппараты. Она нанимает очень умных людей для решения сложных инженерных задач, позволяя им тратить значительную часть своего времени (20 % или один день в неделю) на деятельность, в результате которой впоследствии может получиться что-то интересное или, что важнее, полезное. Другими словами, Google нарушила тенденцию контроля каждого шага своих работников. И это принесло плоды: около 50 % новых продуктов Google, включая Gmail и AdSense, выросли из той самой политики предоставления сотрудникам времени для самостоятельной творческой работы.[5]
Однако даже Google получает то, за что платит, хорошее или плохое (или и то и другое). Очевидно, что Google тратит много времени, денег и усилий на привлечение умных творческих инженеров, которые получают удовольствие от выполнения поставленных перед ними задач. И компания платит, чтобы удержать их. Филиалы Google – это потрясающее место для работы. Они славятся прекрасной инфраструктурой, стандарты которой были заложены компаниями Кремниевой долины, щедро оплачивающими нужды своих сотрудников: рестораны, закусочные, массажные салоны, выставочные залы, 500 долл. на еду навынос, если у вас новорожденный ребенок, тренажерные залы, языковые курсы, услуги прачечной, трансфер до работы, скутеры. Вне зависимости от эффективности производства, подчас приносимой в жертву инновациям. Сотрудники-новаторы стоят дорого.
Инженеры Google обходятся корпорации все дороже, в большей степени потому, что другие технические компании Кремниевой долины стараются их переманить. Несмотря на все льготы, Google теряет работников. Прельщают их в основном деньги. Квалифицированный инженер, переходящий в многообещающую, но пока частную техническую компанию, через некоторое время может получить компенсацию в виде права купить по льготной цене акции, имеющие шанс впоследствии существенно вырасти в цене. К примеру, в настоящее время капитализация Facebook находится на уровне 40 млрд долл., несмотря на неблестящее IPO. Даже небольшая часть этой суммы равна внушительной зарплате.
Когда компания Facebook впервые начала переманивать таланты из Google, последняя не стала чинить инженерам препятствий. Если они столь корыстны, чтобы покинуть крупнейшую компанию в мире, они вольны поступать, как им угодно. Однако этот вид бегства действительно причинил вред компании, ударив по производительности и повлияв на сроки прохождения проектов. После этого, в попытке остановить утечку мозгов, Google начала делать привлекательные встречные предложения. Но и это не всегда срабатывало. Осенью 2010 года, например, один из хорошо оплачиваемых инженеров перешел в Facebook, несмотря на контрпредложение увеличения зарплаты на 15 % и бонус в 500 тыс. долл. В качестве последнего аргумента Google предложила другому ключевому сотруднику, который до этого успешно работал на Yahoo и Apple, 3,5 млн долл. в акциях работника предприятия. (Человек в компании остался, но передал в СМИ информацию о размере бонуса, в результате его вычислили и уволили.[6])
Проблема легко решаема, если вас не смущает цена: чтобы победить в игре, компании всего лишь нужно иметь много денег.
Но и это еще не конец истории. Помните, вы получаете то, за что платите. В то время как Google платила за удержание сотрудника и получала то, чего хотела, она создала четкие сигналы для остальной части персонала: если вы хотите солидную прибавку к зарплате – получите предложение от Facebook, и мы примем меры. Google также платила за троллинг и нелояльность.[7]
Механизм для выполнения задач
Желание создать организацию представляет собой лучшее, на что способна человеческая природа: горстка единомышленников решает объединиться для достижения общей цели. Однако построить организацию трудно. В итоге мы оказываемся в промежутке между ожиданиями («Мы собираемся быть потрясающими и делать все правильно!») и реальностью («Не могу поверить, что здесь никто ничего не делает!»). Тем не менее на некотором базовом уровне организация – действительно механизм для выполнения задач, таких задач, которые мы не можем выполнить сами или заплатить кому-то, чтобы это сделали за нас. И все же лавирование между компромиссами и нарушениями деятельности быстро сводит хорошие ощущения на «нет». Мы надеемся, что, лучше поняв природу организации, вы сможете ориентироваться и, возможно, даже уменьшить удручающий разрыв между ожиданиями и реальностью.
Глава 1 Взгляд со стороны
Скотт Урбан ведет монашеский образ жизни. В одном углу его квартиры-студии стоят односпальная кровать и небольшой письменный стол, в другом – пара старых велосипедов. В центре единственной комнаты расположен неуклюжий деревообрабатывающий станок, который Скотт использует для превращения куска экзотической древесины в грубо вырезанную оправу для очков. Кропотливый процесс превращения он заканчивает вручную, с помощью инструментов, висящих на одной из стен, в результате получаются очки ручной работы по индивидуальному заказу. Квартира, инструменты, интернет и сам Скотт – вот вся его фирма, Urban Spectacles.
Изделия Скотта не из дешевых. Журнал Wired опубликовал фотографию его очков «Жареное каре ягненка» с подписью под ней «идеальны для предпринимателя, намечающего сделку с Google». Однако если 1000 долл. кажется вам слишком высокой ценой для пары очков (линзы оплачиваются отдельно), то Скотт уверен, что вы придерживаетесь неверной системы координат. Скотт считает себя художником и мастером своего дела, героем нашего «сделано-в-Китае» века, когда низкая стоимость продукции управляет рынком оптики и всего остального тоже. (На видео, которое однажды было размещено на сайте Скотта, голос за кадром повторяет мантру «Когда я думаю о текущем состоянии дел в области оптики, мне хочется что-нибудь ударить», в то время как Скотт бьет разнообразные предметы, от футбольного мяча до деревянного стула.)
По мнению Скотта, цена не должна зависеть от цен на другие оправы. Напротив, он убежден, что, как и в случае с любым другим творчеством, вы должны оценить его труды и рассматривать очки как объект функционального искусства. С момента начала работы над парой очков до ее окончания может легко пройти полгода, а ежегодно Urban Spectacles выпускает не более нескольких десятков пар очков.
Скотт не планировал зарабатывать изготовлением и продажей дорогостоящих оправ. Он подрабатывал в строительной фирме во время летних каникул и немного познакомился с технологиями деревообработки и узнал, как обращаться со станком. После окончания колледжа он устроился в фирму, которая организовывала художественные выставки. Там он создавал собственные проекты по обработке дерева, засиживаясь допоздна. Первую пару очков он сделал после того, как во время занятия по брейк-дансу сломал свои. Поврежденная пластиковая оригинальная оправа 60-х годов досталась Скотту от отца, поэтому созданную точную деревянную копию он назвал «Папаша». Оправы такого вида до сих пор можно увидеть в каталоге Urban Spectacles.
После того как он начал продавать свои очки на ярмарках авторских работ и энтузиасты начали всем о нем рассказывать, Скотт стал проводить все больше и больше времени, обрабатывая древесину, и все меньше – организуя выставки, пока в конце концов не перестал трудиться на кого-то еще, кроме себя.
После того как он начал продавать свои очки на ярмарках авторских работ и энтузиасты начали всем о нем рассказывать, Скотт стал проводить все больше и больше времени, обрабатывая древесину, и все меньше – организуя выставки, пока в конце концов не перестал трудиться на кого-то еще, кроме себя.
Скотт приобрел то, что для многих остается лишь мечтой: он может посвящать все рабочее время творчеству. Он может себя реализовывать, несмотря на то что едва сводит концы с концами. В принадлежащей ему галерее художественных странностей есть, например, Beyecycle – очки, сделанные из велосипедных деталей; Beergoggles – очки из донышек пивных бутылок; Elton J. Head – особые линзы со встроенными миниатюрными роялями из эбенового дерева, кости и кристаллов. Urban Spectacles появилась в новостях канала «Аль-Джазира» и на показах мод в Нью-Йорке и Рио-де-Жанейро. Очки Скотта украшали лицо знаменитого шеф-повара Грэма Эллиота весь третий сезон шоу MasterChef телеканала Fox, их отметили на посвященном моде сайте www.coolhuntings.com и в дизайнерских рубриках разных журналов от Eye Care Professional и House Beautiful до уже упоминавшейся заметки в Wired.[8]
Успех. На собственных условиях и без начальника над собой. После увольнения из фирмы, организующей выставки, Скотт пребывал в «первобытном» состоянии организации из одного человека. На время летних каникул в художественной школе к нему присоединяются стажеры, но он никем не руководит, и никто не руководит им. Его начальниками вслед за модой служат его покупатели, но его работы пользуются достаточным спросом, чтобы Скотт мог «уволить» своих «боссов», когда они начнут причинять беспокойство. Он ведет свободное, уединенное существование.
Тем не менее не все так хорошо в организационной утопии Скотта. В то время как он наслаждается организационным минимализмом и творческой свободой, с финансовой точки зрения ему едва удается сводить концы с концами. Если вам кажется, что 1000 долл. за очки – слишком высокая цена, особенно если умножить ее на 30 или 40 пар в год и вообразить, сколько прибавляется к скромному ежегодному доходу, то вычтите оттуда 10 тыс. долл. на материалы и 10 или 12 тыс. долл. на разнообразные «нужды» Скотта, каковыми он считает «аренду, питание, коммунальные услуги и пиво». Он едва держится «на плаву».
Скотту, конечно, есть куда расти. Ожидание пары его очков говорит о несоответствии между спросом на продукцию и возможностями Скотта его удовлетворить. Клиенты готовы месяцами ждать пары очков от Urban Spectacles – это хороший признак. Скотт мог бы делать больше очков или поднять цену. Есть и другое доказательство того, что рынок или, во всяком случае, какая-то его часть жаждет работ Скотта. К примеру, знаменитый нью-йоркский магазин Barney’s начал продажи оправ Такахиро Маяшиты из айвового дерева по 2665 долл. за штуку вскоре после упоминания компании Urban Spectacles в городских СМИ.[9] Очки, представленные в Barney’s, по мнению Скотта, являются копией одной из его моделей, и при этом худшего качества.
Почему бы не сделать шаг и не стать более крупной организацией? Скотт думал об этом в течение нескольких лет. Он мог бы создать линейку оправ машинного производства, изготавливаемых не на заказ. Они поступали бы в магазин оптики вашего района. Ведь продает же Оскар де ла Рента сарафаны по 50 долл. на Amazon, продолжая при этом показы вечерних платьев, украшенных сложной вышивкой, на Парижской неделе моды.
Есть и иные веские причины для расширения. Без отделов маркетинга, упаковки, бухгалтерии Скотту приходится вести все те административные дела, которых он хотел бы избежать. От всего этого избавлены мастера, работающие в больших компаниях, но при этом они вынуждены мириться с другими организационными нелепостями и ограничениями.
Почему стоит остаться маленькой компанией? Чего так боится Скотт, глядя сквозь свои очки на корпоративную Америку? Его страхи – и многие из них обоснованны – можно лучше понять, взглянув на жизнь другой стартап-фирмы, чья история началась не в подвале, а в одноместном гараже на Эдисон-авеню, в Пало-Альто, штат Калифорния. Гараж служил мастерской двум парням, Биллу и Дэйву, а сейчас этот гараж и прилегающий к нему дом отмечены правительством Калифорнии как «место, с которого началась Кремниевая долина».
Рождение и смерть «Метода HP»
Как и Скотт, поначалу Билл и Дэйв, давшие компании имя, составленное из своих фамилий, Хьюлетт и Паккард, процветали за счет творческих и технических особенностей своей работы. В конце 1930-х и начале 1940-х годов компания производила прототипы устройств по настройке аккордеонов и «тренажер», который при помощи электрических импульсов воздействовал на мышечные ткани (был испытан на «оказавшей любезность» жене предпринимателя, сделавшего заказ). Как и Скотт, в самом начале Билл и Дэйв практически всем занимались лично. Обучавшиеся в Стэнфорде инженеры сами проектировали, создавали и упаковывали свою продукцию. Они также устанавливали цену, писали рекламные объявления и подметали полы в своем цеху.[10] В отличие от Скотта, как только появился спрос на их первый успешный продукт – прецизионный низкочастотный генератор, – они наняли ассистента, помогавшего им с уборкой, упаковкой и прочей неквалифицированной работой.
В то же время Билл и Дэйв разделяли беспокойство Скотта по поводу партнерства, начинающего выходить за пределы отношений двух человек. С самого начала они работали, чтобы сохранить тесные дружеские отношения и культуру гаражного стартапа, что, по словам одного из биографов компании Hewlett-Packard, «влекло за собой создание изобретений, близких к чудесам, качество и способность приспосабливаться». Они относились к работникам как к семье и стремились удержать менеджмент от вмешательства в «естественное желание сотрудников хорошо выполнять свою работу». Такой подход впоследствии был назван «управлением стремлениями». Это было настоящим доверием к мудрости нижестоящих сотрудников и решениям о том, как сделать «правильно».[11]
Данный стиль управления, названный «метод HP», ориентировался больше на людей, представляющих собой компанию, чем на ее продукцию. «Суть идеи, радикальной для того времени, – пишет Питер Берроуз из Business Week, – заключалась в том, что интеллект сотрудников – наиболее важный ресурс компании». «Метод HP» также включал в себя программу участия в прибыли, объединяющую цели компании и отдельных сотрудников. Все это в сочетании с тем фактом, что друзья и сотрудники обращались к учредителям по именам, привело HP в центр людского внимания, и в любом опросе о лучшем месте для работы фирма получала самые высокие оценки.[12]
К 1992 году стартап Билла и Дейва вырос в корпорацию с более чем 100 тыс. работников. В том же году New York Times сообщила, что «над компанией сгустились тучи, в немалой степени вызванные непомерной бюрократизацией». Даже в исполнении основателей «метод HP» привел к отклонению компании от нужного направления и, в конце концов, рухнул под тяжестью растущей организационной надстройки. Тогда (впрочем, как и сейчас) было невозможно управлять компанией такого размера без системы сдержек и противовесов.[13]
В 2011 году HP так и не смогла приблизиться к эталонным показателям и результатам образца 1992 года, не говоря уже об идеалах, продиктованных «методом HP». Имея в штате более 300 тыс. сотрудников, компания стала одиннадцатой по величине в США. Создание мегакорпорации, вероятно, потребовало сознательного ухода от «метода HP», чтобы получить возможность контролировать и мотивировать работников методом оценки эффективности. Инвесторы всегда требуют большей прибыли от своих акций и пристального контроля над огромной финансовой и производственной империей под названием Hewlett-Packard.
Чтобы узнать мнение сотрудников об изменениях в компании, достаточно почитать отклики на сайте www.glassdoor.com. Средняя оценка HP работниками – 2,5 из 5, что ставит компанию на 94-ю позицию из 112 в рейтинге компаний – производителей компьютерного оборудования, по версии сайта www.glassdoor.com.
Общее впечатление от «наиболее полезных» отзывов в апреле 2011-го не оставляет сомнений в чувствах, которые испытывают сотрудники: «К нам относятся как к цифрам», «Зарплата. Вот, в общем-то, и все», «Отставшая от требований рынка», «Разочаровывающе», «Ядовитая атмосфера». Хорошие комментарии перечеркиваются убийственной формулировкой «хорошее начало карьеры, но это не та компания, в которой можно долго работать». Это полностью расходится с философией, созданной Биллом, Дэйвом и гаражом на Эдисон-авеню. «Лидеры неискренни, они не вызывают доверия». «Полное отсутствие вовлеченности сотрудников». «Дефицит инноваций и новаторов».
Как писал Reuters в 2010 году: «Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард были бы неприятно удивлены».[14]