Случай Родни Кинга имел последствия для всех без исключения полицейских. Москос считает его «точкой невозврата» в поведении своих коллег. Подход «бей и отпускай» сменился угрозами выговоров и потери пенсии. Портативные видеорегистраторы вернули надзор за полицией в общественную сферу. Теперь перед судом появились прямые доказательства, а не слово полицейского против слова обвиняемого в опасном преступлении.
Статья в New York Times, привлекшая внимание Прендергаста, описывала полицию Лос-Анджелеса после 1991 года. Это управление, известное своей агрессивностью, оказалось очень устойчивым к любым попыткам надзора или реформирования. Там крепко держались за право почти безнаказанно использовать силу в борьбе с городскими проблемами – гангстерами и наркоторговцами. Казалось, что копы в Лос-Анджелесе не так уж и боялись демократизации контроля над полицией.[40]
Как говорилось в статье, чтобы заставить с этим считаться, Бернард Паркс, новый начальник департамента, ветеран лос-анджелесской полиции с 35-летним стажем, издал в 1997 году приказ, в соответствии с которым каждая жалоба на офицера полиции должна рассматриваться. Разумеется, тут же начался поток жалоб, нагрузивший сотрудников бумажной работой и вызвавший в рядовых сотрудниках неприязнь к руководству. Тем хуже, заявил Паркс: новая система должна была послужить обществу, а не полиции.
Здесь Прендергаст расходился во взглядах с комиссаром Парксом. Он резонно считал, что в Лос-Анджелесе нужны копы, которые предпочитали бы преследовать преступников, а не отмечать галочкой дни до пенсии, пусть даже копы не вполне чистоплотны. Однако даже агрессивно настроенные офицеры теперь, когда тонкая линия между правомочным применением силы и злоупотреблениями существенно смещается в пользу преступников, подумают дважды. Чтобы не потерять преимущества над противниками, полицейские должны пользоваться известной степенью безнаказанности. Поэтому, по мнению Прендергаста, департамент должен не просто брать на работу крутых парней, но и делать все возможное, чтобы смотреть сквозь пальцы на жалобы на них. Пусть лос-анджелесцам не нравится жестокость полиции, но придется смириться с этим побочным эффектом, чтобы улицы стали немного безопаснее.
И действительно, жители города были солидарны с Прендергастом, а не с Парксом. Через два года после того, как Паркс заступил на должность, в подразделении по борьбе с организованной преступностью CRASH (Community Resources Against Street Hoodlums – «Общественные силы против уличных бандитов»), занимавшимся охраной многоквартирных домов в Рэмпартсе, вспыхнул грандиозный скандал. Хотя остаются вопросы, касающиеся степени полицейских злоупотреблений, ясно, что некоторые офицеры CRASH сполна воспользовались своей неприкосновенностью для критики и порицаний, чтобы подбрасывать предполагаемым членам банд оружие и увеличивать этим число арестов, стрелять на поражение в подозреваемых под предлогом самообороны и даже торговать наркотиками. Естественно, жалобы членов банды пропали втуне, как и предсказывала клиентская теория Прендергаста.
Статья в New York Times сообщала, что реакция на скандал в Рэмпартсе была почти нулевой, особенно среди тех, кто жил в самом Рэмпартсе. Жители больше беспокоились по поводу растущей жестокости бандитов, а не полиции, и считали, что жестокость – неотъемлемая часть борьбы с преступниками. Прием на работу жестоких офицеров и игнорирование поступающих на них жалоб, возможно, покажутся не лучшим способом обеспечения порядка в городе. Однако для жителей Лос-Анджелеса это, возможно, лучший вариант, учитывая сложность задачи контроля над полицией и ее мотивации.
Теория обязательного развенчания иллюзий сотрудника
Вы нанимаете лучших сотрудников, тех, кто больше всего стремится получить и выполнять эту работу – хоть в полиции, хоть в программировании. Тем не менее при этом вы не всегда находите сотрудников, которые получают от работы удовольствие. Поэтому вы устанавливаете меры стимулов и поощрений, контролируете и оцениваете их деятельность. Как ни странно, такая система стимулов и поощрений приводит к тому, что ваши лучшие работники (считающие эту работу своим призванием, а не способом проводить время и получать за это деньги) искренне полагают, что нужно просто хорошо делать работу, не думая о стимулах или поощрениях, – могут разочароваться по причине отсутствия четкой связи между мерами управления и производительностью труда. Вспомните о напарнике Москоса, который сумел сделать свой квартал лучше, не произведя при этом ни одного ареста. Он обижен, потому что его хорошая работа оказалась непризнанной. И тем не менее именно он – как раз тот полицейский, в котором нуждается Балтимор. Эта логика, доведенная до абсурда, предполагает, что организация работает хорошо тогда, когда ее лучшие сотрудники раздражены и лишены иллюзий. Это определенно не то, что мы бы посоветовали.
Зная о такой логике, вы сможете избежать соблазна, которому подвергаются те, кому по вкусу идея организации, работающей на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Организациям надлежит принимать все меры для того, чтобы сбалансировать стимулы с возможностями внутренней мотивации, которая, например, помогла начать дело Хьюлетту и Паккарду. Нужно также дать сотрудникам понять, что нахождение такого баланса – очень высокая, но при этом необходимая цена за организацию труда.
Разумная организация – та, что понимает необходимость сочетать оценку производительности и системы мотивации сотрудников с человечным подходом. В свою очередь, разумный сотрудник – тот, кто понимает, что, хотя его организация, может быть, и несовершенна, но действовать в ее рамках и по ее правилам – лучшее, что мы можем сделать в мире, в котором живем.
Глава 3 Решение организационной головоломки
Во время своего прощального ужина 17 июля 1505 года девятнадцатилетний немец по имени Мартин объявил собравшимся друзьям и родственникам: «Сегодня вы видите меня в последний раз». Мартин столкнулся с кризисом юного возраста, который был бы вполне естествен и сегодня: неприятный опыт школьной жизни (он сравнивал ее с адом и чистилищем), сильное давление со стороны отца, который выбрал для него карьеру юриста, депрессия из-за недавней смерти двух друзей и ужас от мыслей о возможности собственной смерти (однажды ненастной ночью его чуть не ударило молнией, когда он возвращался домой верхом на коне).
Однако то, что Мартин сделал потом, было совершенно не похоже на современного тоскующего подростка. Тем июльским вечером он был на грани превращения в римско-католического монаха-затворника, предающегося молитвам и самоанализу в августинском монастыре, пределы которого он никогда не собирался покидать.
Папа Лев X – главный противник Мартина в драме, которая развернулась впоследствии, – конечно, предпочел бы, чтобы все случилось именно так.
Всего 12 лет спустя Мартин Лютер, покинув монастырь, получив сан священника и начав преподавать теологию в университете Виттенберга, будет представлять архиепископа Майнцского и Магдебургского с документом, содержащим 95 тезисов, которые приведут к расколу католическую церковь и всю Европу.[41]
Разрыв Лютера с церковью и расцвет протестантизма дают нам возможность понять, как организации справляются с построением своей структуры, начиная «с нуля». Отвергнув католичество, протестанты всех направлений (от англикан в Англии до кальвинистов в Женеве) должны были решить, каким образом они собираются достичь своей цели: привлечь прихожан и спасти их бессмертные души. Превратятся ли они в огромный антикатолический механизм? Или каждой приходской церкви будет позволено выбрать свой путь самостоятельно, тем самым отвергая любой централизованный контроль над выбором направления деятельности? Или они выберут некий третий путь, предоставляя автономию каждой церкви, но создавая бюрократическую систему с бесчисленными собраниями и договоренностями, чтобы контролировать качество и гарантировать взаимное согласие с намеченными целями?
Большой баланс
Каждая организация так или иначе сталкивается с подобными вопросами. Они редко связаны со спасением душ, но, как правило, касаются координации разнообразных и необходимых частей самого механизма организации. Как устроить все таким образом, чтобы каждый, вне зависимости от должности и обязанностей, вносил свой вклад в достижение общей цели организации? Как объединить множество ролей в одно целое? Городской департамент полиции Балтимора под руководством Питера Москоса должен был сохранять мир и порядок, имея в распоряжении полицейских, патрулирующих улицы, детективов, сержантов, офицеров, отдел внутренней безопасности, службу сторожевых собак, отряды спецназа, а также множество других подразделений. При этом мотивация, задания, контроль над деятельностью и поощрение были разными для каждого подразделения. В любой организации такое многообразие компонентов должно составлять единое целое для достижения более высоких целей, будь то спасение душ, сохранение мира или получение прибыли.
Так как каждый элемент структуры организации должен сочетаться с другими, то любой сдвиг в системе поощрения и контроля требует пересмотра всей структуры. Результаты изменений необходимо приводить в соответствие с системой поощрения. Любая новая компания, в которой начинает процветать бюрократия, утрачивает возможность поощрять программистов опционом на акции. Любой генеральный директор, который позволяет менеджерам отделов самостоятельно намечать план действий, должен быть уверен в том, что они заинтересованы приносить пользу предприятию в целом. В противном случае принцип самостоятельности каждого отдела нарушит целостность компании. Епископам и другим высокопоставленным духовным лицам необходимо привести в соответствие то, как поощряются их священники, материально и духовно, и то, как устроена церковь.
Набор по-военному жестких правил и усиленный надзор являются одним из решений. Такой была католическая церковь в 1516 году. Местные приходские священники, не слишком хорошо образованные, служили нуждам своих прихожан согласно основным принципам веры, изложенным руководством церкви. Если священник доказывал, что может претендовать на более высокое место в церковной иерархии (в основном благодаря своему происхождению, по крайней мере в Средние века), то для него существовала возможность продвижения по службе. От приходских священников не требовалось проявлять инициативу или добровольно предлагать свою помощь. (Лютер поступил иначе, и посмотрите, что из этого вышло.)
Епископы и их помощники следили за священниками, чтобы убедиться, что те выполняют свою работу у кафедры и во время исповеди и остаются верными учению церкви. Кардиналы, монахи, продавцы индульгенций, викарии, деканы, диаконы и другие духовные лица – все они были призваны сыграть особую роль в жизни церкви, и каждый вносил свой собственный вклад.
Строгая иерархия церкви хорошо подходила для деспотического контроля и простой системы стимулов, и наоборот. Это не было рецептом гибкой и изобретательной церкви, но не это главное. На протяжении многих веков она удовлетворяла религиозные потребности необразованных католических масс, населявших необъятную христианскую империю, которой необходимо было управлять во времена, когда еще не было ни печати, ни связи на дальних расстояниях.
Вершину католической иерархии занимал папа Лев X. Он появился на свет во влиятельной семье Медичи, стал кардиналом в возрасте 13 лет и получил титул папы, когда ему было почти 40. Лев Х проводил время, наслаждаясь римским искусством и музыкой, пирами и, так сказать, другими земными удовольствиями. Он питал страсть к трехдневным пирам, лишенным всяких приличий, и с одержимостью вытягивал деньги из последователей церкви, чтобы набить себе карманы и построить базилику Святого Петра в Риме, объявив ее личной собственностью. Если даже Лев Х и был в силах сохранить бюрократические порядки церкви, его образ жизни не позволял уделять этому достаточно времени. Усугубляет последствия такого пренебрежения то, что Лев Х был последним из неосмотрительных пап, поддавшихся мирским соблазнам Рима и оставивших церковь без твердой руки и жесткого контроля.
Подобное финансовое расточительство и неумелое управление привели церковь к банкротству и вынудили Льва начать торговлю индульгенциями по всему христианскому миру. За небольшую плату продавец индульгенций (утвержденный церковью специалист по продажам) гарантировал человеку, что церковь вступится за него или за его любимого человека перед Богом, чтобы тот отпустил грехи или открыл ворота в рай тем, кто застрял в чистилище.[42] Такой корыстный подход к религиозному сбору средств побудил Лютера написать и опубликовать свои 95 тезисов. Это возвращает нас к истории о том, как Лютер и его последователи создали свои церкви, чтобы побороться со Львом Х за сердца и умы христиан во всем мире.
Исполняя Великое Поручение
Мы не сможем рассмотреть в этой книге способы организации и ведения дел, которые применяются в каждой из существующих конфессий, поэтому сфокусируемся на одной церковной единице – Объединенной методистской церкви. Понимание того, какие организационные структуры существуют в методистской церкви (на приходском уровне, уровне диоцезов и национальном уровне) и какие приемы церковь использует, чтобы мотивировать и вдохновлять своих служителей, поможет нам осознать процессы, происходящие внутри любой организации.
Два экономиста, Крис Парсонс (сын баптистского проповедника из Техаса) и его научный консультант Джей Харцелл (приемный сын пастора методистской церкви), решили исследовать архивы кадровой и финансовой документации из диоцеза в Оклахоме, в котором отчиму Харцела удалось в конце концов занять третье по значимости место в церковной иерархии. Первые записи датировались 1961 годом. Весь архив предоставил исследователям и их коллеге Дэвиду Ермаку из Университета Нью-Йорка полную информацию о зарплате, которую получал каждый священник, о количестве присутствовавших на каждой воскресной службе, и о том, какие расходы и на что понесла церковь за это время. На основании этой подробнейшей документации Харцелл, Парсонс и Ермак смогли понять, каким образом методисты поддерживают организационную структуру своей церкви и мотивируют своих священников.
Методисты действуют по принципу, который приведен в Евангелии от Матфея. Иисус говорит в одной из его глав: «Итак, идите, научите все народы, крестя их во имя Отца и Сына и Святаго Духа, уча их соблюдать все, что Я повелел вам» (Мф. 28: 19–20). Методисты исполняют так называемое Великое Поручение и считают своей основной задачей привлечение в церковь новых членов, в основном за счет мелких местных приходов.[43]
Как и любая организация, методистская церковь должна мотивировать своих сотрудников, пускай в этом случае мы говорим о священниках. Кажется немного странным, что людям в сутанах тоже нужна мотивация, что им платят за работу точно так же, как инвестиционным банкирам, ведь, казалось бы, они должны вдохновляться высокими материями. Служение Богу и вознаграждение в иной жизни – вот стимул, которого должно быть достаточно, чтобы они смогли сосредоточиться на своей церковной миссии.
Однако даже в Библии мы находим подтверждение того, что иногда священникам нужна и вполне земная мотивация. Это подтверждают, например, строки из послания апостола Павла к коринфянам: «Если мы посеяли в вас духовное, велико ли то, если пожнем у вас телесное? Если другие имеют у вас власть, не паче ли мы?» (1 Кор. 9: 11–12). Иными словами, если банкирам в Goldman Sachs платят за то, что они обеспечивают прибыль компании, почему же и священникам не получать материальные бонусы за спасенные души (или обращенных прихожан)?[44] Разумеется, люди веры вполне охотно реагируют на материальную мотивацию, ведь в конце концов, они тоже люди.
А некоторые из них вовсе не стесняются этой приземленной части своей натуры и становятся жертвами тех же соблазнов, которым подвергался папа Лев, только в меньшем масштабе. Проповедники-одиночки существовали уже в те времена, когда Иоанн Богослов обвинял Иуду в воровстве денег из коробки для пожертвований. С изобретением радио появились и проповедники, работающие в эфире, такие как Эйми Семпл Макферсон, основавшая Международную церковь четырехстороннего Евангелия.[45] Эйми Макферсон сумела собрать средства на строительство молельного дома на 5000 мест («Храм ангелов»), а также поместья для лидера секты (площадь угодий в поместье составила 409 квадратных метров). С телевидением появились и телепроповедники, такие как Джим и Тэмми Фэй Беккер, которые использовали пожертвования, собранные на службах PTL (Praise the Lord – хвалите Господа), чтобы покрыть золотом все металлические поверхности в ванной и построить 15-метровый шкаф для хранения новых покупок. Журналисты писали и о том, что в будке у любимых собак Тэмми установлен кондиционер. Все это открылось, когда Джим признался во внебрачной связи, а затем сел в тюрьму за создание финансовой пирамиды – супруги якобы собирали средства на постройку тематического парка Heritage USA и жилой недвижимости.[46]
Начиная с Иуды и заканчивая Джимом и Тэмми Фей в течение всей истории церкви мы можем наблюдать примеры конфликтов между Священным и Земным. Обычный проповедник получает всего понемногу. Мы хотим лишь сказать, что между религиозными убеждениями и финансовыми целями пасторов, в идеале, не должно существовать противоречий.
Сложный бизнес по спасению душ
Итак, мы пришли к выводу, что даже церковнослужителям нужна финансовая компенсация за их работу, по крайней мере для того, чтобы сводить концы с концами. Может показаться, что оценить работу пастора и назначить ему жалование тоже будет довольно легко: продуктивный пастор – это такой священник, который с каждым месяцем проводит все больше крещений и у которого из церкви не уходят прихожане. Если мы определяем ставку за эффективность пасторской работы, каждый новообращенный должен добавлять бонус к зарплате священника или увеличивать его шансы на повышение. Если бы все было так просто!