Правило 35 Повышайте взаимную ответственность
Для восстановления домов, разрушенных ураганом «Митч» в Никарагуа в 1998 году, волонтеры Корпуса мира основали кредитный союз. Одним из условий получения кредита на новое жилье были рекомендации членов общины и родственников. Друзьям, членам семьи или соседям следовало поручиться, что заемщики смогут выплатить долг. В основе этой программы микрофинансирования лежала простая мысль, что люди скорее расстанутся с собственным имуществом, чем скомпрометируют себя в глазах своего сообщества и подведут других людей. Идея полностью себя оправдала. Благодаря эффективной системе кредитования жители развивающейся страны выплачивали долг быстрее, чем ожидали банкиры. Количество должников оказалось совсем незначительным, чему во многом способствовало то, что их микрозаймы переходили на группу поручителей. В 2006 году Суреш Сундаресан, профессор экономики и финансов в Колумбийском университете, и аспирант Сэм Чэун провели исследование, посвященное микрофинансированию. По их данным, совместные обязательства содействуют «поддержанию доли неплатежей на низком уровне», а «активный контроль всего сообщества помогает уменьшить объем долгов и просрочек». Помимо всего прочего, взаимная ответственность «не позволяет людям идти на рискованные авантюры — этого просто не допустят представители сообщества, выступающие поручителями»[42]. Если человек должен деньги близким людям, а не какому-то большому банку, его стимулируют не угрозы, а преданность и родственные отношения.
Можем ли мы, создавая культуру практической подготовки, применять подобные принципы в своей работе? Прежде всего надо принимать во внимание, что люди чувствуют перед коллегами не меньшую ответственность, чем перед руководством. Подобные взаимные обязательства, если их максимально использовать во время занятий, становятся ценным инструментом в продвижении культуры обучения. Замечательный способ повысить взаимную ответственность, а соответственно, и культуру практической подготовки, развивать в каждом участнике стремление отождествлять свои интересы с интересами других членов группы, поддерживать общность интересов и чувство солидарности.
Джули Джексон, директор нашей лучшей школы — вейлсбургской начальной школы, входящей в систему школ North Star в Ньюарке, проводит у нас профессиональные тренинги. Основное внимание она уделяет трем навыкам, необходимым любому преподавателю при проведении урока: систематически поддерживать дисциплину, создавать позитивную атмосферу, всегда говорить уверенным голосом. Она постоянно дает обучающимся упражнения на их отработку, возвращаясь к ним снова и снова согласно принципу правила 2: отбирать меньше приемов, но тренировать их как можно тщательнее. Это не отменяет того, что Джули признает за участниками семинаров право выбирать, над чем и как работать. Она интересуется мнением преподавателей, в каких приемах они нуждаются больше всего для профессионального роста, на чем хотели бы сконцентрировать внимание во время индивидуальных и групповых тренингов. На ее занятиях учителя выкладываются полностью, поскольку сами определяют круг проблем и нужных навыков. Джули предпочитает работать с малочисленными группами, в которых участникам легче проявлять взаимопомощь и выполнять обязательства друг перед другом. Такие группы формируются из людей, перед которыми стоят одни и те же задачи, поэтому при совместной отработке навыков каждый, чувствуя свою ответственность перед коллегами, заинтересован не только в собственном профессиональном развитии. Попросите своих подопечных определить общие цели, и увидите, как повышается их взаимная ответственность. Это и будет то, к чему вы так долго стремились, — истинная культура практической подготовки.
Мы часто начинаем учебный год в наших школах с краткого обсуждения идеи, заимствованной из книги Рональда Морриша «При всем уважении» (With All Due Respect)[43]. Морриш считает, что в хороших школах — где совместные усилия педагогов, учеников и их семей направлены на достижение общей цели — учителя понимают, что их работа связана не только с классами, где они преподают, но и со всем, что происходит в школе. Они помогают друг другу и несут ответственность за обучение школьников в школе, а не только своих учеников. Если школьные преподаватели видят, что у коллеги проблемы, они не осуждают, не высмеивают его, а пытаются помочь. Но сегодня мы нередко наблюдаем печальную ситуацию, когда школьные учителя превращаются в функционеров, в эдаких «классных руководителей», беспрестанно закатывающих глаза и приговаривающих: «Эти наглецы доведут любого». Их позиция сводится к одному: прийти в свой класс, закрыть за собой дверь и отработать по расписанию свой урок. Подобная культура губительна для учеников и тем более для профессионального развития учителей. Морриш пишет: «Нормальная школьная практика — и это нужно усвоить всем, кто работает в школе, — когда мы являемся преподавателями всех учеников школы. Пока учителя не научатся смотреть на свою работу с точки зрения интересов школы, внедрить общешкольную культуру взаимоотношений не получится»[44]. Культура обучения выражается в том, что люди заинтересованы в успехе друг друга, преподаватели повышают свой профессионализм, дети учатся, школы дают более качественное образование, и наше общество становится лучше.
Развить в себе менталитет «общешкольного педагога» может представитель любой профессии. Привлеките весь коллектив к совместной деятельности. Пусть люди сами выделят приоритетные задачи и поставят перед собой определенные цели. Пусть сами решат, что им нужно совершенствовать в своей работе. Пусть почувствуют общую ответственность. Если в коллективе все будут отвечать за профессиональный успех каждого, то коллектив обретет настоящую силу. Если коллеги станут помогать друг другу в реализации поставленных целей, в коллективе расцветет дух сотрудничества. И наконец, если вся команда будет заинтересована в успехе каждого своего члена, а тот, в свою очередь, будет нести ответственность за достижения всего коллектива, то вы достигнете той организационной культуры, к которой стремились.
Повышайте взаимную ответственность
— Позвольте обучающимся самостоятельно определять те профессиональные приемы и навыки, развитию которых надо посвятить тренировки (в основе процесса должна лежать постоянная обратная связь).
— Поддерживайте в группах обучающихся дух сотрудничества и взаимной ответственности.
Правило 36 Берите на работу людей, готовых учиться
Мы на собственном опыте убедились, что кандидат на место преподавателя в наших школах должен провести пробный урок. Кому-то может показаться странным, почему для нас это стало открытием, но ведь в подавляющем большинстве школ такого не предполагается. В своем блоге «Школьная реформа» Уитни Тилсон отмечает, что только тринадцать процентов учителей, принятых на работу в Лос-Анджелесе в 2010 году, проводили перед будущим работодателем пробные уроки[45]. Представьте, что вы приняли на работу сто хирургов, хотя за операционным столом видели лишь тринадцать. Но довольно скоро мы поняли, что дело не только в самом тестовом уроке. Самым интересным для нас оказалась способность кандидатов реагировать на замечания и рекомендации — как они их воспринимают и усваивают. Обсуждая с кандидатом пробный урок, мы нередко просим повторить небольшой отрывок в паре с кем-то из руководства школы. Манера ведения урока, конечно, важна, но еще важнее присмотреться к характеру будущего учителя: как он ведет себя на последующем обсуждении.
Недавно Кейти и директор одной из наших школ обсуждали с кандидатом пробный урок. В качестве практики Кейти попросила директора выступить в роли нерадивого ученика, норовящего все время положить голову на парту. Молодая учительница должна была заставить ребенка сесть нормально, как полагается сидеть на уроке. По настоянию Кейти ей пришлось проделать это не единожды, и каждый раз Кейти ее в чем-то поправляла. Учительница сохраняла положительный настрой и была открыта для замечаний, благодаря чему Кейти абсолютно уверилась, что кандидатка вольется в коллектив и воспримет нашу культуру практической подготовки.
Какую бы задачу вы не поставили перед кандидатом, обращайте больше внимания на его реакцию, когда делаете ему замечания. Принимает он их или игнорирует? Считает досадной помехой или радуется возможности получить ценные советы? Этот процесс двусторонний: он не только позволяет нам принять решение, принимать человека на работу или нет, но и идет на пользу самому кандидату. Если он чувствует себя не в своей тарелке, то не сможет работать в коллективе, где во главу угла поставлены практическая подготовка и профессиональное развитие.
Чем больше мы понимали, что нужно растить собственные кадры и что инструментом развития служат наши тренинги, тем больше совершенствовали процесс отбора учителей. В итоге мы пришли к выводу, что не обязательно принимать в штат сильных преподавателей, лучше брать тех, кто поддается обучению. Мы предпочли бы учителя «на шестерку» (из десяти баллов), но с большим потенциалом роста, чем учителя «на восьмерку», но не способного воспринимать рекомендации. Конечно, мы стараемся отбирать людей восприимчивых, но готовы также учить их быть обучаемыми, поэтому администрация наших школ рассматривает кандидатов и с этой точки зрения.
Предположим, вы хотите, чтобы новый сотрудник проработал в компании не менее пяти лет. Тогда следует подумать не о том, с каким багажом он к вам пришел, а чего он сможет достичь за год практической подготовки. Если в школу хочет устроиться учитель не столь опытный, как остальные, но открытый для обучения и обратной связи, он будет ценным приобретением для коллектива. На пути к профессиональному развитию он, благодаря своей энергии и желанию, заставит и более опытных преподавателей задуматься о практической подготовке. Всегда полезнее брать на работу сотрудника с большим потенциалом развития, чем лучше подготовленного, который в будущем может застыть в своем профессионализме и своим примером подавить культуру обучения.
Для формирования коллектива, нацеленного на развитие, следует принимать в штат людей, готовых к этому: они положительно относятся к обратной связи и используют ее, не стесняются говорить о своих ошибках и готовы развиваться. Одним словом, введение в процесс приема на работу элементов тренинга меняет весь алгоритм отбора, поскольку теперь вы обращаете внимание на иные качества.
Устройте кандидату неформальную встречу с человеком, который впоследствии может стать его подчиненным. Посмотрите, как соискатель будет себя держать — уважительно, с холодной вежливостью или свысока? Обратите внимание, воспринимает ли он рекомендации коллег независимо от их должности? Если кандидат претендует на вакансию специалиста в отделе рекламы, попросите его разработать сценарий небольшой маркетинговой кампании вашей новой продукции. Будет ли в его проекте что-то новаторское? Охотно ли он выслушивает ваши рекомендации? Если кандидат претендует на должность риелтора, попросите его подготовить план реализации одного из ваших объектов. Чувствует ли он рынок? Понимает ли, что нужно клиенту? Как реагирует на смоделированную ситуацию, в которой клиенту не нравится предложение? Воспринимает ли чужое мнение? Протестировав таким образом человека, вы увидите в нем главное. Он может справиться с любым заданием, но важно проанализировать его реакцию на импровизированный тренинг и обратную связь. На собеседовании попросите его учесть ваши рекомендации и посмотрите, готов ли он воспринять вашу культуру практической профессиональной подготовки или будет всячески ей противиться.
Когда Эрику пригласили на собеседование в одну из школ Uncommon Schools, она интенсивно готовилась к испытательному уроку. Несмотря на длительную подготовку и тренировки, урок не получился. Дети разговаривали во время объяснений, а ученика, вызванного к доске, пришлось отправить на место, потому что он отвлекал других. Эрика не смогла подвести итоги занятия. Но она все равно получила работу. Почему? Мы взяли Эрику в первую очередь за умение выслушивать критику, готовность пересмотреть свой стиль преподавания и желание незамедлительно усвоить методы, которые помогут ей выполнять свою работу более профессионально. На следующей встрече Эрика перечислила пятнадцать моментов, позволяющих улучшить урок, например: «Нужно заранее понаблюдать за классом, чтобы понять внутренний настрой и динамику учащихся»; «Следует чаще передвигаться по классу во время обсуждения темы». Она была готова принять все замечания. После собеседования, думая, что полностью провалила его, Эрика позвонила мужу и сказала, что у нее нет ни единого шанса, но, несмотря на это, она получила прекрасный опыт. Ей тогда не было известно, что ее реакция на нашу критику и желание все исправить обеспечат ей место в администрации школы.
Когда руководители и методисты говорят потенциальному сотруднику: «Если бы вы работали в моей школе, я сказал бы о вашем уроке следующее…» — то по его реакции можно мгновенно понять, воспринимает ли он ваше мнение и готов ли обучаться. Записывает ли он все замечания? Кивает ли в знак согласия? Отвергает любую критику или оправдывается? Эта информация имеет гораздо большую ценность, чем изложение взглядов на педагогическую теорию. Попросите кандидата продемонстрировать свое практическое умение: сформулировать задание для учеников, проанализировать урок, исправить прошлые недостатки. Наконец, предложите снова воспроизвести отрывок урока с учетом полученных рекомендаций. Одним словом, пусть кандидат покажет, как он справляется с повседневными функциями школьного преподавателя.
Продумайте, какие навыки (из необходимых для данной позиции) невозможно привить во время практической подготовки. Берите на работу людей, уже овладевших ими. Лучше сразу нанимать специалистов, имеющих опыт взаимодействия с людьми и социально адаптированных — этим качествам трудно обучить на простых тренингах. Определите, сотрудник с каким начальным профессиональным опытом вам требуется, проведите собеседование лично, чтобы составить собственное представление о человеке: подходит или нет он на конкретную должность. Предположим, вы отобрали приемлемого кандидата. Затем необходимо решить, какие приемы и навыки вам хотелось бы проверить сразу на собеседовании, чтобы понять, готов ли этот человек к профессиональному развитию. Смоделируйте несколько рабочих ситуаций, в которых выбранный вами кандидат смог бы их продемонстрировать. Рассматривайте процесс приема на работу скозь призму склонности к обучению вашего будущего сотрудника, и у вас появится прекрасная возможность сформировать сильную команду, поддерживающую культуру практической подготовки.
Берите на работу людей, готовых учиться
— Прежде чем проводить отбор, подумайте, какой элемент тренинга потенциальный кандидат будет демонстрировать на собеседовании.
— Во время тренинга постарайтесь оценить готовность кандидата к обучению и его восприимчивость к критическим замечаниям.
— Попросите соискателя повторно выполнить задание. Оцените его способность активно использовать полученные рекомендации.
Правило 37 Хвалите за работу
Мы уже обсуждали, как развивать навыки у обучающегося с помощью одобрения, работая с ним индивидуально (правило 26). Но не стоит забывать о силе положительной реакции в масштабе коллектива. Для правильного развития культуры практической подготовки постарайтесь отмечать результаты своих сотрудников: во-первых, своевременно сказанное одобрительное слово способно сделать еще более успешным процесс тренировки; во-вторых, на этой основе можно разработать мощную систему признания достижений. Большинство людей одинаково реагируют на похвалу — и юные футболисты, и специалисты General Electric, получившие звание «Черный пояс шести сигм». Но признание не должно быть бессмысленным. Если награды получают все подряд, если положительные отзывы раздаются неискренне и достаются случайным людям, если похвалой вы отмечаете черту характера, а не поступок — ваша позитивная реакция в лучшем случае окажется бесполезной, в худшем — пагубной.
Известный социальный психолог Кэрол Дуек из Стэнфордского университета изучала влияние похвалы на достижения учеников. Она доказала, что если хвалить детей за определенную черту характера (например, ум), а не за конкретный поступок (например, упорство в решении сложных математических задач), они полностью не выкладываются, полагая, что не могут контролировать собственные достижения. Одобрительный отзыв о черте характера заставляет ребенка думать, что он либо умен, либо нет, тогда как положительная оценка поступков внушает, что он может изменить свое поведение и повлиять на результаты. Эти выводы стоит взять на вооружение всем, кто обучает детей или взрослых. Хвалите игроков, детей или подчиненных за желательные поступки, и они будут повторять их.
Наблюдая за тем, как выдающиеся учителя используют похвалу для мотивации детей, мы научились применять ее в общении со взрослыми. Нужно понимать разницу между признательностью и похвалой и установить для последней более высокие стандарты. Эту тему освещает Дуг в книге «Учить как чемпион»: «Если человек делает то, чего от него ждут, выражайте признательность, то есть просто опишите действия ученика, а иногда достаточно одного спасибо»[46]. Не забывайте выражать признательность ученикам, детям, игрокам или подчиненным: «Благодарю за помощь команде»; «Спасибо, что вымыл посуду»; «Благодарю за участие в собрании». Подобные фразы следует использовать, если действия человека соответствуют вашим ожиданиям. Вы предполагаете, что игроки будут помогать друг другу, дети вымоют тарелки, а сотрудники станут активно участвовать в обсуждении. Похвалу следует приберечь для случаев, когда человек превзошел все ожидания, расширил сферу своих рабочих полномочий, действительно показывает высочайшее мастерство: «Ты перемыл всю посуду за один вечер! Потрясающе!»; «Ты просто молодец, что после тренировки собрал все мячи и форму»; «Ты великолепно представил сложный доклад на сегодняшнем собрании. Я горжусь тем, что ты взялся за такую сложную задачу, поскольку теперь коренным образом меняются рабочий процесс и коммуникации». Выражайте признательность, то есть благодарите, когда действия человека соответствуют ожиданиям. Хвалите за поступки, которые их превосходят.