Любой план по самосовершенствованию и любая программа, состоящая из 12 шагов, начинаются словами «прежде чем решить проблему, признайтесь себе в том, что она существует». Так давайте сделаем глубокий вдох, выдохнем и честно скажем себе: «Система измерений в нашей компании никуда не годится».
Ну вот, как вы себя чувствуете? Уже лучше?
Если серьезно, то вы только что раскрыли один из самых ужасных секретов современного бизнеса: инструменты, используемые в большинстве компаний для измерения (и, как мы полагаем, для улучшения) производительности, бесполезны. Обычно одной‑двух кружек пива хватает, чтобы менеджеры начали ругать показатели эффективности, причем здесь достается как производственному отделу, так и отделу по обслуживанию клиентов, маркетинговому отделу, складам и т. д. Более сотни менеджеров, с которыми мы обсуждали эту проблему, уверены, что в их компании измеряется или слишком много показателей, или слишком мало показателей, или вовсе не то, что нужно.
Несмотря на такое единодушие среди менеджеров, непосредственно связанных с системой контроля на предприятии, члены высшего руководства приходят в крайнее изумление, узнав, что эта система никуда не годится. Возможно, вы считаете, что раз показатели производительности так важны для работы предприятия, значит, люди уже давно научились их измерять. Не тут‑то было! Предпринималось множество попыток улучшить систему контроля, но факт остается фактом: большинство показателей эффективности не приносит никакой пользы, а руководство, по‑видимому, не может с этим ничего поделать.
Семь смертных грехов системы показателей
В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи смертных грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. Но если Григорий Великий хотел помочь людям, желающим обрести спасение, то у нашего списка смертных грехов вполне земные цели: уберечь компанию от непоправимых ошибок при измерении показателей эффективности.
Тщеславие . Один из самых распространенных грехов, совершаемых при измерении показателей. Он заключается в использовании лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами. Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95 %». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. Вот вам хороший пример. Во многих компаниях, поставляющих товар покупателю, используется такой показатель, как соблюдение обещанного срока доставки. Если задуматься, то достичь высоких значений по этому показателю не стоит никакого труда – нужно лишь назначить такой срок, который компания выполнит в любом случае. Но это еще не все: во многих компаниях измеряется такой показатель, как соблюдение последней обещанной даты, т. е. даты, на которую переносится поставка в случае каких‑то накладок в работе. Нужно очень постараться, чтобы не успеть привезти товар к этому сроку. Если подумать, то высокий показатель соблюдения обещанной даты никак не связан с эффективностью работы предприятия и ничего не говорит об уровне удовлетворенности клиентов. Вы можете бесконечно переносить дату отгрузки. Даже если этот показатель всегда равен 100 %, не спешите поздравлять друг друга: скорее всего, ваши покупатели хотели получить груз несколько дней, недель, а то и месяцев назад.
Намного полезнее измерять соблюдение даты поставки, запрошенной покупателем. Однако достичь высоких значений по этому показателю будет куда труднее, да и менеджеры рискуют лишиться премии. Поэтому, когда на заводе по производству полупроводников один менеджер предложил использовать в качестве точки отсчета дату поставки, запрошенную клиентом, его предложение встретило отпор со стороны других представителей руководства.
А вот еще пример. На металлургическом заводе в качестве главного показателя производительности использовали выход продукции – процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. Все были довольны значениями показателя, так как они постоянно превышали 95 %. Но когда в состав руководства вошел новый человек, он заметил, что данный показатель не учитывает качество получаемого продукта. Как будто завод выпускал исключительно высококачественный продукт, хотя на самом деле брак случался нередко. Когда стали измерять выход продукции высокого качества, значение показателя снизилось до 70 %. И эта цифра намного лучше отражала реальную эффективность работы завода. Неудивительно, что инициатива нового члена руководства не вызвала у остальных сотрудников большой радости.
Узкий кругозор . Этот грех имеет место, когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как‑то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты. Генеральный директор одной страховой компании жаловался, что тратит половину своего времени, разрешая споры между сотрудниками отдела продаж и страховыми агентами. Показателем эффективности отдела продаж была величина выручки. В то же время задача страховых агентов заключалась в том, чтобы снизить страховые риски, и они, разумеется, стремились заключать договоры лишь с самыми надежными клиентами. Два отдела воевали постоянно. Если сотрудникам из отдела продаж удавалось найти больше клиентов, компания теряла деньги, выплачивая суммы по страховкам. Если страховые агенты отказывали в страховке клиентам с высоким страховым риском, у компании падали доходы. Что лучше: рост затрат или снижение выручки? Руководству постоянно приходится выбирать из двух зол меньшее.
Самолюбование . Это непростительный грех. Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам. В одной крупной розничной сети эффективность распределения продукции по магазинам определялась исходя из соответствия количества товара на полках запланированному объему поставок. И этот показатель доступности товара покупателю составлял целых 98 %. Однако, когда решили измерить, насколько наличие товаров соответствует реальному спросу, эта цифра составила только 86 %. А в другой розничной сети количество товаров, доступных покупателю, приравнивалось к количеству товаров, доставленных в магазин. В конце концов сотрудники компании сообразили, что покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин или нет, – покупатель должен увидеть его на полках. А там товара оказалось намного меньше. Получается, что и в той, и в другой розничной сети измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов.
У предприятия по производству потребительских товаров показателем эффективности реализации являлся процент вовремя выполненных заказов на доставку товаров в магазины. На первый взгляд показатель был выбран правильно. Сотрудники предприятия тщательно его отслеживали и постоянно улучшали, в результате чего его значение достигло 99,5 % и практически не менялось. Отлично, поздравляем! Однако вот что сотрудники узнали, посчитав количество товара на полках (ведь именно попав на полку, товар становится доступным покупателю): оказалось, что многих продуктов не было в наличие 14 % времени работы магазина. Во многих компаниях заказ считается выполненным, если его отгрузили со склада. Но ведь покупателям важен момент поступления товара, а не время его отправления!
Но возможно, один из самых вопиющих примеров самолюбования мы нашли в работе предприятия по производству компьютерных систем. Сотрудники рассчитывали время отправки товара исходя из количества отосланных компонентов компьютерной системы. Скажем, если было отправлено девять из десяти компонентов, то показатель своевременной отгрузки составлял 90 %. Но покупатель, конечно, оценил бы этот показатель в 0 %, ведь без десятого компонента компьютерная система не работала!
Лень. Этому греху подвержены даже те, кто сумел не поддаться самолюбованию. Лень – это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом. На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска. Сотрудникам и в голову не приходило спросить клиентов о том, что для них действительно важно.
Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата. Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять.
Нежелание масштабно мыслить. На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.
Бессмысленность. Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? Вот хороший пример. Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не жарить цыплят заранее, т. е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания».
Легкомыслие. Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае – это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. Узнать грешников среди персонала предприятия несложно: менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию. Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры. В одной финансово‑консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим». Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.
Как и семь смертных грехов, грехи системы контроля часто бывают тесно связаны и переплетены между собой, а всего один показатель порой свидетельствует о совершении сразу нескольких грехов. Если эти грехи свойственны и вашей системе показателей, она вряд ли поможет вам улучшить эффективность компании. Плохая система показателей бывает в лучшем случае бесполезной, а в худшем – вредной для предприятия. И не верьте лозунгам вроде «Мы улучшаем все, что измеряем». Если вы выбрали показатель эффективности неправильно, то, улучшив методы измерений, вы ничего не добьетесь. Как ни удивительно, описанные выше грехи встречаются не только в слабых или плохо организованных компаниях, но и на предприятиях, лидирующих в своих отраслях. Эти компании добиваются успеха не благодаря, а вопреки своей системе показателей.
Как построить правильную систему показателей: результирующие показатели и показатели‑факторы
Если вы до сих пор внимательно читали книгу, то, возможно, скажете: «Понятно, в чем главная ошибка этих грешников: они просто не измеряют эффективность своих процессов». И вы будете правы, но только отчасти. Конечно, измерив эффективность всего сквозного процесса, а не отдельных его отрезков, вы сможете избежать такого греха, как узость кругозора, и увидеть полную картину происходящего. Но одного этого мало – вы еще должны выбрать правильный объект для измерения эффективности, иначе результаты опять окажутся бесполезными. Недостаточно просто иметь показатели эффективности процесса – нужно, чтобы эти показатели были правильными. Но как же узнать, так ли это? Можно ли выяснить, какие показатели эффективности будут оптимальными для процессов выполнения заказов, разработки продуктов или технической поддержки клиентов? Ведь измерить мы можем многое. Как же нам не ошибиться при выборе показателя?
Для этого нужно найти связь между процессом и эффективностью компании в целом. Рассмотрим, как это можно сделать и почему данный вопрос так важен, на примере крупного поставщика модной одежды. Руководство компании искало способы поднять ее доходы. Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей. Однако директор по операциям, который раньше работал в другой отрасли и лишь недавно пришел в компанию, решил не делать поспешных выводов. Вместо этого он предложил определить ключевые факторы успеха компании и найти показатели, которые выражали бы действие этих факторов. Мы приводим здесь упрощенную версию проведенного анализа. Чтобы увеличить продажи, нужно привлечь покупателей и продать им товар, поэтому ключевыми показателями будут количество посетителей магазинов и так называемый коэффициент конверсии (процент посетителей, сделавших покупку). Эти показатели являются результатом, к которому мы стремимся, т. е. нашими целями, однако достичь их не так просто.
Следующим шагом будет определить факторы, влияющие на достижение желаемых результатов. Мы имеем в виду те факторы, которые компания может контролировать и от которых зависит количество посетителей и коэффициент конверсии. В качестве ключевых факторов повышения посещаемости были названы эффективность рекламы и качество продукции, поэтому следовало найти и измерить соответствующие показатели. Факторами, влияющими на коэффициент конверсии, стали наличие товара на полках магазина (поскольку только увидев товар на полке, покупатель может его купить) и достаточное количество продавцов, помогающих определиться с выбором. Таким образом среди важных показателей оказались наличие товара на полках и присутствие продавцов в торговом зале (процентное отношение числа покупателей к числу продавцов). При этом обнаружился любопытный факт: раньше в компании почти не уделяли внимания ни коэффициенту конверсии, ни наличию товаров на полках, никто даже не думал измерять и как‑то улучшать эти показатели.
Но после их измерения выяснилось, что новая рекламная кампания едва ли сможет повысить доходность компании. Количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии – клиенты приходили в магазин, но редко что‑либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок. Но как улучшить показатели наличия товара на полках и присутствия продавцов в торговом зале? Вот где мы связываем эффективность компании в целом с эффективностью процессов. Для каждого измеряемого показателя мы находим процесс, который влияет на него непосредственно. Проблемный показатель становится главным показателем эффективности соответствующего процесса. Теперь наша задача – достичь наивысшей эффективности процесса по этому показателю, для чего нужно сделать соответствующий проект и обеспечить его выполнение наилучшим образом.
В данном случае было признано, что наличие товара на полках является результатом процесса снабжения, и в итоге оно стало ключевым показателем эффективности для этого процесса. Число продавцов в торговом зале зависит от эффективности процесса планирования работы торгового персонала. В оба процесса внесли необходимые изменения. Показатели эффективности процессов улучшились, в результате чего повысился коэффициент конверсии, а это, в свою очередь, привело к росту доходности компании. В частности, проведенный анализ позволил выявить давнюю проблему организации, которая заключалась в неправильном составлении сменного графика. Раньше работники сами решали, в какую смену им выходить, и это решение не зависело от активности покупателей. Поэтому в будние дни продавцов в торговом зале было слишком много, а в выходные – катастрофически не хватало. Благодаря введению новых показателей и перестройке соответствующих процессов ситуацию удалось быстро исправить.