Бизнесмен
Прошло много времени, прежде чем я сам начал вести бизнес. До этого я поработал наемным менеджером и в дистрибуции, и на производстве. Работал в холдинге, в который входили компании «Генезис» – дистрибьютор лекарств, «Первая Помощь» – аптечная сеть, «Вертекс» – завод фармпродукции, где я был первым генеральным директором. Этот завод и сейчас существует. Там я проработал пять лет, а в 2006 году ушел в свободное плавание, воплощать идею, которую вынашивал уже пару лет.
Идея заключалась в том, чтобы занять свободную на тот момент нишу выпуска качественных фармсубстанций – сырья, из которого делают таблетки. Я сам, будучи директором завода по изготовлению лекарств, постоянно сталкивался со сложностями с покупкой субстанций, соответствующих государственным фармстандартам. Изначально хотел обсудить идею с акционерами холдинга, но явной поддержки не увидел, поэтому решил действовать сам. Нашел бизнес-партнера, с которым до сих пор иду по жизни. Мы запустили новый проект, купили небольшой, но симпатичный завод, назвали компанию «Активный компонент». Нам было понятно, какие субстанции выпускать, и, казалось, дело осталось за малым: научиться их производить, закупить необходимое оборудование и нанять персонал. Но, как показала практика, дьявол кроется в деталях. Первые годы это был безумный труд: очень сложный, опасный, чреватый финансовыми потерями. Сразу могу сказать: если кто-то задумывает открывать новое дело, очень важно все планировать и просчитывать всевозможные варианты, даже самые ужасные. И главное, нужно определить реперные точки, достигнув которых ты должен остановиться и подумать, стоит ли дальше развивать проект или лучше его закрыть. У нас было несколько моментов, когда мы понимали, что проект перспективный, есть заказы, но элементарно не хватает на него денег.
Было тяжело, но мы выбрались. Товарооборот и рентабельность проекта позволили встать на ноги. Сейчас компания «Активный компонент» занимает хорошую нишу и приносит нам как акционерам доход. До определенного момента я был генеральным директором, теперь являюсь совладельцем этой компании. Хороший оказался проект. Но от момента его старта до первых дивидендов прошли пять долгих лет. И это тоже очень важно для любого собственника: сначала ты обеспечиваешь свой бизнес, сотрудников всем необходимым и только потом имеешь моральное и фактическое право распределять чистую прибыль.
Мы строили бизнес с помощью собственных средств. Это самый оптимальный вариант для начинающих бизнесменов. Когда открываешь свое дело, рассчитывать приходится либо на личный капитал, либо искать того, кто мог бы стать финансовым и отчасти духовным спонсором проекта. Нужно четко прописать свою идею, тогда появляется больше шансов заразить ею других людей.
Могу сразу сказать, что банкиров заражать тяжело. Им нужны конкретика и, как правило, инструменты залога. Причем количество выданных денег будет ничтожно малым по сравнению со стоимостью залогового имущества.
Главное – это договариваться со спонсорами на берегу. У меня есть один не очень хороший знакомый: когда он привлекает людей в какие-то проекты и договаривается с ними, как зарабатывать и делить прибыль, говорит следующую коронную фразу: «Вообще не волнуйся. Тут точно не обижу». И это значит, что они не договорились. Потому что каждый понимает эту фразу по-своему. Заранее обсуждать условия партнерства, пожалуй, главное правило бизнеса. Не менее важно подобрать адекватного бизнес-партнера, который в чем-то будет сильнее тебя. И безусловно, нужно четко понимать, кто за что отвечает, сколько денег каждый вложил в проект и какую долю в предприятии будет иметь. Если вы об этом договорились, зафиксировали в определенных документах, у проекта гораздо больше шансов выжить.
Аптечная история
«Первая Помощь» – компания с богатой, по российским меркам, историей. В этом году организация отметила 16-летие. Первыми генеральными директорами стали мои хорошие друзья, с которыми мы вместе окончили университет, вместе пришли в фармбизнес. У компании были разные стадии развития. Был период, когда она позиционировалась как сеть аптек премиум-класса. Был период, когда захватывались новые регионы и аптеки открывались во что бы то ни стало. Был период, когда «Первая Помощь» скатывалась в дискаунтеры.
Когда я пришел в компанию, дела шли не лучшим образом. Банки требовали возвращения кредитных денег. Не было четкого позиционирования и стратегии развития. Есть хорошая поговорка, она мне очень нравится: «Если мы не знаем, куда идем, как мы поймем, что мы пришли». Когда мы с моим партнером брали проект «Первая Помощь» в управление, предыдущий директор компании сказал: «Моя оценка – компания просуществует месяца два, а потом вы будете решать вопросы банкротства и закрытия». Я ответил: «Хорошо, посмотрим». Мы стали последовательно решать проблемы: договаривались с банками, поставщиками, дистрибьюторами, государственными структурами, сотрудниками: у всех к нам было много вопросов. Когда стабилизировали положение, стали разрабатывать подробный бизнес-план на ближайшие три года. Закрыли бесперспективные и убыточные направления. Удачно продали екатеринбургский филиал из 15 аптек. Стали работать над операционной рентабельностью.
Мы стремимся к лидерству на рынке по определенным параметрам, но не хотим быть первыми по количеству точек продаж. В России такие лидеры уже есть: у них гораздо больше аптек, чем у нас. Но когда я смотрю на показатели эффективности, то мне плакать хочется. Не понимаю, как они собираются зарабатывать деньги. Очень важно ставить себе конкретные задачи, измеримые цели и достигать их. И главная цель любого бизнеса, его идея – это приносить прибыль. Иначе в нем нет смысла.
Что касается территориальной экспансии, то сейчас мы стремимся занять ведущие позиции в четырех регионах: в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Возможно, мы пойдем дальше на Северо-Запад. Нам интересны Великий Новгород, Псков, Петрозаводск. Но в регионе мы будем развиваться только в партнерстве с другими ритейлерами – магазинами «Перекресток», «Максидом», «Семья» и другими.
Что касается принципов бизнеса, у нас есть четкое понимание, что мы должны открывать новые аптеки. Их количество – не более 220 в перечисленных регионах. Далее будем повышать оперативную рентабельность каждой точки, уходить от сочетания интенсивного и экстенсивного развития только в интенсивное.
Мне кажется, что основа любого бизнеса – глубокое операционное погружение. Меня посреди ночи разбуди, спроси про операционные показатели аптеки, я смогу рассказать, как обстоят дела в каждой, какие есть проблемы и какие успехи. Считаю, что любой руководитель должен чувствовать бизнес, что называется, на кончиках пальцев. Но если он считает, что стал великим руководителем великой компании, и звезда во лбу загорается – жди беды.
Конкуренты-партнеры
К конкурентам у меня многомерное отношение. Не считаю, что мы должны воевать с ними. Мы вообще очень мирные. Враждуем только с теми, кто пытается наступать нам на пятки. Например, когда другие аптечные сети приходят к нашим арендодателям и договариваются за нашей спиной занять наше место. Мы не любим такие вещи и отвечаем по принципу: «Кто с мечом к нам придет, тот от меча и получит». Обычно нас не трогают, зная, какие мы злопамятные и вредные. Но вообще у «Первой Помощи» прекрасные отношения со многими компаниями. Мы входим в Российскую ассоциацию аптечных сетей, где я являюсь членом координационного совета. Там мы обсуждаем разные вопросы. Поэтому могу сказать, что с конкурентами мы скорее дружим.
Есть у нас интересная идея по аптечному партнерству. Мы, как и многие другие аптеки, выпускаем ряд товаров под собственной торговой маркой, работая при этом напрямую с заводами. Говорим им примерно следующее: «Вы заключаете с нами контракт, производите данную позицию под нашей маркой, и мы ее покупаем напрямую по более низкой цене, в противном случае ваши позиции, которые сейчас присутствуют в нашей сети, просто выводятся из продажи». Конечно, для производителя в таком контракте есть ощутимый минус – он заработает меньше денег, но зато есть и серьезный плюс – стабильность. Мы продаем заказанную позицию в больших количествах, заключаем контракт на определенный объем товара, обеспечиваем плановость.
Многие аптеки, выпускающие продукцию под собственной торговой маркой, ведут себя, как удельное княжество в XIII веке, когда против татаро-монгольского ига каждый боролся самостоятельно и в итоге проигрывал. Поэтому у нас возникла идея, которую мы сейчас активно реализуем с партнерами и конкурентами. Суть в том, чтобы объединиться с несколькими аптеками и выпускать товары под любым общим брендом, условно «Василек» или «Ромашка». Если мы вместе придем к производителю, у нас появится значительная рыночная сила, а у производителя станет меньше причин для отказа, так как речь пойдет о больших объемах производства. Как писал В. Маяковский: «А если в партию сгрудились малые – сдайся, враг, замри и ляг!» Так и здесь. Мне кажется, что изначально в постсоветской России сначала был диктат дистрибьюторов, потом производителей. Они распределяли потоки, говорили, что, кому и как делать. Я считаю, что не должно быть никаких диктатов, но роль аптечных сетей, проводников лекарств потребителю, гораздо важнее, нежели та, которую нам отводят дистрибьюторы и производители. Возможно, через три – пять лет ситуация изменится. Дистрибьюторы вымрут, как динозавры, останутся логистические операторы, производители и аптечные сети, как это происходит в Америке, Великобритании и других развитых странах.
Инновационный подход
В соответствии с нашей миссией мы стремимся сделать так, чтобы покупатель, придя в аптеку «Первая Помощь», получил наравне с желаемым продуктом по оптимальной цене грамотную консультацию. Мы гарантируем качество и высокий уровень сервиса. Хотим, чтобы нас считали инновационной компанией. Многие мои коллеги почему-то полагают, что аптеки 1980-х с закрытыми прилавками и продавщицей, читающей книжку и дающей односложный ответ, – это тот вид, который и сейчас имеет право на жизнь. Я категорически с этим не согласен.
Считаю, что мы должны быть современной аптечной сетью. Если в аптеку приходит много людей, то образуются очереди. Этого никто не любит. Наши фармацевты выходят из-за прилавка и с помощью наладонной кассы принимают заказ. В итоге, когда покупатель подходит к основной кассе, провизор не бегает, собирая лекарства, а сразу их выдает. Скорость обслуживания увеличивается многократно.
Более того, благодаря общению покупателя с фармацевтом растет сумма среднего чека. Людям нравится, когда с ними взаимодействуют индивидуально, отвечают на их вопросы, а не заставляют нагибаться и просовывать голову в окошко.
Средний чек в наших аптеках выше, чем по отрасли, также благодаря интересному позиционированию на рынке: мы не просто аптека, а магазин здоровья. Мы хотим, чтобы к нам приходили люди не только с целью выздороветь, но еще и не заболеть. У нас много продуктов, которые не являются лекарственными средствами. Мы продаем натуральную косметику, продукты питания, ортопедические и детские товары.
Сейчас вместе с другими аптечными сетями мы работаем над изменением законодательства по правилам торговли лекарствами в Интернете. У нас существует интернет-аптека, где можно заказать продукцию, правда, получить товар можно только в аптеке, так как доставка лекарств запрещена законом. Смысл нашего предложения в том, чтобы разрешить интернет-торговлю аптечным сетям, у которых есть необходимые лицензии и склады. Мы хотим утвердить эти изменения в 2014 году. Сейчас проект закона направлен в соответствующие государственные органы.
Мотивация: драйв, гарантии, успех
В компании работают 1700 человек. В моем непосредственном подчинении – 12 топ-менеджеров.
Чтобы работать в «Первой Помощи», необходимо обладать нескольким качествами, которые объединяют нас всех. Во-первых, нужно быть компетентным специалистом в определенной области. Причем компетентнее, чем я. Я должен чему-то учиться у своих сотрудников. Во-вторых, важно иметь чувство драйва и быть нацеленным на результат. «Первая Помощь» – это точно не компания с культурой загородного клуба, где люди встречаются, чтобы попить чаю. У нас есть четкие задачи, и мы их должны выполнять. Хочу, чтобы моим коллегам нравилась их работа. Понятно, что важна финансовая составляющая, но, на мой взгляд, это скорее гигиенический фактор. Деньги никогда не мотивируют напрямую. Человек, который сегодня зарабатывает рубль, а завтра 10 рублей, быстро забывает о том, сколько он получал вчера. Мотивировать может только интерес. Если тебе интересно, то все получится. Удерживать интерес сотрудников к работе получается за счет амбициозных целей, которые перед ними стоят.
Конечно, интерес и драйв – это критический фактор успеха, но не единственный. Компания системна. Это основополагающий принцип работы. Во-первых, когда мы запускаем новый проект, то должны точно просчитать критерии его достижимости. У нас были прецеденты, когда мы запускали симпатичные проекты, которые казались перспективными, а в итоге приходилось их сворачивать. Либо рынок не созрел, либо мы сделали что-то не так. Ничего страшного в этом нет: нужно выдохнуть, закрыть проект, посчитать убытки и двигаться дальше. Во-вторых, каждое подразделение компании – часть общей системы. У всех руководителей есть не только индивидуальная, но и сквозная мотивация, которая объединяет все подразделения. Если, грубо говоря, директор по эксплуатации сегодня поругался с директором по маркетингу, затем из-за этого конфликта не выполнил задачу в срок и в конечном итоге мы, допустим, не открыли аптеку вовремя и понесли убытки, значит, это должно отразиться и на доходах каждого директора, включая меня. Когда люди это понимают, то начинают работать сообща и системно, взаимодействуя друг с другом.
Меня можно любить или не любить как руководителя, но я всегда стараюсь уважительно относиться к сотрудникам, зажигать их и показывать, что нет ничего невозможного и недостижимого. Мы запускали много проектов. Не все получалось, но многое мы сделали впервые на рынке.
Еще хорошо мотивирует людей достижение успеха. Он подбадривает и опьяняет. С 2010 года мы растем на 25–30 % в год. До моего прихода компания в течение нескольких лет имела одну стратегию: пережить завтрашний день. Сейчас есть стабильность. Наши производители доверяют нам. Мы выполняем обязательства. Как ни странно, мало аптечных сетей, которые это умеют. К нам приезжают топ-менеджеры европейских компаний-производителей, лидеров рынка. Они инкогнито ходят по нашим аптекам и проверяют нас по определенным параметрам, а потом дают хорошую обратную связь, потому что мы делаем то, что обещаем. Мне кажется, приятно работать в компании, где выполняются обязательства. Это людей по-хорошему заводит. Более того, мы не останавливаемся. Мы хотим добиться многофакторного успеха.
Мы уделяем достаточно много внимания профильному обучению персонала. Сотрудники аптек получают высшее или второе высшее образование. Мы работаем в партнерской связке с несколькими химико-фармацевтическими академиями России. Если говорить о топ-менеджменте, у нас есть общие программы обучения. Например, в прошлом году мы проводили курсы риторики. Пригласили профессиональных преподавателей и занимались два раза в неделю по вечерам. В этом году шесть человек поступили на первую ступеньку «Открытой школы бизнеса». Компания оплачивает 50 % стоимости обучения. Я сам – выпускник этой школы. Мне очень нравится, когда тебе не читают лекции седовласые профессора, под монотонный монолог которых периодически засыпаешь, а когда, наоборот, дают определенные практические кейсы, из которых ты делаешь выводы.
Лаборатория личного успеха
Надо сказать, что я ощущаю себя в этой жизни менеджером проектов. Кто-то умеет хорошо петь, кто-то – выращивать цветы, а я умею строить проекты с нуля или с какой-то точки, в которой они требуют развития.
У меня много различных жизненных проектов. Нужно каждому из них уделить определенное время. Есть проекты рабочие, личные и есть очень, если не самый, важный – семейный.
Справляться с психологическими и физическими нагрузками, думаю, помогает сочетание врожденных и приобретенных качеств. Я экстраверт и оптимист. Какой бы сложной ни была проблема, я стараюсь ее решить. Главное – переспать ночь с проблемой. Утром встаешь и делаешь. Максимум, сколько ты можешь выделить времени на сидение с уныло опущенной головой, – один день. Больше нельзя.
Для отличного самочувствия важно общение с хорошими людьми. Мне повезло, в «Первой Помощи» работают как раз такие. С теми же, кто негативно все воспринимает и винит в своих бедах окружающих, ты точно не будешь позитивным.
Успешен ли я во всех сферах жизни? Если посмотреть со стороны, то как будто бы да. У меня успешная компания, полноценная семья, хороший дом, я успеваю заниматься спортом: большим теннисом и волейболом, у меня отличные друзья, хорошие отношения с родителями. Возникает ли у меня желание поменять что-то? Да, и достаточно часто. Есть такая стратегия, которая называется «рефлексирующий практик». Очень важно периодически вырываться из текущего бега дней и смотреть на свою жизнь со стороны, чтобы понять, так ли она идет, как ты хочешь, правильно ли ты ее строишь. Рекомендую всем окружающим иногда так рефлексировать.
К везению у меня особое отношение. Как-то у одного американского миллиардера спросили, как он добился успеха. На что он ответил: «Знаете, это все удача. Удача, удача, бесконечная удача. Я верю в удачу, и только в нее. И чем больше и настойчивее работаю, тем удачливее становлюсь». Готов подписаться под каждым словом. Если системно и упорно работать, то удача мимо не пройдет. Уверен, каждому человеку дается шанс в жизни: просто кто-то проходит мимо, а кто-то его хватает и держит изо всех сил.
Есть латинское изречение Per aspera ad astra – «через тернии к звездам». Мне кажется, в нем вся наша жизнь. Причем под терниями надо понимать не только какие-то физические ограничения и проблемы, но и нашу лень, нежелание развиваться. Это мой первый базовый принцип. А второй сформулирован в еще одном изречении на латыни: Ignorantia non est argumentum – «невежество не является аргументом». Если ты чего-то не знаешь, это не может использоваться, как довод что-то не делать. Надеюсь, что я сохранил свою детскую любознательность, способность удивляться, узнавать что-то новое, меняться. Ведь пока развиваешься – живешь.