В организации, в которой слишком много лишней и неупорядоченной коммуникации, происходят увольнения и принимаются жесткие меры правосудия. Как следствие, сотрудники будут чувствовать себя подавленными, начнут болеть, с ними могут происходить странные неприятности. А потом вы увидите уменьшающуюся, разваливающуюся организацию.
Излишние движения и лишняя коммуникация – симптом того, что ваши сотрудники не обучены тому, как вести дела на своих постах. Количество усилий по обучению людей работе на своих постах сильно недооценено в большинстве организаций. Если не верите – сходите в Макдоналдс, посмотрите на систему правильной постановки на пост в действии.
Что такое «излишние движения»? Хаббард писал:
«Всякий раз, когда создано излишнее движение, кто-то допустил промах. „Излишнее“ движение не означает, что это обычное или необходимое движение. Это означает – необычное или ненужное движение».
Хаббард назвал это явление DEV-T (по-русски читается как «дев-ти»), от английского выражения «developed traffic» (дословно перевести сложновато, примерно так: «излишнее движение» или «созданный затор»).
В отличном производственном стандарте «Бережливое (тощее) производство» (Lean production) Тайити Оно, отец-основатель Производственной системы Тойоты (на которой и основана данная система), установил семь типов потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
Этот стандарт создан для применения на производстве, и крайне сложно решать с его помощью проблемы в других частях организации.
В своих инструкциях о дев-ти Хаббард приводит не просто список производственных потерь, он описывает потери времени и усилий в любой части организации. Всего он перечисляет 51 тип дев-ти с технологией точного улаживания для каждого пункта. Я не буду утомлять вас их перечислением, разве только вы завалите меня письмами с просьбами об этом. Вы можете просто обратиться в нашу организацию и пройти учебный курс по данному предмету, он называется «Как повысить эффективность работы вашей компании».
Здесь же просто приведу список положений, которые Л. Рон Хаббард называет составляющими частями НАДЛЕЖАЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ, которые относятся к обязанностям каждого сотрудника.
«Вот что это означает:
1. От штатного сотрудника исходит то, что относится к его посту или к обязанностям ЕГО СОБСТВЕННОГО ПОСТА.
2. То, что исходит от него, направляется надлежащему терминалу (другому сотруднику, посту), который работает с этим. (Использование стандартных линий.)
3. Если пост должен порождать коммуникацию, он делает это (создает коммуникацию).
4. Если возникает проблема, то ее направляют дальше ТОЛЬКО вместе с полными рекомендациями по ее решению. («Законченная работа сотрудника», сокращенно ЗРС.)
5. Человек НЕ принимает сообщение, не относящееся к обязанностям поста его автора. (Добивается введения пункта 1.)
6. Человек НЕ принимает сообщения, не относящиеся к нему. (Добивается использования стандартных линий.)
7. Человек требует, чтобы пост инициировал коммуникацию, выполнял свои обязанности либо производил продукт и предоставлял услугу, которые должны производиться или предоставляться этим постом. (Добивается введения правильных действий.)
8. Человек никогда не принимает сообщение о проблеме, если оно не сопровождается обоснованными рекомендациями, данными автором этого сообщения. (Добивается ЗРС.)
9. Человек требует указания конкретных имен и случаев, не обобщений. (Неподавляющие сообщения.)
10. Человек требует всех подробностей, не половинчатых докладов и не расплывчатых обобщений. (Неподавляющие сообщения.)
11. Человек требует, чтобы послание имело правильный вид. (Надлежащее, законченное послание, соответствующее установленной форме.)
12. У человека есть место для получения сообщений. (Лоток или корзина для входящей коммуникации. То же и в электронном виде.)
13. У человека должно быть место, куда он может поместить сообщение для доставки адресату. (Корзина для исходящей коммуникации или коммуникационный центр.)
14. У человека должны быть стандартные линии или маршруты для движения частиц. (Коммуникационная система или коммуникационные линии.)
15. Человек требует применения коммуникационной системы. Для тех, кто часто допускает нарушения: одно предупреждение, одно действие по переобучению, одно направление на переподготовку в качестве стажера организации или в службу недвижимости (грузчик, уборщик, рабочий с обязательным изучением стажерских инструкций по коммуникации и другим базовым положениям оргполитики), чтобы заново изучить основы.
16. Человек требует ОБУЧЕННОСТИ, ЭФФЕКТИВНОСТИ и КОМПЕТЕНТНОСТИ в выполнении людьми своих обязанностей!
17. Человек требует, чтобы оргсхема соответствовала настоящему времени и чтобы персоналу проводили по ней тренировки.
18. Человек НИКОГДА НЕ ДОПУСКАЕТ, ЧТОБЫ ЕГО ПОСЛАНИЯ УСТАРЕВАЛИ. Он разбирается с посланиями тогда, когда он должен это делать.
19. Человек НЕ делает глупостей, НЕ становится рассудительным и НЕ ищет исключений для этих действий. НЕ СУЩЕСТВУЕТ ЗАМЕНЫ ДЛЯ НАДЛЕЖАЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ И ДЛЯ НАДЛЕЖАЩИХ ЛИНИЙ».
Л. Рон ХаббардКак видите, каждый сотрудник должен отвечать за устранение элементов дурдома в компании. И за действия других.
Это играет огромную роль в развитии ответственности сотрудников, в оздоровлении климата и укрепление боевого духа. А также закладывает основу для производства и процветания.
А добиваются этого при помощи обучения и тренировок. Да, друг мой, вам тоже от этого не уйти. Полюбите эту мысль.
Вы можете взять список и с его помощью исправить вашу организацию. Если что-то из написанного непонятно и требует разъяснения – пишите. Но лучше этому обучиться. Дешевле, чем консультация специалиста. И на всю жизнь.
Базовые действия руководителя по созданию организации
Несколько дней назад я был свидетелем слез счастья на лице руководителя, с которым работал в качестве консультанта. Дай бог каждому консультанту это зрелище, да почаще. А делали мы с этим руководителем простые действия, но настолько базовые, что некоторые ими пренебрегают из-за склонности усложнять предмет.
В основе этих действий лежит понятие «порядок».
По Толковому словарю русского языка, порядок – это «состояние благоустроенности, налаженности, организованности; правильное расположение, надлежащий вид чего-либо». Слову «порядок» дано еще более практичное определение в материалах по администрированию авторства Л. Рона Хаббарда. В них «порядок» определяется как «состояние, при котором каждый элемент находится на своем месте и выполняет свои собственные функции». Я обычно использую именно эту дефиницию, так как она конкретнее.
Руководители зачастую отдают приказ «навести порядок на своих рабочих местах», не поясняя людям, что означает понятие «порядок», а потом удивляются, почему порядка так и не прибавилось. Вместо порядка люди наводят эстетику. Что тоже хорошо и даже весьма похвально. Но эти два понятия не взаимозаменяемы.
Вот пример. Стол работника завален бумагами, относящимися к совершенно разным проектам. На столе нет живого места, сотни листов бумаги перепутались между собой, часть их помялась, на чем-то стоит недопитая чашка с кофе. Поверх этого, криво съехав на один бок, пристроилась клавиатура компьютера. Ящики стола никогда не открываются, так как никто не собирается разбираться с макулатурой, которая там накопилась…
Я уверен, что в ВАШЕЙ организации такого нет ни на одном столе. Но я иногда сталкиваюсь с некоторыми проявлениями первозданного хаоса, так как вижу большое количество организаций.
Итак, руководитель отдает распоряжение «навести порядок». Что делает сотрудник? Он складывает все бумаги аккуратной стопкой, четко отформатированной по А4. Получается колонна высотой в аршин. На столе больше ничего нет. Чашку помыли. В стол так никто и не заглядывал, ибо «не торчит». Является ли это порядком?
Нет, даже если применить только определение толкового словаря. Однозначно нет, если применить определение Хаббарда. Наведена только эстетика. Бумаги не рассортированы по типам, не маркированы, им не назначено место, где их можно будет с легкостью найти. Их сложно или невозможно использовать.
Я обычно не прошу человека «навести порядок», если он изначально не понимает этого слова в его точном значении. Я прошу сделать ряд последовательных действий на рабочем месте.
Я обычно не прошу человека «навести порядок», если он изначально не понимает этого слова в его точном значении. Я прошу сделать ряд последовательных действий на рабочем месте.
Первое – человек вытаскивает все бумаги отовсюду, включая ящики стола и шкафы, где они лежат не подшитые и ничем не помеченные. На столе образуется большая куча хлама.
Второе – человек сортирует бумаги по типам, подшивая в скоросшиватели бумаги одного типа. Если этого требует логика – в календарном порядке. Мусор – отдельный тип документов, в него попадают все устаревшие документы, которые не представляют архивной ценности. Это надо проверить, уточнив у других сотрудников, к которым «мусор» может относиться.
Третье – мусор выкидывается. Это действие называется «расхламлением».
Четвертое – каждый скоросшиватель и каждая папка, в которые поместили документы, помечаются и маркируются, чтобы было понятно, какой тип бумаг в них содержится.
Пятое – на первой странице обложки каждой папки или скоросшивателя прикрепляется листок с перечнем документов (если требуется – например, в папке «счета за период» с календарным методом подшивки такой перечень не требуется, так как все и без того понятно).
Шестое – на столе у сотрудника устанавливаются три корзинки (лотка) для бумаги.
Корзинки для коммуникации – очень полезная система, которую можно увидеть в административном стандарте МАНХ, базирующемся на технологии Л. Рона Хаббарда. Верхний помечается «Входящие», средний – «Отложенные», нижний – «Исходящие». В корзинке «Входящие» лежат исключительно бумаги, которые сотрудник только что получил и которые он еще ни разу не смотрел. В корзинке «Отложенные» – бумаги, с которыми сотрудник работает, но еще не закончил. Там лежат только документы, с которыми сотрудник будет разбираться в ближайшую неделю-две. Все документы более долгого срока подшиваются. В корзинке «Исходящие» лежат только бумаги, подготовленные к отправке другим сотрудникам или внешним адресатам, но еще не отправленные. То есть это не «еще одни корзинки для хранения различных бумажек», а инструмент рабочей коммуникации.
Итог: ВСЕ бумаги либо подшиты и маркированы, либо с ними работают и они находятся в корзинках. Корзинки используются строго по назначению, в них нет ничего лишнего или просроченного. Верхняя и нижняя опорожняются ежедневно. В ящиках стола не находится ни одной бумаги (ну, может быть, папки с архивом). Это – порядок.
Вот теперь можно наводить эстетику. Если вы сделаете так, чтобы все до единого сотрудники поддерживали на столах порядок, в организации будет меньше хаоса, не так ли?
И теперь можно переходить собственно к действию по созданию организации. Заключается оно вот в чем: руководитель должен начать снимать с себя функции рядовых сотрудников, которые он выполняет, и передавать их других людям. По одной, тщательно подбирая кандидатов. В конце концов, перегрузка не просто снизится – она исчезнет вообще, воцарится эффективность и будет вам счастье.
Вот как это делается. Руководитель описывает все успешные функции рядовой должности, которую он занимает (а это любая функция, отличная от руководства другими людьми). Продажи, бухгалтерия, ведение текущих кадровых вопросов, юридические дела, производственные функции, контроль качества, обучение сотрудников, представительские функции, реклама и т. д. не являются функцией руководителя. Это все надо с себя снимать.
Нужно сначала определить, какая функция отнимает у вас больше всего времени. Потом руководитель описывает все успешные действия по этой функции. Он также собирает описания всех успешных действий у других сотрудников. Руководитель делает полную подборку справочной литературы (в достаточном, не завышенном объеме) и материалов, которые действительно надо изучить, чтобы выполнять работу на данной должности. Нужно также создать глоссарий (словарик) сложных терминов. Прикладываются все бланки, с которыми должен работать человек, занимающий пост, с образцами их заполнения и пометкой, откуда их брать и кому отдавать.
Потом на должность подбирается сотрудник. Он изучает эти материалы (для обучения мы использует специальную технологию стопроцентного усвоения данных, которая есть в материалах Л. Рона Хаббарда, – она включена в управленческий стандарт «Модель административного ноу-хау»).
Кроме теоретического обучения он должен пройти тренировки (разработайте ему задания) и ученичество (работу под приглядом опытного сотрудника до тех пор, пока не будет очевидна компетентность). После чего руководитель оставляет счастливого сотрудника работать, а сам снимает с себя таким же образом следующую должность.
Это и создаст организацию.
Я тут на самом деле описал технологию, которая способна занять вас на несколько месяцев. Жаль тех, кто не оценит ее по достоинству. Остальным счастливчикам моя рекомендация – вы можете использовать эту главу как инструкцию, если у вас под рукой нет оригинальных материалов Хаббарда. Примечательно, что в данном случае труды Хаббарда являются оригиналом, я же – лишь передаточное звено, так что направляю вас к источнику данных. Это еще никому не вредило.
А моим опытом можно пользоваться. Я рад им поделиться.
Построение идеальной оргструктуры
Вопросы по оргструктуре у моих клиентов возникают постоянно. В обществе вращается такое огромное количество ложных данных в отношении оргструктур, что стоит уделить этой теме отдельное внимание.
Итак, существует ли идеальный подход к разработке оргструктуры? И как его распознать, а не просто принять на веру очередное мнение очередного «авторитета»?
У меня сегодня настроение поделиться с вами некоторыми профессиональными секретами.
Для начала отправной вопрос – а для чего она вообще нужна? Посмотришь на некоторые предприятия и понимаешь, что люди так и не нашли для себя ответа. Вот типичная ситуация – структура вроде бы есть, но ни руководители, ни (тем более) сотрудники ее не знают, она либо вообще не вывешена на всеобщее обозрение, либо вывешена там, где ее могут увидеть немногие избранные. В любом случае, структура содержит лишь названия основных должностей и структурных подразделений и показывает, кто кому подчиняется. Причем линии подчинения не поддаются никакой логике, часто строятся «от личности». Иногда на структуре видно двойное-тройное подчинение (один человек или отдел подчинен одновременно двум и более начальникам). Внешний вид схемы похож на паутину или лабиринт для детского журнала типа «попробуй найти выход». Видно, что мысли разработчиков представляли собой такую же запутанную систему и считали они этот предмет сложной и нерешаемой задачей.
С самого начала моей консалтинговой деятельности я хожу по разным организациям и прошу сотрудников нарисовать оргструктуру собственного предприятия. Кроме очевидной полезности для анализа ситуации на производстве это одно из самых веселых развлечений в деятельности консультанта. Рекомендую для руководителей, которых заела рутина и требуется «чисто поржать». Если у вас завышенное представление об уровне организованности своей компании, пройдитесь по офису и попросите людей без подготовки нарисовать структуру компании. Потом напишите мне, как все прошло.
На самом деле есть несколько задач, которые решает оргструктура. Это ориентация в организации, необходимые функции и продукты, планирование заполнения предприятия персоналом, координация. Оргструктура демонстрирует как горизонтальные, так и вертикальные связи, области ответственности, линии подчинения. На ней представлены как выполняемые функции (действия), так и ожидаемые продукты (результаты) производства разных частей организации. На структуру помещаются фамилии основных сотрудников в актуальном состоянии, чтобы видеть, кто и за что отвечает. И структура должна содержать основную последовательность процессов в организации. Если при этом на структуре будут все функции, которые понадобятся организации в ближайшие годы, чтобы постоянно не перекраивать схему, тогда можно сказать, что у вас профессиональная структура.
И это еще не все.
Каждый член коллектива должен знать эту схему как «Отче наш». Вернее, лучше, так как я сильно сомневаюсь, что большинство ваших сотрудников знают наизусть «Отче наш». Ну, скажем, – как собственный адрес. Люди должны уметь ей пользоваться для вышеперечисленных целей. Схема должна быть вывешена так, чтобы все люди в организации, в том числе и клиенты, могли видеть ее. И чтобы они могли быстро разобраться, что к чему. Зачем? А зачем тогда она вообще нужна?