Показываем бизнес-процессы - Максим Кузнецов 3 стр.

• управление юридическими услугами;

• планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

• снабжение;

Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

• разработка стратегии;

• бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

• организация вывода продукции (услуг) на рынок;

• организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

• послепродажный сервис клиента;

К поддерживающим БП в модели относятся:

• управление человеческими ресурсами;

• управление финансовыми ресурсами;

• ИТ-поддержка;

• обеспечение безопасности;

• управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

• концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

• создание объекта;

• эксплуатация объекта;

• изменение, развитие или утилизация объекта.

Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

• Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

• Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

• Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

• Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.

В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.

• Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).

• Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.

• Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.

• Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.

• Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.

Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)

• Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.

Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).

Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).

Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.

Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.

Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)

Рис. 2.6.4. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 5)

2.7. Детальный инжиниринг и алгоритмизация бизнес-процессов

Рис. 2.7.1. Декомпозиция бизнес-процессов

Каждый БП может подвергнуться детализации. Эту детализацию называют детальным инжинирингом, или алгоритмизацией БП, имея в виду, что в результате детализации появляется алгоритмическая схема описания БП.

Построение вложенных бизнес-процессов и алгоритмов как прием детализации. На рисунке 2.7.1 показан пример достаточно запутанной на первый взгляд схемы декомпозиции, или детального инжиниринга БП. Однако при внимательном рассмотрении оказывается, что ничего сложного в этой схеме нет. На верхнем уровне схемы показаны четыре действия, связанные в последовательную цепочку. Действие 3, одно из этих четырех действий, показывает, каким образом цепочка декомпозируется. Эта декомпозиция предполагает переход от одного действия к описанию действий, его составляющих. Их часто называют вложенными БП, и действие 3 исполняется как последовательность действий 3.1, 3.2, 3.3 и 3.4. Каждое из этих действий может также подвергаться декомпозиции, причем видно, что действие 3.1 и действие 3.4 при декомпозиции распадаются не на последовательные действия, а на параллельные. Вот это и есть пример декомпозиции БП, в котором выявляется последовательность исполнения действий, включая и описание параллельно исполняемых действий, и логических условий, при реализации которых исполняется то или иное действие. Описанная декомпозиция действий и называется их алгоритмизацией. Доведение описания действий до алгоритма означает, что степень подробности, или описания, становится настолько детальной, что простое следование алгоритму позволяет исполнить БП от начала и до конца.

Построение алгоритмов «как есть». При описании действий важно различать настоящее и будущее, т. е. моделирование, которое осуществляется в компании, может быть сфокусировано на описании модели «как есть» и на описании модели «как надо». При построении алгоритмов рекомендуется внимательно следить за временно #61490;й привязкой создаваемых моделей. Либо это модель «как есть» (или даже «как было»), либо это модель «как надо».

Приведем несколько простых правил моделирования (рис. 2.7.2).

• При описании алгоритмов включенные в них операции должны отражать действия конкретных людей и их решения. Для каждого шага надо внимательно следить за логическим уровнем описания, т. е. необходимо каждый раз отчетливо представлять себе уровень верхний либо уже вложенные процессы второго, третьего уровня.

• Описывать следует те операции, которые действительно выполняются, а не те, которые должны выполняться. Сильное искушение, которое возникает при описании БП (многие, кто участвовал в проведении такого рода работ, это знают), – составить «модернизированное» описание, совмещающее описания «как есть» и «как надо». Уже где-то в начале или середине составления описания становится ясно, что БП выполняется неправильно, неэффективно и его можно улучшить прямо сейчас. Однако так поступать не рекомендуется. При описании модели не рекомендуется улучшать

и приукрашивать ее, а описывать операции, которые действительно выполняются. А если описывается желательная модель, тогда ей сразу должен быть присвоен статус «как надо».

Рис. 2.7.2. Полезные рекомендации для описания бизнес-процессов

• Интервью проводятся с теми, кто действительно выполняет описываемый процесс, ибо основные сведения о процессе исполнения работ находятся у исполнителей процессов.

• Эксперты могут исполнять процесс, дополнять недостающие инструкции и принимать решения в тех ситуациях, которые в регламенте процесса отсутствуют. Однако лучшими знатоками процесса являются, как правило, те, кто его исполняет.

• Необходимо тщательно выявлять этапы принятия решений. От этого зависит описание альтернативных вариантов протекания процесса. Речь идет о том, что в алгоритмических описаниях могут быть логические блоки «если… то». Наличие такого блока предполагает участие лица, принимающего решение, и этапа принятия решения, в ходе реализации которого принимается решение «пойдем налево, пойдем направо, пойдем прямо» и определяется, какие результаты при этом достигаются.

Общее правило – если эксперт-исполнитель БП не может описать алгоритм БП, значит, он не знает процесс.

Оргструктура бизнес-процесса. Еще одно требование (или этап), которое возникает при описании БП, – это закрепление процессов за исполнителями.

На рисунке 2.7.4 показана известная матрица соответствия. В строках дан классификатор структурных звеньев, а столбцы есть классификатор функций. Эти функции можно понимать как отдельные этапы или операции процесса, а матрица позволяет закреплять функции за звеньями.

Рис. 2.7.3. Фрагмент алгоритма исполнения бизнес-процесса

Впервые идея построения такой матрицы соответствия была высказана еще в начале XX в. Тейлором, который отмечал, что компания должна описывать свои функции (тогда не было термина «бизнес-процессы») и иметь классификатор функций, использовать систематизированные описания функций, должна закреплять функции за исполнителями.

Этому служат регламенты, в которых зафиксировано закрепление соответствующих функциональных обязанностей.

Позднее фиксация функциональных обязанностей попала в стандартный документ – Положение о подразделении. Оно фиксирует закрепление функций за данным подразделением.

Рис. 2.7.4. Характеристики описания функции и процесса В 1994 г. в этом стандарте предусмотрена необходимость закрепления за подразделениями не только функций, но и процессов, т. е. требования к уровню детализации порядка исполнения работ усилились. Стандарт ISO серии 9000 предусмотрел необходимость использования процессной модели деятельности организации, которая содержит большее число характеристик, чем функциональная модель (рис. 2.7.4). Соответственно модели закрепления ответственности стали составляться не только для функций, но и для бизнес-процессов (рис. 2.7.5).