Разве не здорово, если во вновь созданной вами компании работают мотивированные, внимательные, творческие люди? Подумайте, чего вы сможете достичь, и соберитесь с духом.
Как управлять стартом
Если трудности продолжаются
В: Я в чем-то согласна с вами и даже в каком-то смысле беру с вас пример, но все же нахожу некоторые из ваших рекомендаций несколько нереальными, особенно те, что касаются самого начала бизнеса.
Я хотела бы сделать для своих сотрудников больше, но это очень трудно из-за нехватки ресурсов. Я не могу хорошо платить им, поскольку мой приоритет – зарабатывать деньги, чтобы мой бизнес был на плаву. Ну, а мои сотрудники хотят получать больше и работать в хороших условиях.
Несоответствие наших приоритетов заставляет меня контролировать каждый шаг моих работников, иначе я не могу добиться результатов. Пожалуйста, посоветуйте: что мне сделать, чтобы мои сотрудники были довольны?
Эмили Боско, Кения
О: Эмили затрагивает интересный и сложный для предпринимателя вопрос: можно ли позволить себе быть щедрым, создать атмосферу радости и заботы и предоставить сотрудникам свободу на шатком этапе запуска бизнеса?
Это не только реально, но и жизненно важно для долгосрочного успеха вашего нового бизнеса.
Когда мы только начинали издавать журнал Student, у меня не хватало денег ни на зарплату сотрудникам, ни на улучшение условий работы. Мы работали в подвальном помещении, в котором было лишь несколько кресел-мешков, столов и телефонов. Но волнение и предвкушение успеха объединяли нас и заставляли работать долгие часы в малопривлекательных условиях. Несмотря на низкую зарплату, никто не жаловался – каждый стремился, чтобы журнал получился хорошим.
То же можно сказать и о первой компании Virgin, занимавшейся продажей пластинок по почте, и о наших музыкальных магазинах. И снова мы стремились сохранить приятную атмосферу в наших небольших, простых и уютных офисах. Это решение окупило себя, позволив привлечь в команду выдающихся людей, которым нравились гибкий график и возможность получать удовольствие от работы.
Мы всегда стремились создать атмосферу командного духа и взаимоуважения. Например, в журнале Student мы устраивали вечеринку или просто выпивали за каждого нового рекламодателя, привлеченного кем-то из сотрудников, и праздновали выход каждого номера. Мы пытались сделать так, чтобы каждый получал удовольствие от работы, и результатом была сильнейшая лояльность сотрудников.
С тех пор моя философия не претерпела изменений: делай то, что тебе нравится, – и твой энтузиазм передастся другим, обеспечив тем самым создание заинтересованной и энергичной команды. На самом деле более чем за 40 лет в бизнесе я понял, что самая важная моя задача – привлекать и мотивировать прекрасных людей, которые искренне считают, что их работа важнее, чем просто деньги.
Озабоченность Эмили тем, что ей приходится контролировать каждый шаг своей команды, понятна. Сотрудники не станут брать на себя ответственность за свои действия, если будут ощущать, что начальник все время заглядывает через плечо. Они не возьмут на себя инициативу поработать лишний час, сделать лишний звонок или добиться немного большего на переговорах.
Заслугу в успехе Virgin часто приписывают мне, но на самом деле это заслуга людей, ставших первопроходцами в этих областях, и самих сотрудников. Моя самая большая заслуга в том, что я всегда стремился предоставить людям независимость, возможность почувствовать ответственность и был готов подталкивать их к тому, чтобы они брали на себя риск и добивались цели.
Когда наш музыкальный бизнес сильно разросся и им стало сложно управлять, мы разделили его на две части, чтобы сотрудники продолжали заниматься музыкой, а не внутрикорпоративной политикой. И мы поступали аналогично, пока у нас не оказалось 9 или 10 компаний, причем каждая в своем здании. Это помогло нам в 70-х и 80-х заключить великие сделки, в частности с Sex Pistols и Culture Club.
Если дела идут плохо, вы должны научиться слушать сотрудников и постараться воодушевить их на поиск решений. Если вы обеспокоены финансовым состоянием компании, поделитесь этим со своей командой и потом выслушайте предложения, как можно улучшить ситуацию. Ваши сотрудники должны чувствовать себя не наемными работниками, а вашими компаньонами по бизнесу.
И, наконец, складывается впечатление, что некоторые сотрудники Эмили не вписались в компанию. Если вы попали в такую ситуацию, обратите долгий и самокритичный взгляд на свой стиль общения с подчиненными. Затем рассмотрите команду менеджеров (рыба гниет с головы) и подумайте, могут ли эти люди быть эффективными лидерами. Увольнение должно быть последним рычагом управления, но, если кто-то демотивирует коллектив, к нему придется прибегнуть скрепя сердце.
Менеджеры не должны управлять, насаждая страх. Я считаю, что энтузиазм, открытость и атмосфера товарищества намного лучше. Успешные предприниматели обычно имеют отличные навыки общения с людьми, что многократно усиливает их способность добиваться поставленных целей.
Поэтому помните: нужно воодушевлять, заражать энтузиазмом, пытаться превратить работу в удовольствие. Тренируйте эти навыки в своем малом бизнесе; работайте над ними каждый день. Может быть, в один прекрасный день вы сможете продолжить практиковаться, но уже в большом бизнесе!
Шокирующее открытие
Даже главы компаний ошибаются
Признаю – я не всегда бываю прав. Ну вот, это написано здесь черным по белому – ни больше ни меньше! (Между прочим, выиграл несколько пари.)
На самом деле я признаю это без смущения, поскольку это справедливо для всех бизнес-лидеров и предпринимателей. Начальнику или менеджеру бывает трудно признаться в этом своим подчиненным, но неверные суждения (также известные как ошибки) случаются, и каждый, кто занимает должность руководителя, должен быть готов признавать их.
Ваши решения будут выполнены, ведь вы лидер. Но это не значит, что они всегда будут наилучшими или что назавтра изменившиеся обстоятельства не превратят верный шаг в неверный.
Сегодня я понимаю, что 2003 год был не лучшим для нашей группы. Примерно в то же время, когда Apple анонсировала свой музыкальный плеер iPod – это произошло в 2001 году, – пара очень умных ребят из Palm продала мне свой MP3-плеер и ряд аксессуаров к нему. Команда управленцев Virgin сильно возражала, поскольку финансовый анализ показывал, что нам придется продать слишком много этих устройств, чтобы затраты окупились. Но я настоял на том, чтобы мы выпустили собственный МР3-плеер – Virgin Pulse! Мне казалось, что этот продукт очень хорошо сочетается с нашим брендом, нашим музыкальным бизнесом и всей культурой нашей группы. И, возможно, я хотел превратить свою старую первоапрельскую шутку в реальность!
Мы потратили 20 миллионов долларов на разработку и вывод на рынок нашего МР3-плеера. И хотя этот продукт и его последующие версии были хорошо восприняты критиками в США, Virgin Pulse провалился, и нам ничего не оставалось, как только списать наши расходы.
Почему наш продукт не «выстрелил»? Просто у Apple была блестящая и непобедимая стратегия.
Для Apple 2003 год был значим еще и тем, что компания запустила свой магазин iTunes – и одновременно стала быстро снижать цены на iPod. Если компания снижает розничные цены на новый инновационный продукт, да еще такими темпами, никто не сможет за ней угнаться. Выпустив более дешевый и миниатюрный iPod Nano, Apple захлопнула двери перед носом всех, кто пытался получить существенную долю в цифровом музыкальном бизнесе. Я легко признал свою ошибку, и это помогло нам вовремя уйти с рынка, избавив от еще больших финансовых потерь.
Свою ошибку признать очень нелегко, особенно когда серьезные инвестиции вылетели в трубу и это исключительно ваша заслуга. Страх душевного дискомфорта не позволяет многим председателям советов директоров и другим руководителям правильно поступать и справляться с ситуацией, когда это нужнее всего. Если ваш бизнес терпит крах, вы должны встретиться с командой и попытаться понять, что происходит, – и чем раньше, тем лучше. Только покинув свой безопасный кабинет и испытав ваш продукт на себе, изучив предложения конкурентов и вообще перевернув все с ног на голову, вы доберетесь до дна и увидите, почему все пошло наперекосяк.
Обнаружив проблему, найдите правильных людей для ее решения. В такой ситуации честность – единственная возможная политика. Если вы открыто расскажете, почему надеялись, что стратегия сработает, почему этого не произошло и как вы с вашей командой пришли к решению изменить ее, то ваши сотрудники смогут лучше воплотить ваши идеи в жизнь. Это неподходящее время, чтобы утаивать информацию или перекладывать вину на кого-то другого. Возможно, это самый трудный момент в вашей карьере, но, взяв ответственность за проблему на себя и признав свои ошибки, вы сохраните веру и уважение людей. В своих лидерах люди хотят видеть тех, кто принимает обоснованные решения, а не обязательно тех, кто непогрешим.
Если вы обнаружили, что проблема в реализации продукта, не делайте ошибку начинающих бизнесменов: не увольняйте ответственных за провал сотрудников. Упреки и обвинения могут принести временное удовлетворение, но они будут губительны для вашей компании и только задержат выздоровление бизнеса или запуск нового. Маловероятно, что вам потребуется обсуждать с этими сотрудниками, в чем заключались их ошибки; если вы предоставите им всю необходимую информацию, они сами увидят, что сделали не так, и будут стремиться исправить ситуацию. Сохранив целостность своей команды, вы насолите конкурентам, которые хотели бы воспользоваться вашей ошибкой и нанять ценных сотрудников, только что усвоивших важный урок.
Настоящие инновации – это изменения, и, если порой ваши планы представить новый продукт не воплощаются в жизнь, следует приспособиться к меняющимся обстоятельствам, а не заставлять конкурентов играть в догонялки. Преодолейте препятствие и двигайтесь дальше. Если придется принять удар, пусть это будет удар в подбородок. И не стоит больше оглядываться. Просто двигайтесь вперед.
И все же давайте будем справедливы к Virgin Pulse. Ведь это не был обычный ответ давнему конкуренту – это был iPod! Откуда мне было знать?
Удавка на шее
Галстуки, которые больше не связывают
Недавно, гуляя по Лондону, я встретил группу школьников в форме, двигавшихся стройной колонной. Сзади и спереди шли учителя.
Вроде бы ничего необычного, если бы не одно обстоятельство, вызвавшее у меня улыбку: одинаковые галстуки. Или, точнее, то, что от них осталось. Больше половины школьников обрезали свои галстуки так, что остался только небольшой огрызок длиной три-четыре дюйма.
Заинтригованный, я спросил учителя, который замыкал колонну: «Что случилось с их галстуками?»
Учитель усмехнулся и сказал: «Они ненавидят галстуки, но обязаны носить их по школьным правилам. Но в правилах не говорится, какой длины должен быть галстук. Вот они и обрезают их!»
Почему, когда я ходил в школу, мне в голову не пришла такая инновационная бунтарская идея?
Я обратил внимание на эту выходку школьников потому, что Virgin как раз сейчас осваивает банковский сектор. Мы приобрели британский банк Northern Rock и постепенно проводим его ребрендинг. Немногое в британских банках пугает клиента так сильно, как перспектива общения с клерком в галстуке и костюме-тройке за огромным столом из красного дерева. Поэтому мы решили изменить облик банковских отделений.
В первую очередь мы убрали традиционные деревянные стойки, заменив их менее формальными гостиными уголками. Кроме того, мы решили, что излишне официальная одежда сотрудников банка – не менее непреодолимая преграда к дружеской атмосфере, чем эти стойки. Когда мы сказали нашим новым сотрудникам (здесь я требую аплодисментов), что отныне они могут носить все, что им нравится (в разумных пределах), первыми исчезли галстуки.
Я нечасто использую слово «ненавидеть», но я всегда ненавидел галстуки. Может быть, потому, что я никогда не понимал их назначения. Они неудобны и не выполняют никакой функции. К счастью, я всегда работал только на себя и поэтому никогда не был жертвой корпоративных дресс-кодов. Годами джинсы и свитер были моим деловым костюмом. Как-то один знакомый пошутил: если однажды я появлюсь в банке в костюме и галстуке, значит, у нас очень серьезные проблемы.
В последнее время я стал носить пиджаки. Они на самом деле удобны, поскольку я много путешествую, а погода бывает разной. Что касается галстука, я надеваю его только в исключительных случаях: если другого выхода нет. Обычно это какой-нибудь скучный клуб, куда без этой удавки не пускают.
Костюмы и галстуки в офисе – разновидность униформы, но здесь она не выполняет никакой полезной функции. Может быть, когда-то костюм показывал, что его владелец в состоянии хотя бы купить кусок дорогой материи. Сегодня за вас говорят ваши достижения. Костюм и галстук стали анахронизмами.
Раньше единственный мужчина в офисе с голой шеей (обычно это был я) чувствовал себя неловко (это уже не обо мне). Сегодня я с радостью замечаю, что все чаще именно мужчина в галстуке выглядит белой вороной.
Возможно, один из самых серьезных прорывов в деле постепенного свержения костюмно-галстучного дресс-кода произошел, как ни странно, в высоких политических кругах. Тони Блэр стал одним из первых британских премьер-министров (Маргарет Тэтчер не в счет), который начал появляться на публике без «необходимого» нашейного аксессуара (к вящему неудовольствию Daily Mail). Сейчас президент Обама в половине случаев появляется на публике без галстука.
Я всегда гордился тем, что легко отправлял в помойку руководства и инструкции, если они оказывались препятствиями для бизнеса или попросту были глупыми. Нет ни одного веского аргумента в пользу того, что «джентльмен» должен носить галстук. В лучшем случае вам скажут: «Так положено» или «Все будут в галстуках». Деловая культура меняется. Люди, с которыми я встречаюсь, первым делом спрашивают: «Вы не возражаете, если мы снимем галстуки?» Очевидно, они никогда не думали: «Если мы будем без галстуков, у нас будет меньше шансов заключить сделку». Зачем тогда вообще их надевать?
От имени всех угнетаемых носителей галстуков в мире вот мой призыв к тем корпоративным деспотам, которые до сих пор заставляют своих подчиненных мужского пола ежедневно надевать на шею удавку: «Подумайте еще раз, так ли это необходимо?»
Сегодняшнее поражение
Может завтра обернуться победой
Умение признавать поражение и восстанавливаться после ошибок – важный навык для любого предпринимателя. Недавно я получил несколько блестящих вопросов от читателей журнала Entrepreneur и из открытого форума American Express, которые подтолкнули меня к размышлениям о том, как я действовал в случае промахов в собственной карьере.
В: Я предприниматель уже четвертый год. Как понять, что пора «сделать ручкой» бизнесу, который идет плохо, и заняться чем-нибудь другим? Вы упоминали о финансовых трудностях в начале вашей карьеры, а также в тот период, когда Virgin замахнулась на все виды медиабизнеса. Что помогало вам решить, стоит ли упираться или лучше сменить направление?
Виктор Тэн, США
О: Надвигающийся крах бизнеса ощущается инстинктивно, но людям свойственно надевать розовые очки и не признавать поражение. Большинство компаний на стадии запуска испытывает недостаток средств, и позже они вынуждены хвататься то за одну соломинку, то за другую, пытаясь остаться на плаву. В такой ситуации предприниматель должен проявить волю, уверенность без бахвальства и решимость, которые необходимы, чтобы идея заработала, даже когда кажется, что всё против вас.
Я потерял счет тем случаям, когда слышал от противников, репортеров, банкиров и даже от собственных финансовых директоров: «Наше время ушло». Но я всегда продолжал двигаться вперед, может быть, по другой траектории, убеждал, что наше положение не такое отчаянное, как кажется. И мы продавали дома, гостиницы и даже основные бизнесы, чтобы собрать необходимые средства. Иногда мы находили выход, заказывая новые самолеты, вкладываясь в новые музыкальные группы и даже покупая новые ночные клубы.
Однако вы должны балансировать на этой перекладине, не теряя ощущения реальности. Иногда приходится признать, что, несмотря на все усилия, идею или бизнес не удастся спасти. В этом случае лучше закрыть компанию, чтобы она не мучилась сама и не мучила учредителя. Вообще говоря, если вы постоянно боретесь за своевременную оплату счетов, выплату зарплат, если нет взаимопонимания с клиентами, если вы не можете повысить узнаваемость своего продукта или бренда – вам пора уйти.
Среди лучших решений команды Virgin были решения о своевременном уходе с рынка, когда мы видели, что наш продукт, услуга или бренд не производят сильного впечатления на потребителей, явно не станут прорывом и не обеспечат массовых продаж.
Пользуясь случаем, я должен признаться: бывало, что мы удерживали бизнес на плаву слишком долго. Еще одним проектом, пострадавшим от загрузки МР3-файлов через интернет, был Virgin Megastores. Новые технологии вытесняли компакт-диски, заставляли сворачивать розничную торговлю по всему миру, и наш бизнес терял много денег. Мы не ушли с рынка сразу отчасти потому, что я противился закрытию этого бизнеса. Я боялся лишиться наших флагманских магазинов на Таймс-сквер и Оксфорд-стрит, ведь они так много значили для узнаваемости бренда и были частью нашего наследия. Однако масштаб потерь ясно говорил, что мы должны были продать бизнес и сфокусироваться на тех рынках, где могли совершить прорыв, а не стать жертвами прорыва конкурентов.
В: Как вы осуществляете перегруппировку сил, если поражение неизбежно? Вы устраиваете трехдневные поминки по погибшему бизнесу, а затем придумываете новый?