Это был большой риск, но и дивиденды он принес большие.
Не бойтесь идти на просчитанный риск. Иногда лучше такой журавль в небе, чем синица в руках. Невозможно получить 10 баллов из 10, однако, достигнув девятки, не расслабляйтесь, наслаждаясь своими достижениями. Начните работать над следующим проектом, чтобы улучшить свой результат.
А еще вспомните о фильме «10» – возможно, Бо Дерек[14] убедит вас, что из каждого правила есть исключение!
Если вы никогда не ошибаетесь
Вы ничего не добьетесь
Вам не достичь успеха в бизнесе, если вы не будете учиться на ошибках – своих и чужих. Я часто читаю о том, как и почему компании бьют рекорды, увеличивают бюджеты и добиваются невероятных результатов. Эти исследования, конечно, небесполезны, но меня гораздо больше интересуют истории о компаниях, которые успеха не достигли. Они более поучительны.
Одна из причин успеха Virgin в том, что мы разрешаем сотрудникам делать ошибки, чтобы затем учиться на них. Наша управленческая структура полностью децентрализована, и мы даем нашим командам возможность управлять компаниями с позиции владельцев. Я понял, что это обеспечивает высокий уровень лояльности, приверженности и новаторства. Если дела пойдут плохо, члены команды, чувствуя, что отвечают за результат, засучат рукава и справятся с ситуацией.
Способность восстановиться после неудачи, вероятно, самое важное достоинство компании. Если в основе вашего бизнеса лежат инновации, проблем не избежать. Успех определяет умение преодолевать проблемы и управлять ситуацией в критических ситуациях.
Мне довелось возглавлять многие успешные компании, но в моей карьере были и провальные проекты. Возможно, вы слышали о Virgin Cola – компании, которую мы организовали в 90-х, чтобы утереть нос самым известным в мире брендам: Coca-Cola и Pepsi. Мы хотели, по обычаю Virgin, потрясти рынок, но не вышло. Первоначальный успех был настолько заметен, что два столпа отрасли проснулись и сделали все, чтобы погубить нас.
Конечно, нам хватало энтузиазма, однако, в отличие от того времени, когда мы схлестнулись с BA, у нас не было продукта, который был значительно лучше товара конкурентов. Нас многому научила та борьба с двумя голиафами. И все же я очень люблю вспоминать, как наша реклама Virgin Cola, направленная против Coke, въехала на Таймс-сквер на огромном армейском танке, из которого валил дым и который целился в билборд Coca-Cola!
Среди недавних примеров – банк Virgin Money в Австралии, где в 2003 году мы представили первую кредитную карточку Virgin. Австралийская банковская система монополизирована четырьмя крупнейшими компаниями: ANZ Bank, Commonwealth Bank of Australia, National Australia Bank и Westpac Banking Corporation. Вместе они обеспечивают 80 % всех банковских транзакций. Мы имели веские поводы для выхода на рынок: великолепный продукт и высокая лояльность к бренду, – но заключили неудачную сделку с банком-партнером, выпускавшим нашу карту, что в конце концов привело к краху бизнеса.
Многие клиенты расстроились, потеряв наш логотип на своей кредитной карте. Представляете, в Австралии я все еще встречаю людей, которые носят свои старые кредитки Virgin в кошельке!
Но на этом история не заканчивается. Почти через три года после провала первой кредитной карты Virgin мы вернулись в Сидней, чтобы запустить ряд продуктов, связанных с кредитными картами, и открыть сберегательные счета онлайн под брендом Virgin Saver. Отличие было в том, что на сей раз у нас были грамотные люди и хороший партнер (Citibank). Так что все должно было получиться.
Мой секрет быстрого восстановления после провала не только в том, что я не боюсь неудач, но и в том, что их можно использовать как инструмент стимулирования и обучения. Неудачи выбивают почву из-под ног, однако это чувство всегда следует обращать в позитивные действия. Все эти годы успех Virgin основан на простой идее: когда что-то у нас не клеится, мы пытаемся понять причину неудачи и быстро справиться с ней. Затем мы сосредоточиваемся на том, что работает, и развиваем это на новом рынке – в другой стране или отрасли.
Ошибки – не грех, если вы не наступаете на одни и те же грабли снова и снова. Проведите тщательное посмертное вскрытие ситуации и используйте то, что вы обнаружили, себе во благо, чтобы в следующий раз все пошло как надо.
Клиент всегда прав
Кроме тех случаев, когда он не прав
Что делать, когда озлобленный клиент звонит и требует переделать дорогой заказ? У вас как предпринимателя, запускающего свою первую компанию, может появиться искушение перезвонить и на том неверном основании, что «клиент всегда прав», принять решение, которое оттянет на себя средства из вашего и так с трудом сформированного бюджета.
Однако по моему опыту знаю: поступать как все обычно не стоит. Фраза о непогрешимости клиента была произнесена в первое десятилетие прошлого века Генри Гордоном Селфриджем[15], основателем одноименного лондонского универсального магазина. Ее подхватили: она нравилась маркетологам, однако большинство серьезных и успешных компаний на практике поняли – она слишком обща, чтобы применять ее в повседневных ситуациях. На самом деле клиент прав лишь в большинстве случаев. В конце концов, он тоже человек.
Когда-то я написал: «Ваши сотрудники – посланники вашего бренда, и их потребности следует ставить выше потребностей клиентов». Это не значит, что мнение ваших клиентов не важно, просто не следует строить систему обслуживания исходя из предпосылки, что ваша организация никогда не поставит под сомнение причуды клиентов.
Как бы хорошо вы ни управляли компанией, всегда найдется пара вечно недовольных клиентов, которых дороже удерживать, чем потерять. Один из моих героев в бизнесе авиаперевозок – Херб Келлехер, легендарный основатель Southwest Airlines. О нем рассказывают много историй, но мне особенно нравится одна – о женщине, постоянной клиентке этого бюджетного авиаперевозчика, вечно жаловавшейся на качество обслуживания. Чем больше она летала, тем больше жаловалась, пока, наконец, руководитель клиентского отдела не послал один из перлов этой клиентки Хербу с отчаянной припиской: «Это вам».
Ответ Херба выглядел так: «Уважаемая миссис Х, нам будет вас не хватать. С уважением, Херб».
Никто не знает, летала ли эта женщина и дальше самолетами Southwest, но больше она не послала в авиакомпанию ни одного злобного письма. Более того, всего за несколько часов персонал компании узнал об этой истории. Можете себе представить, насколько она подняла моральный дух людей.
По иронии, многие предприниматели считают, что, следуя принципу «клиент всегда прав», они повышают качество обслуживания. На самом же деле он приводит к противоположному результату, разрушая взаимоотношения между клиентами и персоналом. Отнимите у своих людей право договариваться с клиентом, защищая интересы компании, – и они попадут в зависимость от потребителей, даже если знают более удачный способ решения проблемы.
Это особенно важно для предпринимателей, представляющих рынку инновационный продукт. Творческий подход и новаторство, меняющие традиционные правила игры, – две основные ценности бренда Virgin, и мы понимаем, чем рискуем. Первая проблема состоит в том, что некоторые клиенты, недовольные продуктом, на самом деле просто не хотят перемен. Если вы предлагаете им что-то радикально новое, очень важно не спутать рефлекторно отрицательную реакцию на изменения с подлинным неприятием.
Постарайтесь подготовить ваших сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, к тому, что´ им предстоит, посмотрев на свое предложение глазами клиента. Не забывайте, что ожидания потребителей значительно ограничены их предыдущим опытом, и большинство из них не скажет точно, чего хочет. Когда мы запускали Virgin Atlantic Airways, ни один потенциальный клиент не сказал нам, что он хочет, чтобы в самолетах у каждого пассажира был персональный видеоэкран. Почему? Просто потому, что ни одна другая авиакомпания не предлагала подобную услугу! Смогут ли ваши клиенты понять, «с чем едят» ваш новый продукт? Какие проблемы вы можете предвидеть?
Когда клиент начинает названивать в службу поддержки, используйте полученную от него информацию и идеи вашей команды, чтобы понять, почему возникают проблемы с адаптацией к переменам. Ищите творческие ответы и решения, какие угодно: от инновационной маркетинговой кампании до дополнительной технической поддержки.
Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты-переговорщики, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно. (Без шпаргалок!)
Мы не можем придумать фразу, которая описывала бы наш подход к работе с клиентами так же хорошо, как фраза Селфриджа… Все 40 лет, когда мы выводили на рынок новые продукты и услуги, мы старались внимательно прислушиваться к тому, чего хотят наши клиенты (по их мнению), и затем давали им то, что часто не имело с этим ничего общего, но оказывалось немного лучше.
Ваша высшая цель в том, чтобы клиент всегда считал, что правы вы.
Известность бренда
Создавайте, а не приукрашивайте
Общепринятая мудрость, которой учат в бизнес-школах, гласит: следует заниматься тем, в чем вы хорошо разбираетесь. Из 20 лидирующих брендов мира 19 работают в строго определенной области. Coca-Cola специализируется на прохладительных напитках, Microsoft – на компьютерах, Nike – на спортивной обуви и одежде.
Исключение из этого списка – Virgin, и тот факт, что мы стоим несколько миллиардов долларов, раздражает людей, считающих, что они «знают правила бизнеса» (какими бы они ни были). Мы единственные из первой двадцатки вкладываем свои силы в целый ряд отраслей, среди которых авиаперевозки, железные дороги, туризм, мобильная связь, СМИ, интернет, финансовые услуги и здравоохранение.
Я горд тем, что мы создали больше компаний стоимостью в несколько миллиардов долларов в большем количестве секторов, чем кто-либо.
С 2000 по 2003 год Virgin создала три миллиардные компании с нуля в трех разных странах. Virgin Blue (ныне Virgin Australia) заняла 35 % рынка авиаперевозок в Австралии. Virgin Mobile стала самой быстрорастущей сетью в Британии. Virgin Mobile в США была самой быстрорастущей компанией в стране среди частных и государственных организаций.
В результате этой диверсификации Virgin сумела противостоять глобальной рецессии, начавшейся в 2008 году. Наши риски распределены на множество компаний, отраслей и стран, и неудача одной из них не потянет за собой на дно всю группу.
Почему же тогда гуру бизнеса рассказывают молодым предпринимателям, что они должны заниматься тем, в чем разбираются, а не советуют им следовать примеру компании вроде Virgin?
Потому что «так надо». Бренд Virgin возникал постепенно, на каждом этапе отражая то, что всегда меня интересовало. И, к моему удивлению, это было не издание журналов, как мне когда-то казалось, и даже не музыка. Теперь я понимаю, что мне всегда было интересно искать новые решения, благодаря которым люди будут получать удовольствие – в идеале там, где не ожидают. Например, в аэропортах.
Несмотря на общепринятое мнение, Virgin имеет точный фокус: наши клиенты и инвесторы воспринимают нас скорее как идею и философию, чем компанию. Все дело во впечатлениях, которые вы получаете благодаря Virgin, и неизменной задаче сделать так, чтобы они оправдывали ожидания во всех секторах, где мы работаем. Все дело в нашем бренде.
Как же найти и развить идею бренда, запуская новый бизнес? Давайте вкратце рассмотрим, зачем нужен бренд.
Бренд – средство иллюстрации того, чего можно ожидать от продукта или услуги. Подписчики газеты или журнала ожидают определенной направленности и тематики; семьи ждут, когда можно будет повести детей на следующий мультик Pixar, о чем бы он ни был: о животных, игрушках или машинах.
Бренд Virgin подтверждает, что использование этой кредитной карты, как и полет рейсом этой авиакомпании, поход в этот фитнес-клуб или проживание в этих гостиницах и перевод денег в этот пенсионный фонд – гарантия того, что вы получите высококачественный продукт, который не пробьет неожиданную брешь в вашем бюджете и, вероятно, доставит больше удовольствия от покупки, чем вы ожидали.
Следует ли вам повторять формулу Virgin и фокусироваться на создании определенных впечатлений для клиентов? Зависит от того, в каком секторе вы работаете. Наши отрасли клиентоориентированы, так что качество услуг – ключ ко всему.
Придумывая свою первую рекламу, разрабатывая логотип и впервые обращаясь к потенциальным клиентам, вы можете допустить одну распространенную ошибку. Многие хотят, чтобы бренд отражал идеализированный, улучшенный образ компании. И в результате их бренды не могут обрести форму, получаются обезличенными, расплывчатыми и не завоевывают доверия клиентов.
Virgin, напротив, никогда не теряет свое порой самоуничижительное чувство юмора. Мы хотим честно признавать взлеты и падения нашего бизнеса. Люди, которые видят нашу рекламу, – это те, кто читает о наших неудачах и ошибках. Так зачем же нам притворяться, что действительность нас не касается?
Что бы, с вашей точки зрения и по мнению вашей команды, ни отражал ваш новый бренд, вы должны будете выполнить свое обещание. Поэтому, обсуждая этот вопрос, будьте честны в отношении того, что предлагаете.
Гораздо лучше обещать меньше и давать больше, чем наоборот. Слишком многие компании дают многообещающую рекламу весьма посредственных услуг. Обещайте лишь то, что можете предоставить, и затем давайте все, что обещали, и еще кое-что в придачу. Только так вы сможете держать ваш бренд под контролем.
И будьте осторожны: бренд всегда что-то означает. Если вы не определите, что конкретно, это сделает ваш конкурент. Реклама Apple, противопоставляющая тонкий, удобный и креативный Mac толстому, мрачному, косному PC, – хороший пример.
Итак, что дальше? Любой компании, создающей потребительский бренд, придется говорить с журналистами. Будьте к этому готовы! Знайте, на чем стоите, и рассказывайте обо всем в доступной форме. Тогда вы сможете ответить на любой вопрос открыто и честно, создав искренние отношения с вашими клиентами и СМИ.
Стив Джобс
Предприниматель, который думал не как все
Когда в октябре 2011 года Стив Джобс умер, многих волновал вопрос, сможет ли Apple – компания, соучредителем которой он был и которую возглавлял многие годы, – процветать без него.
Эти сомнения заставили меня задуматься о лидерстве и о том, существует ли единственно верный способ создания великой компании. Сравнить мой собственный опыт в Virgin и опыт Джобса в Apple будет наглядно, поскольку мы строили наши компании в одно и то же время, но шли очень разными путями.
Идеи Джобса о взаимодействии людей с технологиями и его целеустремленное следование своему ви´дению привели к созданию компании с культурой, сочетавшей в себе глубочайшее внимание к дизайну и инновациям. Пока в 1997 году он и его команда не представили миру Apple, компьютеры по большей части использовались лишь в промышленных и бизнес-целях. Apple расширила область применения компьютеров – они вошли в нашу повседневную жизнь.
Представив iPod и iTunes в 2001 году, Apple возглавила революцию в музыкальной индустрии, а последующий выпуск iPhone и iPad сформировал целую отрасль разработки приложений.
Когда мы с друзьями создавали Virgin, то подходили к делу совершенно иначе, поскольку наше ви´дение было основано не столько на продукте, сколько на обслуживании. Наша культура возникла на основе постоянной связи с клиентами и друг с другом. Это привело к созданию компании, которая ставит во главу угла обслуживание клиентов и вовлеченность сотрудников; к обеспечению высокой стоимости и поддержанию хорошего настроения во всем, что мы делали.
Стив Джобс был диктатором, управлял сверху вниз, а я всегда верил в искусство делегирования. Одна из моих основных задач – поиск лучших людей для Virgin, предоставление им свободы и поддержка на пути к процветанию. Учредив Virgin Records, я даже вывез свой письменный стол из офиса и поставил его дома. Я считал и до сих пор считаю, что ограниченная доступность начальства заставляет сотрудников принимать руководство на себя, а это, в свою очередь, улучшает их лидерские навыки, формирует уверенность в себе, укрепляет ваш бизнес и оставляет вам больше времени для поиска новых идей.
Итак, как же два таких разных подхода привели к созданию преуспевающих компаний? Думаю, дело в том, что мы оба не изменяли себе. Нам обоим нравилось наше начинание, мы верили в него. Человек, любящий свое дело, всегда проявляет настойчивость и посвящает всего себя работе. А если он руководитель, то эти чувства распространяются на сотрудников и клиентов компании. Так было со Стивом Джобсом. И хотя наши системы существенно различаются, благодаря этому он стал предпринимателем, которым я всегда восхищался.
Оглядываясь на жизнь Стива, мы видим, что он всегда любил основанную им компанию, даже несмотря на то, что в 1985 году ему пришлось уйти. Тогда он вложил свою энергию, интерес и лидерские навыки в новое начинание под названием Pixar, которое впоследствии достигло удивительных художественных и технологических высот в области компьютерной анимации. Когда в 1997 году Джобса попросили вернуться в Apple, он привел компанию, переживавшую тяжелые времена, к новым высотам и продолжал работать, невзирая на тяжелую болезнь. Для меня управление Virgin – величайшее приключение всей жизни: меня оно стимулирует, волнует и заставляет творчески мыслить; я занимался бы им, даже если бы это совсем не приносило денег.