Разглядывая океан из гамака на Некере, я ощущаю невероятный подъем: теперь я имею возможность заглянуть и под него. Нас ждут не только открытие новых видов (говорят, человеку неизвестны еще как минимум 80 %), исследования впадин и поиск сокровищ. Мы можем найти и затонувшую Атлантиду… всякое бывает!
P. S. В книге Жюля Верна двадцать тысяч лье – расстояние, которое проплыли герои, а не глубина, на которую они опустились. Неплохо, если учесть, что оно в шесть раз превышает диаметр Земли!
Убрать опоры!
Пусть хотя бы попытаются
Придется повторить прописную истину: создать первоклассный продукт и успешную, устойчивую компанию могут только вовлеченные, мотивированные и лояльные сотрудники. Вдохновлять персонал, чтобы он мог принимать грамотные решения, – одна из важнейших задач предпринимателя.
Вы должны создать комфортную среду, где люди смогут уверенно самовыражаться и высказывать собственные убеждения. Сразу нужно убрать помехи в виде жесткой структуры, мелочной опеки и строгого регулирования. Но для того чтобы задачи решались, полезно определить руководящие принципы. Косная организационная структура будет сдерживать творческие порывы и отбивать охоту к риску. Все быстро сведется к бездумному повторению, отсутствию мотивации и слепому следованию стандартам.
Доверяя своим сотрудникам и поощряя их к разумным действиям, вы добьетесь того, что со временем люди будут находить все больше новаторских способов решения проблем. Вы должны поощрять эксперименты, позволять работникам ошибаться. Ваша цель дальновиднее: вы не просто хотите, чтобы ваши сотрудники справлялись с задачами. Ваши методы управления позволят им мыслить и действовать как предприниматели – точнее, как «внутрифирменные предприниматели» – интрапренеры.
Одной из многих интрапренерских команд в нашей группе – командой проектирования и технического обслуживания Virgin Australia – руководит Лес Пейн. Он отвечает за безопасность на земле, в том числе за деревянные опоры, которые используются для закрепления шасси самолетов, когда они запаркованы у терминала.
Около пяти лет назад Лес заметил, что опоры скользят в сильный дождь и быстро изнашиваются. Вместе коллегой Йеном Скоттом Лес решил переделать опоры. Вскоре был найден более прочный и экологически чистый материал: пластик, который производили из отходов в близлежащем районе. Цена была такой же, как на деревянные опоры, однако новые опоры должны были прослужить по крайней мере в шесть раз дольше.
Со временем мы заменили тысячу деревянных опор для самолетов Virgin Australia пластиковыми. Мы были так довольны этим простым, но эффективным решением, что написали об авторе идеи во внутренних новостях, разослали письма во все подразделения, чтобы о нем узнало больше людей. Лес и его команда, с успехом продемонстрировавшие, как забота об окружающей среде помогает повысить прибыль, получили почетное звание звезд ежегодного корпоративного обеда. В 2006 году за свое изобретение Лес и Йен получили и отраслевые награды.
Этапы создания атмосферы творчества и свободомыслия на рабочем месте просты, однако изменения должны начинаться сверху. CEO должен воплощать ценности, которые провозглашает, быть заметным и доступным, подходить к руководству и решению проблем творчески. Сообщите свой электронный адрес, участвуйте в обсуждении проблем. Наши CEO Нил Беркетт из Virgin Media и Джон Боргетти из Virgin Australia всегда откликаются на возникающие трудности. Внимательно слушайте сотрудников (я уже много раз упоминал, что всегда ношу с собой блокнот и могу записать все важное), контролируйте исполнение решений по всем вопросам, действуйте в соответствии с лучшими предложениями и отмечайте творческие удачи людей и интрапренерские достижения.
Когда Virgin была мала и ютилась в жалких офисах, мне было гораздо проще общаться с сотрудниками. А сегодня мне приходится полагаться на десятки руководителей, которые возглавляют разные компании в рамках Virgin Group. Они выступают послами и защитниками культуры Virgin, которую мы создали.
Неважно, насколько велика ваша компания. Всегда есть работники, с которыми вы нечасто контактируете и руководство которыми придется переложить на чужие плечи. Вот на что стоит обратить внимание ваших менеджеров: могут ли они рассказать вам о хороших идеях работников и о том, какие из них (лучшие) они претворили в жизнь? Поощряют ли менеджеры интрапренерство в своих командах? Используют ли предпринимательский подход?
Такие маневры очень полезны: они обогащают опыт вышестоящих членов команды и помогают им не забывать, что общепринятый метод решения задач не всегда лучший. Если ваши топ-менеджеры – настоящие интрапренеры, то вы сможете создать лояльную, вовлеченную и творчески мыслящую команду, которая руководствуется здравым смыслом и здоровым авантюризмом.
Убрать опоры!
Как хорошее вино
Мои года – мое богатство
Во вступлении к книге я писал, что люблю Австралию и австралийцев. Они всегда поражают меня своим жизнелюбием. Интересно, что следующий вопрос поступил ко мне именно оттуда – из дальнего уголка земного шара.
В: В Австралии мы часто сталкиваемся с открытым предубеждением против приема на работу людей старшего возраста. В одном деловом журнале я недавно прочитал, что некий консультант по подбору персонала просто не рассматривает кандидатов старше 35 лет.
Вот какова мотивация: работникам старшего возраста сложно воспринимать перемены; они не способны к творчеству; мыслят шаблонно; не готовы учиться; дороже стоят.
А как вы относитесь к тому, чтобы брать на работу людей старшего возраста? Если бы вы сами искали место, как бы вы постарались обойти это препятствие?
С. Голдсуорси, Австралия
О: Тот специалист по подбору персонала заслуживает увольнения за это смехотворное заявление. Пора обратиться к вопросу возраста. Я знаю, вы удивитесь (конечно, это шутка), но мне самому недавно стукнуло 60.
Перевалив за шестой десяток, я впервые пробежал марафон и добрался до финиша всего лишь за пять часов. В том же году я попробовал установить рекорд как самый пожилой кайтер, пересекший Ла-Манш; однако сильный ветер (и волны) не дали мне осуществить желаемое. Но я вернусь!
Раньше такие рискованные спортивные достижения были уделом молодежи, но сегодня люди живут дольше, ведут более активную жизнь, им нет нужды выходить на пенсию в сравнительно раннем возрасте. Если люди следят за собой, регулярно занимаются спортом и правильно питаются, они могут бесконечно двигаться вперед: моя бабушка всю свою жизнь почти ежедневно играла в гольф и, когда ей было 90, послала мяч в лунку одним ударом!
Я, без сомнения, намерен продолжать работать, пока не почувствую, что уже не могу вносить достойный вклад в Virgin. Впереди у меня еще лет 30 работы, и я почти не вижу препятствий к этому.
В Великобритании правительство рекомендовало увеличить пенсионный возраст до 67 лет, и в других странах Европы готовятся подобные законы. Не только правительства, но и советы директоров компаний всего мира столкнулись сегодня с проблемой обслуживания стареющего населения.
У некоторых работодателей действительно есть предубеждение против найма сотрудников в возрасте, но тем самым они оказывают себе и своему бизнесу медвежью услугу.
Исследования показывают: несмотря на распространенное мнение, сотрудники старшего возраста реже нарушают график и прогуливают работу, чем молодежь; они более привержены работе и лояльны к работодателю, что снижает ротацию персонала и помогает избежать затрат на подбор новых людей.
Кроме того, компаниям стоит нанимать сотрудников самого разного возраста. Мы стремимся оказывать услуги высочайшего качества. Чтобы нам это удавалось, мы должны хорошо понимать своих клиентов и видеть себя их глазами. Наши клиенты, как и клиенты других компаний, стареют. Менеджерам нужно принимать во внимание эту статистику.
Это непростая задача для Virgin, ведь в душе мы молоды. Сегодня средний возраст группы все еще достаточно мал: более трети наших сотрудников еще не достигли 33 лет и лишь около 3 % перешли рубеж в 55 лет.
Это объясняется рядом факторов, в том числе секторами, в которых мы работаем, и первопроходческим статусом некоторых подразделений. Так, наша сеть фитнес-клубов Virgin Active привлекает более молодых людей – ведь, чтобы работать там, нужно быть в хорошей физической форме. Нестандартные задачи, которые решают наши завоевавшие прочную репутацию бренды – Virgin America, Atlantic и Australia, – привлекают молодые бортовые команды и наземный персонал. Эти группы работников так велики, что они несколько искажают средний возраст сотрудников Virgin в целом. Даже в финансовом секторе работает молодежь, соблазнившаяся авантюрным статусом компании и возможностью разработки новых продуктов. Но в будущем ситуация изменится.
Как? Многие отправляют на пенсию опытных сотрудников, чтобы снизить затраты и потому, что «так положено». Однако, когда работники с огромным багажом знаний и опыта уходят, вместе с ними «уходят» и их навыки.
Одно из решений проблемы – обеспечить более комфортные условия работы. Предлагать неполную занятость, распределять на несколько человек объем работы, предусмотренный на одну ставку, составлять гибкий график с более длительным отпуском. Так вы сможете привлечь работников старшего возраста. Это позволит всем сотрудникам – не только пожилым – обеспечить более полноценный баланс работы и личной жизни, а компаниям – сохранить навыки, опыт и создать команду нового поколения.
Я надеюсь, что такой подход поможет нашей группе и дальше поддерживать открытую политику подбора персонала и дискриминация по возрасту не станет для нас проблемой. Принимать на работу людей старшего возраста не только правильно, но и полезно для бизнеса.
Что в имени тебе моем?
Возможно, больше, чем кажется
В: Почему самолеты Virgin Blue выкрашены в красный цвет?
Дик Перкс, Австралия
О: Название Virgin Blue и броские красные самолеты – по сути, игра слов. Но эта история связана не только с цветом, поэтому позвольте мне начать с самого начала.
Как я уже объяснял, название Virgin мы придумали однажды вечером, когда обсуждали создание музыкального магазина.
Оно сразу понравилось нам по многим причинам. Не последней было то, что даже после разнузданных 60-х оно все еще звучало немного рискованно.
Слово Virgin несло в себе свежий, сексуальный дух; оно говорило о том, что мы новички в музыкальной индустрии и в мире бизнеса в целом. Мы написали его с заглавной V – этот неразборчивый автограф стал основой для логотипа Virgin.
Название оказалось удачным в силу разных факторов: оно было уникальным, поэтому его всегда узнавали; оно было запоминающимся, но не относилось ни к одной отрасли или региону; и соответствовало бренду, который мы со временем создали. Нам повезло. Сегодня за разработку, тестирование и доработку бренда и логотипа некоторые предприниматели платят специалистам по брендингу кучу денег – но и это не гарантирует успеха. Любой предприниматель, который ищет имя для своей компании, должен внимательно обдумать, можно ли будет его легко связать с будущими продуктами и услугами. Название Virgin Records хорошо сработало в индустрии развлечений, но в 1984 году мы не были уверены в успехе, когда рисовали наш логотип на хвосте единственного «Боинга-747» Virgin Atlantic Airways. Он выделялся – к тому времени мы уже выбрали наш необычный оттенок красного.
Не всем это понравилось. Дэвид Тейт, один из основателей авиакомпании, попортил мне нервы. Он заявил: «Никто не будет летать авиакомпанией, которая в глазах людей навсегда останется новичком». Но я уперся рогом и настоял, что это лучше, чем British Atlantic Airways (это был другой вариант названия), упирая на то, что миру не нужна еще одна BA.
Вскоре благодаря своему новаторскому подходу, высокому качеству обслуживания и огромной добавленной стоимости Virgin Atlantic вышла в лидеры рынка. Наша реклама всегда была яркой, непочтительной, самокритичной и веселой. Как мы тогда говорили: «С таким именем, как Virgin, невозможно относиться к себе серьезно!» Новости разлетелись быстро, и успех авиакомпании способствовал расширению семьи компаний под брендом Virgin в разных странах мира.
Итак, давайте вернемся к названию Virgin Blue. В 1850-е годы в Австралию в надежде заработать состояние на золотых приисках хлынула огромная волна переселенцев. Ирландские иммигранты, многие из которых были рыжеволосыми, вскоре завоевали репутацию пьяниц и драчунов. Драка на местном жаргоне называлась «синькой» (blue). Когда мимо проходил рыжеволосый ирландец, люди говорили: «Вон идет синий». И до сегодняшнего дня австралийцы нередко называют своих рыжеволосых друзей «синими», поскольку этот жаргонизм стал синонимом таких слов, как «парень», «приятель» или «товарищ».
В 2000 году, когда мы готовились открыть авиакомпанию в Австралии, австралийский руководитель во время своего пребывания на Некере сказал мне: «А почему бы не назвать ее Virgin Blue?» Он предположил, что австралийцы свяжут нашу самонадеянность и красный логотип с названием Virgin Blue. Чтобы подчеркнуть игру слов, мы покрасили наши самолеты в ярко-красный цвет. После успешного старта на родине Virgin Blue стала международной авиакомпанией, и сегодня ее самолеты летают на Ближний Восток, во многие страны Тихоокеанского региона и Северную Америку – туда, где игра слов непонятна. Поэтому в 2011 году мы переименовали Virgin Blue и другие авиакомпании в регионе, объединив их под флагом Virgin Australia.
Если у вас проблемы из-за названия – возможно, потому, что компания разрослась в разных направлениях, – не паникуйте. Попробуйте найти другие решения; обдумайте включение старого названия в новое. Это может стать прекрасной возможностью привлечь внимание прессы – расскажите журналистам о своих планах и ценностях переименованного бизнеса.
Название «Соскользнувший диск» (Slipped Disc) было смешным и вполне подходящим для студии звукозаписи. Однако не уверен, что оно подошло бы авиакомпании или фитнес-клубу!
Хотите быть СЕО?
Осторожно: желания иногда исполняются
Нет ничего лучше первых дней амбициозного стартапа. Это высший сорт и высший риск; все делятся своим опытом, и благодаря этому все на подъеме. Атмосфера сплоченности придает сил выстоять в самые изнурительные дни. Ваша команда никогда не будет работать больше, чем в этот период.
Этап запуска – лучшее время, чтобы решить, годитесь ли вы на должность CEO. У предпринимателей есть энтузиазм, благодаря чему и возникает компания. Они способны разглядеть благоприятную возможность там, где никто ее не видел. Но не все они грамотные руководители. Чтобы у компании было будущее, важно понимать ее слабые стороны.
Ваш бизнес окрепнет, и вас наверняка покинет тот позитивный страх, сопутствовавший дням запуска. Именно в этот момент от вас и вашей команды будет зависеть, сохранится ли мотивация сотрудников. Вам придется принять решение: кто вы? предприниматель или менеджер?
Если решите остаться CEO, то придется выучить азы работы во всех областях. Срезать углы нельзя – потребуется много терпения и труда. Когда Бретт Годфри был CEO Virgin Blue (ныне Virgin Australia), он настаивал на том, что все топ-менеджеры должны научиться выполнять все виды работ в авиакомпании, в том числе грузить багаж. (И я тоже. Потом пришлось идти к остеопату!) Нил Беркетт организует недельные «погружения в бизнес» для своих менеджеров в Virgin Media и ставит им сложную задачу, которую они должны выполнить во время «учений». Такой подход позволит правильно делегировать полномочия, когда бизнес начнет расти. Когда люди придут к вам с проблемами, вы сможете дать им дельный совет: вы по опыту знаете, как работает ваш бизнес.
Вы также должны подписывать чеки и проверять счета по крайней мере раз в полтора месяца; скоро вы узнаете, куда идут деньги, как они обращаются в вашей организации и на что их тратят. Ознакомившись с ежедневными расходами компании, вы удивитесь: «За что мы платим?» Может быть, вам удастся значительно снизить расходы. Даже после образования Virgin Group я делал это многие годы: в течение месяца каждые полгода подписывал все исходящие чеки и просил наших управляющих директоров следовать моему примеру.
А главное, менеджер должен быть хорошим психологом со своим методом организации большой группы людей и борьбы с растущим давлением развивающегося бизнеса.
В период запуска оцените собственные сильные и слабые лидерские качества; узнайте честное мнение своих ближайших соратников о том, как вы справляетесь с работой. Продумайте, как вдохновлять и мотивировать отдельных людей к сотрудничеству и действиям.
Необходимо великодушие, чтобы честно судить о заслугах и ограничениях людей и доверять им ответственность. Оптимизм, открытость возможностям и уверенность в себе – качества хорошего менеджера. Одни люди обладают ими в большей степени, другие – в меньшей. А вы?
Вы пробуждаете в людях хорошее? Великие менеджеры редко критикуют членов своей команды. Растениям нужна вода, а людям – поощрение: тогда они смогут расти и процветать. Работнику, который совершил серьезный просчет, не обязательно об этом говорить. Менеджеру следует сосредоточиться на том, чтобы помочь ему извлечь урок из своей ошибки и восстановить доверие.
А вы признаете свои ошибки, извиняетесь за них? Вы удивитесь, насколько люди ценят это качество в своих руководителях и сколь многому они могут научиться на опыте своего менеджера. Умение признавать свои ошибки и обсуждать их необходимо, это требует мужества. Если вы повысили человека в должности, а он не справляется, вам следует обсудить с ним проблему, признать свою ошибку, предложить вернуться к прежним обязанностям и помочь в переходе. Далеко не каждый с этим справится.