Расскажите, какую именно поддержку получит проект перемен. Как люди будут мотивированы на реализацию. Какие системы (организационная структура, функциональная структура, система оплаты труда, система документооборота и другие) будут изменены для поддержания проекта перемен.
Постарайтесь развеять опасения людей по поводу грядущих изменений. Оцените, насколько существенно проект перемен повлияет на работу сотрудников в процессе его внедрения, какую процентную часть рабочего времени он отнимет сейчас, что изменится после его успешной реализации. Расскажите, о каких сложностях и рисках вы уже знаете, что сделали или запланировали, чтобы снизить их негативное влияние.
Расскажите о тех, кто будет вести проект перемен, кто его разрабатывает, о проектной команде. Ведите за собой, станьте лидером. На собственном примере демонстрируйте готовность идти до конца. Пусть вашим девизом станет фраза «Мы сможем с этим справиться!».
Это те самые вещи в кратком и сжатом виде, которые сотрудникам важно услышать, знакомясь с проектом перемен, чтобы отношение к нему было настолько позитивным, насколько это возможно в данный момент.
Проясняйте цели проекта перемен для сотрудников всех уровней
Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.
Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы. Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.
В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-х годах прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.
Идея заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации.
Классический пример – насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности. Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.
Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.
Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.
Не отрицайте слухи
Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.
Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию.
Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.
Говорите о предстоящих трудностях
Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.
Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей, чтобы не пугать их, вы можете повредить своей репутации.
Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, преувеличат их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.
Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления.
Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.
Обращайтесь к успешному опыту других компаний
Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.
Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.
Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, а также о том, как они были преодолены.
Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.
Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения.
Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.
Обосновывайте целесообразность предлагаемого способа внедрения изменений
Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший способ завоевать доверие людей.
Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.
При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.
Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно – поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений.
Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.
Рассказывайте о проекте перемен при каждом удобном случае
Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению: если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок.
Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести до сотрудников информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера.
Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести до сотрудников информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера.
Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.
Представьте сотрудникам ответственного за проект перемен
Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.
Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас.
Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.
Учитывайте мнение сотрудников о предстоящих переменах
Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. Напрасно: люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.
Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.
Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.
Давайте сотрудникам официальную точку зрения на перемены как можно быстрее
Руководитель склонен считать, что перемены начнутся только тогда, когда он сообщит о них. Это не так. Информация обязательно просочится, и если официальная версия событий не будет дана людям как можно скорее, они придумают свою.
Как показывает опыт, еще до начала работы по внедрению перемен почти в половине случаев о них становится известно по неформальным каналам, и сопротивление возникает заранее. За это время сотрудники успевают сформировать свое отношение к проблеме.
Человек достаточно быстро формирует свое мнение по любому вопросу. И всего за несколько дней это мнение становится устойчивым и твердым как цемент. Неделя с того момента, когда вы приняли решение о переменах, – и вам придется работать со сложившимся отношением ваших сотрудников к переменам.
Вы должны дать людям официальную точку зрения на внедряемые перемены как можно раньше – в течение нескольких часов (максимум нескольких дней) с момента принятия решения об изменениях и создания плана.
Гораздо легче сформировать правильное отношение к переменам с самого начала, чем корректировать уже сложившееся мнение. Это тот самый случай, когда строить легче, чем ломать.
Обосновывайте необходимость перемен внешними объективными причинами
Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.
Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.
Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – это абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.
Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.
Доносите информацию о переменах в простой форме
Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто – значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах.
Любой разговор о переменах – это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат.
Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.
Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:
• каковы цели перемен;
• каким образом они будут достигаться;
• что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;
• что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.
И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».
Это можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же). Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации – тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.
Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Это может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное! Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако похоже, что это работает. Ведь во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением.
Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, тем быстрее сотрудники с вами согласятся.
Приводите примеры из чужого опыта
Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.
Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высокое.
Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место. Говоря о переменах, приведите пример из практики других компаний. Расскажите о том, что плохого случилось в фирме, которая предпочла не внедрять перемены. Приведите пример того, как другая фирма избежала печальных последствий, пойдя по тому пути, который предлагаете вы.
Если аудитория уяснит, что нечто подобное уже случалось с другими и имело определенные последствия, ей проще будет понять и принять ваше решение.
Начинайте сообщение о переменах с утверждений, с которыми аудитория согласится
Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно.