Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз 5 стр.

Чтобы определить, где работать, нужно выполнить несколько основных действий. Во-первых, нужно четко очертить рынок, скептически изучив его привычные границы. Подробный анализ отрасли может привести к удивительным открытиям, которые окажут непосредственное влияние на стратегическое направление компании. Например, немецкая железнодорожная компания Deutsche Bahn теперь может более эффективно конкурировать с авиаперевозчиками, так как сумела правильно определить границы рынка перевозок на средние расстояния, включающего в себя не только высокоскоростные поезда, но и короткие перелеты[28].

Затем необходимо определить и понять сегменты отрасли. Многие компании по умолчанию пользуются сегментацией, основанной на легкодоступных данных, существующих продуктовых категориях, границах подразделений или демографических показателях, но хороший анализ не ограничивается этими удобными вариантами и предполагает определение факторов, оказывающих реальное влияние на спрос, или естественных границ конкуренции. Например, международный производитель алкогольных напитков Diageo сегментирует клиентов не по собственным подразделениям или основным демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (при участии многих людей на вечеринках и в ночных клубах) до индивидуальных (небольшие объемы). Такая сегментация позволяет Diageo позиционировать свои бренды точнее и эффективнее: например, шотландское виски премиум-класса часто позиционируется так, чтобы ориентироваться на светские мероприятия с небольшим объемом потребления алкогольных напитков или индивидуальное потребление, а водка, например Smirnoff – на большие и шумные вечеринки[29].

Последний шаг – объективное определение того, какие сегменты являются привлекательными. Для того чтобы сформировать целостное и дальновидное представление о ситуации, в анализ должны быть включены не только такие количественные показатели, как прибыльность и темпы роста, но и качественные – например, препятствия к выходу на рынок, интенсивность конкуренции и рыночные позиции поставщиков и клиентов. Не стоит прельщаться возможностью использовать те данные, которые у вас уже есть, или собирать подтверждающую информацию о сегментах, в которых вы уже присутствуете. Иначе вы рискуете навсегда остаться в текущем положении.

Huawei Technologies, один из ведущих производителей телекоммуникационного оборудования с годовым объемом выручки около 40 млрд долл. США, последовательно наращивает масштаб своей деятельности, тщательно выбирая, на каких рынках вести бизнес[30]. Го Пин, один из сменяющих друг друга генеральных директоров Huawei, рассказал нам, что стратегия фирмы «полностью сосредоточена на выборе позиции». Сначала Huawei стремился занять доминирующее положение в относительно малонаселенных провинциях Китая, где было меньше конкуренции со стороны крупных соперников. Затем, по мере укрепления своих позиций, компания переместилась в быстрорастущие, но при этом отличающиеся более высоким уровнем конкуренции городские центры. И только когда фирма стала достаточно влиятельной, она начала работать за границей – сначала на развивающихся рынках, таких как Бразилия, Россия и Таиланд, а затем в странах первого мира – Великобритании, Франции и Канаде[31]. Го Пин объясняет: «Мы выигрываем за счет масштаба, поэтому сначала наша фирма развивалась на крупных рынках с низким уровнем конкуренции, а затем вышла на более развитые рынки». Следуя той же логике, сначала основной продукцией Huawei было телекоммуникационное оборудование – компания обслуживала крупных провайдеров, таких как Vodafone, British Telecom, Т-Mobile и Bell Canada[32]. И лишь недавно Huawei начал продавать потребительские товары, поставляя телефоны на неосвоенные рынки, где можно занять доминирующее положение – не только в Китае, но и в некоторых странах Африки[33].

На любом классическом рынке существует три источника преимуществ: размер, дифференциация или более высокий уровень квалификации, чем у конкурентов. Но рынок, привлекательный для одной группы, необязательно должен быть привлекательным для другой. Привлекательность рынка для вашей компании зависит от того, как ее конкурентоспособность соотносится с основами конкуренции на данном рынке. Соответственно, сначала нужно определить основы конкуренции.

Чтобы понять, в чем они заключаются, нужно изучить, как рентабельность зависит от доли рынка. Эта взаимосвязь поможет вам понять правила игры. Наличие прямой положительной корреляции между долей рынка и рентабельностью укажет на то, что движущей силой на этом рынке, скорее всего, стал объем или масштаб. В противном случае рынок можно завоевать путем дифференциации в отдельных областях или путем наращивания масштаба на местных географически ограниченных сегментированных рынках. В худшем случае рынок находится в тупике, страдает от обесценивания некогда уникальных предложений и – одновременно с этим – высокой стоимости выхода, и в таком случае он не является привлекательным ни для кого (рисунок 2–2).

Рынки, на которых преимущество обеспечивается за счет объема, сегментации или специализации, на первый взгляд могут показаться привлекательными. Однако победа на них достигается разными средствами. Компаниям необходимо понять, откуда берется прибыль, чтобы определить, могут ли они (или кто-либо еще) выиграть в этой игре.

На последнем этапе анализа компания определяет свои возможности для получения преимущества. Другими словами, вы решаете, за счет чего постараетесь опередить конкурентов: масштаба, дифференциации или квалификации.

Компания, входящая в число крупнейших на данном рынке, может сделать ставку на масштаб. Но для тех, кто не входит в первую тройку, цена победы может оказаться запредельно высокой даже при значительных инвестициях. Более слабые игроки иногда выигрывают, например, если конкуренты отвлекутся на что-то другое, но Брюс Хендерсон рекомендовал избавляться от «комнатных собачек», занимающих небольшую долю на рынках с невысоким темпом роста. Он продемонстрировал, что стабильные конкурентные отрасли, как правило, в конце концов достигают состояния, в котором прибыльными могут быть только три универсальных игрока[34]. Джек Уэлч из GE установил еще более высокую планку: во всех отраслях, в которых компания присутствует, она должна занимать или первое, или второе место[35].

Чтобы сохранить конкурентное преимущество, основанное на размере, необходимо жестко отстаивать свою долю рынка. Однако обеспечение роста только ради самого роста – это спорный подход, так как преимущество масштаба может в итоге оказаться неустойчивым. Крупные компании далеко не всегда могут похвастаться низкими издержками, особенно если они не способны извлекать выгоду из своего масштаба путем активного повышения операционной эффективности. Хендерсон подчеркивал: «Такие наблюдаемые или предполагаемые сокращения расходов при увеличении объема необязательно происходят сами по себе. Они в значительной мере обеспечиваются компетентным менеджментом, который активно ищет новые пути снижения расходов при увеличении объемов. Поэтому эту взаимосвязь можно назвать стандартной, но необязательной»[36].

При отсутствии эффекта масштаба привлекательной альтернативой может быть дифференциация, особенно если целевой нишевый сегмент обладает значительным размером, а продукт – достаточной уникальностью, чтобы избежать конкуренции со стороны более массовых и дешевых производителей. Для успешной дифференциации необходимо предложить покупателям в нишевом сегменте такой продукт, который будет достаточно ценным и будет в достаточной степени отличаться от других. При этом «отличие от других продуктов» не означает новинку ради новинки, поскольку нежелательный дополнительный функционал может увеличить степень сложности и затраты. Это означает, что товар должен быть уникальным и успешно соответствовать предпочтениям конкретных потребителей. Нишевым игрокам необходимо как можно более эффективно открывать, разграничивать и удовлетворять эти пока еще не выявленные потребности, характерные для конкретного сегмента, и при этом обеспечивать возможности для защиты своих позиций. В качестве примера можно привести компании по производству спортивной верхней одежды. Они производят одежду со специальными функциями для любителей активного отдыха и поэтому успешно выдерживают конкуренцию в безжалостном мире моды.

Наконец, компании могут даже выиграть от недостаточного масштаба в трудно дифференцируемых категориях, сосредоточив внимание на развитии и применении более высокой, чем у конкурентов, квалификации. Это должны быть такие навыки, которые сложно воспроизвести (неповторимые и незаменимые), которые отличаются значительной степенью дифференциации (являются редкими) и которые актуальны для клиентов (являются ценными). Хороший пример применения такого подхода – это компания Procter&Gamble под управлением А. Дж. Лафли. Р&G опирается на свои традиционно сильные функции маркетинга и управления цепочками поставок для того, чтобы занять прочное положение в новых для себя категориях (таких как освежители воздуха и бритвы), и добилась высоких показателей роста и рентабельности во всех подразделениях на многие годы[37].

Mahindra – индийская диверсифицированная международная компания с выручкой 16,7 млрд долл. США – ведет бизнес в восемнадцати секторах и достигает конкурентного преимущества путем строгого следования классической стратегии, в рамках которой основное внимание уделяется позиционированию и масштабу[38]. В некоторых категориях, таких как бизнес по производству тракторов, Mahindra занимает лидирующее положение и, соответственно, получает преимущество за счет масштаба. Но в других подразделениях компания выигрывает за счет специализации и нишевого позиционирования. Ананд Махиндра, председатель правления Mahindra, поясняет: «У нас нет единого цельного представления о том, как мы будем работать. Мы стремимся достичь лидерства в своем сегменте, но возникает вопрос: «Как определить свой сегмент?»»

Например, в автобизнесе (и многих других подразделениях) Mahindra придерживается нишевой стратегии, лидируя в четко определенном сегменте рынка. Махиндра отметил: «Мы второй по величине игрок автомобильного рынка Индии, но в мировом масштабе наша компания очень мала. Поэтому на мировой арене мы решили работать только в сегментах «паркетников» и внедорожников, где мы обеспечиваем дифференциацию и создаем эффект масштаба, опираясь на операционный отдел во всех подразделениях автобизнеса». Похожей логике компания следует и в направлении ИТ: «Нас не интересует абсолютное превосходство с точки зрения масштаба: мы хотим найти три-четыре области, где сможем быть доминирующим игроком, например в телекоммуникациях, и выигрывать в этих областях».

Планирование

Mahindra разрабатывает надежные подробные планы и бюджеты, обеспечивающие выполнение стратегий каждого подразделения, при помощи новаторского многостадийного подхода, основанного на принципе критической оценки и защиты выдвигаемых предложений. В годовом цикле планирования Mahindra принимают участие все восемнадцать подразделений, начиная с уже сформировавшегося бизнеса по производству тракторов и заканчивая новым сегментом логистики. Сначала, в октябре, в каждом секторе проводятся «стратегические военные советы». Руководство сектора выносит проект стратегии на обсуждение, а члены группы по стратегии Mahindra, выполняющей функции внутреннего консультанта, выступают в роли оппонентов, задавая одиннадцать контрольных вопросов из специального списка. Затем в том же месяце Mahindra приглашает пятьсот лучших менеджеров компании на слет, во время которого обсуждаются будущие тенденции, темы и задачи. Это упражнение стимулирует и подкрепляет процесс создания стратегии. После этого, в феврале, каждое подразделение проводит собственный «бюджетный военный совет», на котором центральное руководство в сотрудничестве с менеджерами подразделений устанавливает контрольные точки сбалансированной системы показателей. Ананд Махиндра подчеркивает прозрачность и подотчетность: «Эти планы проработаны в мельчайших подробностях, и даже отдельные цеха могут проследить связь своей работы с общим годовым бизнес-планом». И, наконец, на «операционных военных советах», проходящих несколько раз в год, руководство контролирует выполнение бюджета и плана подразделениями.

Важно, что компания осознает существование различий между разными направлениями бизнеса. В частности, Mahindra использует разные методы планирования на разных этапах жизненного цикла. Для зрелых предприятий, отличающихся большей предсказуемостью, планы могут быть относительно жесткими, а для более новых – более гибкими: их дорабатывают по мере накопления опыта. Управление новыми бизнесами строится более автономно, с использованием внутренней венчурной модели. Мы подробнее рассмотрим различные подходы к разработке стратегии в последующих главах, посвященных стратегии адаптации и амбидекстрии.

Опираясь на результаты рыночного и конкурентного анализа, компании могут определять стратегические направления и цели, прогнозировать изменение условий, фиксировать свои намерения и разрабатывать подробные планы действий. Затем на основании этого плана они могут устанавливать операционные контрольные точки, необходимые для достижения целей. Поскольку большинство менеджеров, скорее всего, хорошо знакомы с классическим планированием бизнеса (или думают, что знакомы), мы подробно обсудим, что может сделать эти широко используемые способы планирования более или менее эффективными.

Как правило, процессы планирования со временем становятся чрезмерно сложными, превращаются в ритуал и теряют эффективность. Смысл планирования вовсе не в том, чтобы постоянно подтверждать и слегка корректировать принятые ранее бюджеты. Здоровый процесс планирования, наоборот, должен быть ориентирован на поиск неожиданных открытий, учитывать специфику бизнеса и подстраиваться под меняющиеся условия.

Успешные классические компании не позволяют краткосрочным результатам становиться основным предметом планирования. Если процесс планирования неэффективен, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных целях и способах их достижения, теряя из виду общее направление развития компании в долгосрочной перспективе. Напротив, в хорошо составленном плане краткосрочные цели и обязательства естественным образом вытекают из долгосрочной перспективы.

На примере Mahindra мы видели, что ключевой составляющей эффективного процесса стратегического планирования может стать обсуждение, в котором допускаются и учитываются все имеющиеся мнения. Следовательно, живые дискуссии и культура, в которой ценится собственная точка зрения, являются неотъемлемыми элементами успеха. Жесткие шаблоны и рутинные процедуры не могут заменить живого общения, а сложность процессов не должна приводить к вытеснению или размытию таких возможностей.

Процесс планирования не должен по умолчанию ограничиваться фиксированным годовым циклом и трех– или пятилетним горизонтом; он должен отражать конкретную среду, в которой работает компания, и скорость ее изменения. Рассмотрим, как подходит к планированию нефтехимический гигант Shell. В корпоративном центре работает специализированная группа прогнозистов, составляющая план на целых восемьдесят лет вперед. Председатель совета директоров компании Йорма Оллила пояснил: «Разумеется, мы пристально отслеживаем экономическую ситуацию в краткосрочной перспективе, но развитие мы рассматриваем с точки зрения долгосрочной стратегии»[39]. Однако даже Shell корректирует свои планы в случае существенного изменения обстоятельств, как это было в 2013 году, когда стало известно о проблемах с проведением разведки и добычи на месторождениях сланцевого газа и в Арктике. В отчете компании об устойчивом развитии за 2012 год сказано: «Мы учитываем уроки, извлеченные из этих событий, при разработке планов на будущее»[40].

Главная ценность плана заключается в том, что он помогает проложить предсказуемый путь к достижению конкурентного преимущества. Но, как показано далее на примере Mylan, план также может, как это ни парадоксально, служить хорошей основой для управления в условиях умеренной неопределенности. Это управление осуществляется двумя основными способами. Во-первых, осознание и структурирование того, что может быть спланировано, позволяет обеспечить достаточную свободу действий и сосредоточиться на менее предсказуемых или менее динамичных аспектах бизнеса. Во-вторых, тщательный анализ предположений, заложенных в стратегический план, позволяет менеджерам эффективнее реагировать на неожиданные события. Подобные эмергентные стратегии могут даже противоречить плану, опираясь при этом на ту же аналитическую базу, которая легла в основу его разработки.