Когда компания молода, она организована вокруг людей. Вы смотрите на нее через призму персонала, и поэтому в пору молодости компании ее структура кажется очень гибкой. Когда компания разрастается, сотрудников в ней становится больше, и вы можете уже не знать, кто за что отвечает, потому что все вовлечены во все процессы. Подходящая аналогия здесь – дети, играющие в футбол.
Они гоняются за мячом, подобно стае саранчи. Но наступает время, когда нужно сказать: стоп, ты пойдешь на левый фланг, ты – на правый, ты будешь защитником и т. д. Должна быть система. Поэтому, когда компания становится большой, вам нужно организовывать людей вокруг структуры, а не наоборот. Это очень сложно, и президенту сделать это в одиночку практически невозможно – ему нужна помощь со стороны. Как же организовать людей вокруг структуры? Прежде всего – на время забудьте о людях и задайте себе два вопроса: что нужно компании и что нужно рынку? А уже после того, как вы определитесь со структурой, спросите себя: какие люди нам нужны, кого нам не хватает? Этот подход – прямо противоположен тому, что зачастую делают.
На какой период была рассчитана оргструктура в «Европродукте»? Нужно ли будет ее изменять?Моя методология предполагает, что структура компании может оставаться неизменной не более чем три года. Я предпочитаю менять ее каждый год. Потому что, когда компания развивается, ее структура – как штаны ребенка, которые через три месяца ему становятся малы, а через год он из них напрочь вырастает. То же самое со структурой – компания вырастает из нее, поэтому ей нужно все время изменяться. Но это уже не крупные перемены, а всего лишь постоянная адаптация.
А можно ли предвосхитить, какой должна быть структура, скажем, через два года?Нет, потому что она все время развивается. Вы не можете знать наверняка, какой она станет через два года. Вам нужно изменять свои планы, адаптировать структуру к изменяющемуся рынку. Вы не можете сказать: через два года наша структура будет такой, – вы просто не можете этого знать!
Сложно ли проходила реструктуризация в «Европродукте»?Не очень, потому что эта компания уже не первый раз перестраивает свою структуру. Люди привыкают изменяться. Я приведу аналогию. Если вы захотите посадить большое дерево – это будет очень сложно, практически невозможно. Вы можете посадить только маленькое дерево. Но некоторые люди хотят купить сразу большое дерево, они не хотят ждать 20 лет. И кто-то в Калифорнии придумал, как это можно реализовать. Нужно взять молодое деревце и пересаживать его каждый год. После 10 лет дерево привыкнет. То же самое справедливо и для компании. Первый раз, когда вы проводите изменения, люди боятся, они не верят вам. Во второй раз – немного проще, в третий – все в порядке. Люди привыкают. Вам нужно адаптировать структуру каждый год и менять ее каждые три года, потому что рынок и его потребности меняются. Через три года вы уже будете совсем в другом бизнесе. А если спохватитесь через пять лет, то может оказаться, что уже поздно. Чтобы избежать такой ситуации, нужно каждые три, максимум пять лет останавливаться и думать: в каком бизнесе мы сейчас? И как его нужно организовывать? Поэтому мой совет: значительные изменения – каждые три года, маленькие – каждый год. Это дает сотрудникам надежду, уверенность в завтрашнем дне. А если у людей нет надежды – у компании серьезные проблемы.
Зависит ли оргструктура от жизненного цикла?Да. Выстраивая структуру компании, нужно также обращать внимание, на каких этапах жизненного цикла находятся ваши центры прибыли. Например, вам надо убедиться, что у вас нет «новорожденного» подразделения, отчитывающегося перед старыми или быстрорастущими, – иначе оно не выживет. Стоит также оценить, какие подразделения находятся на стадии «расцвета». Организовывать ваши центры прибыли нужно в зависимости от их жизненного цикла.
Как построить компанию, чтобы она всегда оставалась молодой?Использовать теорию жизненного цикла и следить за тем, чтобы ваши центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда «умирающие» бизнес-единицы будут сменяться новыми, а компания – сохранять свою молодость.
Я использую в качестве аналогии фотографию большой семьи. Возьмите любую страну – в Африке, Азии, Европе или Америке, – такие фотографии везде одинаковы. В центре – бабушки и дедушки, сзади – взрослые сыновья и дочери, спереди – дети. Точно так же надо организовать и компанию: четко определить места для поколений. Здесь – «аристократия», здесь – «юность». Подразделение, находящееся на стадии «юности», приносит прибыль (достаточную, чтобы обеспечить себе безубыточность), а за счет тех, что находятся на этапе «расцвета» (за счет генерируемой ими прибыли), можно создавать новые подразделения. В этом случае у вас будет целый портфель центров прибыли, и если вы будете управлять ими корректно, то сможете всегда быть на этапе расцвета.
Есть ли какие-то реструктуризационные табу?Проводя реструктуризацию по методологии Адизеса, мы не оставляем в одной коробке кота и сыр. Мы не хотим, чтобы отдел контроля качества отчитывался перед производством. Или чтобы аудит отчитывался перед бухгалтерией. Когда вы выводите на рынок новый продукт, вам нужна обратная связь – чтобы узнать, как его воспринимают потребители. Но я не хочу, чтобы обратную связь получали только производство или продажи. Потому что они будут пытаться защитить себя. Это как врач – он может сделать ошибку, но вы, скорее всего, не узнаете об этом. Я считаю, что обратную связь должен получать отдел маркетинга. Вам нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов – это первое табу. Второе – не объединять подразделения, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задачах.
НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ, ЕСЛИ У ЛЮДЕЙ НЕТ ПОЗИТИВНОГО ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО КОМПАНИИ
Третье – никогда не начинайте реструктуризацию, если у людей нет позитивного видения будущего компании. Даже не думайте начинать, пока в комнате для совещаний нет воодушевления и уверенности – а есть страх. Не проводите реструктуризацию, если в компании есть страх, – это табу. Мы всегда стараемся осуществлять изменения с воодушевлением. Если вы посмотрите на компанию во время реструктуризации, вы увидите много улыбок. В качестве аналогии я использую торт. Представьте себе детей, которые сидят за столом и ссорятся, кому достанется самый большой кусок. Если торт уменьшится, они будут ругаться еще сильнее. Поэтому я не начинаю делить торт до тех пор, пока в их представлении он не начнет увеличиваться. Прежде чем приступить к реструктуризации, создайте атмосферу надежды, веры, воодушевления – или не начинайте вообще. И последнее табу – не беритесь за реструктуризацию, пока для нее не придет время. Последовательность очень важна. Есть такая шутка: «Чихнуть, а потом вытереть нос – это хорошая последовательность». Однако многие менеджеры сначала вытирают нос, а потом чихают. Это последовательность неправильная. Поэтому в первую очередь надо создать особый климат, чтобы у всех было ощущение – «нам нужны изменения». Когда появится картинка будущего – можно начинать. А без соблюдения последовательности можно добиться эффекта, прямо противоположного желаемому.
Переход от предпринимательского менеджмента к системному Критический возраст Автор Анна Власова
На принципе цикличности построены многие теории – от развития Вселенной до эволюции человеческой жизни, и менеджмент – не исключение. Каждый, кому доводилось руководить компанией в эпоху перемен, наверняка замечал сходство процессов, протекающих в живом организме и в организации.
Идея жизненных циклов в развитии компаний, принадлежащая Ицхаку Адизесу, интересна возможностью применения в наших реалиях.
Естественно, закономерности жизненных циклов организации наблюдаются и в отечественном бизнесе. Изменения лидерского стиля, управленческой компетенции и партнерских отношений на разных этапах развития бизнеса становятся очевидными каждому, кто часто общается с владельцами и руководителями компаний. Согласно теории Ицхака Адизеса, функционирование организации невозможно без управленческих ролей-«витаминов»: Р (продуцирования) и А (администрирования), действующих в краткосрочном периоде; а также Е (предпринимательства) и І (интеграции) – в долгосрочном периоде (рис. 1). На разных этапах жизненного цикла здоровье компании зависит от сбалансированности этого «витаминного» комплекса, то есть наличия в соответствующем количестве тех или иных ролей в управлении. И в данном случае нет ничего уникального в нашем менеджменте; игнорирование законов развития организаций – это те грабли, на которые мы постоянно наступаем.
Рис. 1. Роли, необходимые организациям на разных этапах жизненного цикла
Управленческий авитаминоз
Для многих молодых компаний, появившихся на рынке 15–20 лет назад, сегодня актуальна проблема несоответствия предпринимательского стиля управления, характерного для начального этапа развития, новым задачам, обусловленным ростом рынка, конкуренции и самих компаний. На этапе становления любого бизнеса (назовем его предпринимательским; рис. 2) руководители (зачастую они же и собственники) задумываются над тем, какой продукт производить, какую услугу предлагать и что сейчас актуально. Это вопрос результативности бизнеса – ценится умение вовремя и к месту делать правильные вещи. Доля условно постоянных расходов в таком бизнесе минимальна, все идет с колес, маржа делится быстро и легко. Обучению, развитию, отношениям не придается особое значение. Все просто: кто продает, тот зарабатывает.
Рис. 2. Балансирование целей результативности и эффективности в постоянном развитии
Со временем непонимание происходящего провоцирует конфликты. Например, некоторые собственники, предвидя будущие изменения, уже на этом этапе приглашают в компанию маркетологов, менеджеров по персоналу, финансистов и других функционеров. Появление новых людей, не задействованных в непосредственных продажах, вызывает у ветеранов циничное недоверие. С другой стороны, не каждый приглашенный специалист понимает специфику данного этапа бизнеса, а если и понимает, то не может приспособиться к реалиям, адаптировать свой инструментарий к потребностям компании, наладить отношения партнерства, помощь продажам, создание задела на будущее. Вместо этого он требует к себе внимания и уважения, нагружает коллег профессиональной терминологией, тянет одеяло бюджета на себя. Переход к системному управлению – самый тяжелый период в жизни любой организации. Не всегда он заканчивается успешно. Я знаю немало случаев, когда отечественные компании при переходе к системному менеджменту вынуждены были продавать значительную долю в бизнесе транснациональным гигантам с большим опытом профессионального управления и подготовленными мобильными командами для масштабной реструктуризации. К сожалению, не так много примеров обратных, когда отечественные компании, не сбавляя темпы развития, покупали бизнес и развивали его, используя самостоятельно наработанные системы менеджмента. Или с привлечением высокопрофессиональных управленческих команд, консалтинговых компаний реструктуризировали собственное дело. Владельцы многих так называемых холдингов, по сути – разрозненных бизнесов, в момент их разрастания до точки неуправляемости зачастую также принимают решение о создании управляющих компаний, потому что предпринимательский характер их руководства начинает тормозить работу, а то и вредить бизнесу.
Некоторые банки при попытке перейти к системному менеджменту поняли, что компетенции их руководителей и предпринимательский стиль управления не позволяют этого сделать. Поэтому они использовали предпринимательский стиль для захвата как можно большей доли рынка и последующей продажи бизнеса. Объясняется это тем, что смена команды в расчете на перспективу может быть опасна в краткосрочном периоде, и не всякий собственник способен решиться на это. В данном случае частичная смена вряд ли поспособствовала бы ожидаемому результату (переходу к системному менеджменту).
Но системный этап неизбежен (иначе неизбежна продажа бизнеса). Он наступает как под влиянием внешних, рыночных реалий, так и под воздействием внутренних факторов – естественного роста компании. После этапа результативности следует этап эффективности. Главный вопрос, который возникает у руководства: как повышать эффективность и какие инструменты для этого использовать? Речь идет об управленческих технологиях, о специализации и профессионализации функций продаж, маркетинга, логистики, управления человеческими ресурсами. О создании более сложных, чем просто линейно-функциональная, структур управления. Здесь многие компании обжигаются, пытаясь что-то изменить. Например, с серьезными намерениями приглашают консультантов, команда топ-менеджмента вырабатывает видение, ценности, даже стратегию. Под эту стратегию создают управленческие hard-технологии – прописывают оргструктуру, бизнес-процессы. Однако все это остается на бумаге, потому что любая hard-технология имеет, кроме плюсов, еще и минусы, а эти минусы могут быть нивелированы только управленческими soft-технологиями, такими как лидерство, организационная культура, работа в команде, стиль управления и т. п. Такими инструментами не все умеют пользоваться. Нужны время, воля и значительные усилия сверху, а также инициатива и желание снизу. Необходимы сознательные изменения, в крайнем случае изменения можно провести быстро, но очень большой кровью – через увольнения ключевых специалистов, привлечение новой команды. Если же в результате подобных перемен в компании по-прежнему звучат фразы «мы зарабатываем, а маркетинг тратит», «почему я должен терять свои бонусы, если это брокеры не растаможили вовремя товар?» или «набрали менеджеров по персоналу, пусть они и мотивируют», то систематизация управления прошла безуспешно. Третий этап, условно названный инновационным, требует от менеджмента прорывных идей. С его наступлением рынок, как правило, перестает расти экстенсивно. Рост может наблюдаться, но темпы стабилизируются и даже снижаются. Руководство сосредоточивается не на текущих планах (поддерживающих целях) – оно все больше нацелено на решение проблем и внедряет проекты (реализует инновационные цели). Если провозглашенные приоритеты развития и стратегические инициативы на практике не находят поддержки топ-менеджмента, не оборачиваются серьезными изменениями в организационной структуре и не подпитываются существенными инвестициями, то прорыв остается на бумаге. Переход к инновационному этапу в менеджменте (не надо путать с инновационными компаниями, которые строят свой бизнес на инновациях) происходит, как правило, тогда, когда затягивается административный период. Начинается бюрократизация, снижается результативность, и становятся крайне необходимыми революционные меры по дальнейшему развитию компании.
«Стильная» зона комфорта
Стиль управления играет ключевую роль в переходные периоды жизни компании, в том числе и при смене предпринимательского менеджмента системным. Патриция Питчер провела ряд практических исследований, которые доказывают, что цикличность развития бизнеса напрямую связана со стилем менеджмента. На их основании она делает следующий вывод: если в течение семи лет не меняется ни команда топ-менеджмента, ни стиль управления, то происходит спад в бизнесе. Некоторые инвесторы учитывают этот фактор при подборе руководителей. Например, иностранный инвестор, выкупивший одно из наших крупных предприятий, нанял директора сроком на три года. За это время предприятие было поднято с колен, выведено на плановые показатели – объем продаж и долю рынка. Стиль работы можно было назвать авральным, авторитарным, управление – ручным, продажи – агрессивными. Через три года с директором и частью его команды расстались, ко взаимному удовольствию. С новым руководителем заключили контракт на пять лет. Цели перед ним поставили другие, соответственно – и компенсационный пакет определили другой. Новый стиль новой команды можно назвать системным, административным, продажи – в духе CRM. Не исключаю, что лет через пять-семь, когда начнется новый виток развития бизнеса, в эту компанию придет новая команда.
В последнее время в работе наемных топ-менеджеров мне приходится наблюдать два, можно сказать, диаметрально противоположных стиля в управлении: так называемый технократический (с авторитарным уклоном и акцентом на повышении эффективности) и рыночный (с либеральным уклоном и фокусировкой на результативности). Преобладание в руководстве компании приверженцев одинакового стиля, например «технократов», приводит к спаду по причине бюрократизации и застоя, потери рынков и клиентов. Преобладание у руля организации «рыночников» тоже ведет к спаду, только другими путями – через рисковые проекты, перебор кредитов, банкротство. Причины разные, но результат один и тот же.
Смена команд, ротации в соответствии с жизненными циклами – к сожалению, вынужденная мера. Очень редко менеджмент в состоянии изменить свой стиль. Часто первые лица компании, понимая это, вводят в команду новых людей, свежие силы. И здесь хотелось бы отметить еще одно явление, характерное для нашего рынка: «специфический» стиль управления высшего руководства может спровоцировать уход из компании лучших менеджеров и специалистов. А худшие будут держаться за кресло – отсутствие профессиональных талантов компенсируется способностью к выживанию и манипулированию.